岳光輝 向 鵠

（1.國網(wǎng)湖南省電力有限公司，湖南 長沙 410000；（2.深圳市友爾為管理服務(wù)有限公司，深圳 福田 518035）

“三項制度”改革是針對國企的“勞動，人事，分配”三項改革，核心內(nèi)容是 “員工能進能出”“收入能增能減”“干部能上能下”。其本質(zhì)是吸引和保留高端核心人才、激活內(nèi)部組織和最大限度釋放人員工作潛能。

推進“三項制度”改革，是增強國企的企業(yè)活力和競爭力迫切需要，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活高效的市場化經(jīng)營機制的重要舉措，要求健全市場化用工和薪酬分配制度，在收入能增能減方面取得突破，在新增市場化企業(yè)建立管理人員能上能下機制，在改革舉措推進和相關(guān)制度制定過程中堅持企業(yè)與員工共同發(fā)展的原則，堅持市場化、契約化方向，全面落實責(zé)任制。

以上的改革意圖、改革方向和關(guān)鍵措施都是非常合理且十分符合邏輯的，但事實上在執(zhí)行過程中，從實際結(jié)果表現(xiàn)來看，應(yīng)該說還沒有完全達到改革的目的和初衷，主要原因筆者認為有以下幾點：

一、國企的社會責(zé)任成為改革任務(wù)頭上的一把利劍

國企的頭等社會責(zé)任就是維護社會的穩(wěn)定；有資料統(tǒng)計截至2020年11月全國國企員工有4000萬人之多，同時，這批員工也是中國經(jīng)濟穩(wěn)定和增長的基石。如果一項改革沒有取得很好的效果，可能帶來很大的負面作用。國企員工的集中度高，負面情緒也會傳導(dǎo)快，會給改革帶來巨大的阻力。因此，在民營或外資企業(yè)看似很普通的一些改革主措，在國企的推進過程都會是舉步維艱；國企改革在具體執(zhí)行中，各級領(lǐng)導(dǎo)都會是慎之又慎，如果沒有想清楚和周全布置，是不敢輕易推動的；所以說本次改革取得今天的成績是來之不易的；比如：崗位管理行政化、聘任管理契約化、雙向選擇競聘上崗、市場化選人用人、契約化勞動用工、差異化薪酬激勵、全體起立、雙向選擇、全員競聘等等；每項工作開展與效果的取得，都是采用先試點，逐步推廣的思路開展的，因此，改革的進度和效果顯現(xiàn)還不太明顯，遠不及民企的改革來得那樣直接和快速！

二、國企對企業(yè)價值與企業(yè)人價值的認知限制了一些政策制定的想象空間

大家普遍認識，民企大多數(shù)都是白手起家，沒有資源、沒有關(guān)系、沒有政策保護，因此，企業(yè)家和企業(yè)員工共同創(chuàng)造的價值，遠大于企業(yè)天然價值；而國企普遍被人認為有政策、資源和關(guān)系的先天優(yōu)勢，企業(yè)本身的價值，大于企業(yè)人創(chuàng)造價值的作用。事實上，國有企業(yè)一直是國內(nèi)優(yōu)秀畢業(yè)生心中的就業(yè)優(yōu)質(zhì)選擇，只是在近幾年，大型民企如騰訊、華為等才逐步進入國內(nèi)優(yōu)秀畢業(yè)生首選視野。如2019屆清華、北大等全國前十高校畢業(yè)生的心中就業(yè)選擇更偏向于選擇國有企業(yè)，清華大學(xué)占比31.3%，排名第一；北京大學(xué)則以27.14%的占比排名第三。因此，從這個數(shù)據(jù)來看，國企一直是人才的聚集地，從這個意義上來講，國企天然的企業(yè)價值，也是一批批優(yōu)秀人才帶來的。如果在政策制定上不能把人創(chuàng)造價值的作用提升到與民企一樣的認知水平上的話，勢必國企的優(yōu)秀員工在企業(yè)創(chuàng)造價值的動力就會大打折扣，一定要堅信：只有重視員工的價值創(chuàng)造，才能讓國企更優(yōu)秀。

因此，如果國企改革的措施政策制定時有太多的原始假設(shè)，太多的限制條件，勢必會讓改革沒有沖擊力，效果也不會明顯；“古之君王”費盡周折遣人以五百金購得已死的千里馬的故事，也可以給“如何改革生產(chǎn)實際效果”帶來一些思考；有時為了改革取得根本的效果，“矯枉過正”是一個有效手段。

三、改革剛性與柔性兼顧時，更偏重柔性的操作，忽略了政策剛性的作用

調(diào)研發(fā)現(xiàn)國企改革時，比如“能出”，往往只能是等員工觸犯了公司的紅線條款如腐敗等，才是真正能執(zhí)行“能出”，其他時間基本也只能靠員工主動離職時來充數(shù)。相反員工主動離職的一般都是有更好發(fā)展機會的人才，長期這樣下去必然是“該淘汰的沒有淘汰”“不該走的走了”。分析發(fā)現(xiàn)有這樣幾個原因，讓主管們下不去手：1.國企員工一般都是長期在一個企業(yè)工作多年的同事，大家在一起時間久了，有感情，人情世故，低頭不見抬頭見，感情的力量限制了主管們的“狠心”。2.國企員工編制管理較為嚴(yán)格，基本也是一個蘿卜一個坑，沒有及時的源頭活水補充，也是主管們下不了“狠心”的原因。3.國企的經(jīng)營壓力在某種意義上有國家兜底，市場競爭壓力不如私企，人員多一個不多，少一個也不少，國企全員負責(zé)，與自身的利益沒有直接掛鉤，實際也是沒有負責(zé)。

這種局面，很多政策在剛性執(zhí)行上是大打折扣的，講人情，講柔性的成分大于剛性要求。但像民企代表華為20多年來一直堅持員工末位淘汰5%左右的比例，真正讓剛性執(zhí)行成為一種習(xí)慣，同時，每年大量招聘高校優(yōu)秀畢業(yè)生來補充，才真正實現(xiàn)了“跑得最快的獅子才能吃到跑得最慢的羚羊”的理念，使得組織永遠保持奮斗狀態(tài)，企業(yè)的員工活力也是一直保持和被激活！

基于以上主要原因分析，筆者認為如何讓三項制度改革在國企中真正落實和在規(guī)定的工作時間內(nèi)取得明顯的效果；可從以下幾個方面著手：

1.標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的一致性、剛性、可度量性

三項制度改革核心是員工職位“能上”和“能下”，員工收入“能增”和“能減”，員工“能進”和“能出”。如何實現(xiàn)，首先是要有一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)：崗位標(biāo)準(zhǔn)是什么？評價依據(jù)是什么？標(biāo)準(zhǔn)是否簡單且清晰，被大家普遍接受？標(biāo)準(zhǔn)的量化程度越高，被大家理解和接受程度也就會越高。比如制造業(yè)生產(chǎn)員工：在生產(chǎn)線上每天生產(chǎn)的合格產(chǎn)品個數(shù)作為生產(chǎn)線員工計件績效工資的依據(jù)，生產(chǎn)線員工多勞多得，公平合理，收入能上和能下執(zhí)行起來就非常簡單；服務(wù)行業(yè)客戶服務(wù)人員：日接聽和處理的服務(wù)人次及服務(wù)滿意度作為客戶服務(wù)人員工作績效的依據(jù)，也是直接和明了。當(dāng)然，企業(yè)工種中也有一些工作看似無法建立簡單的評價依據(jù)比如開發(fā)人員，每天的工作都是在創(chuàng)新，似乎難以簡單量化和評價；但如果放到一定周期內(nèi)如一個季度或一年的周期內(nèi)，也是可以量化評價的，產(chǎn)品按計劃上市情況和市場表現(xiàn)的情況等都可以作為量化評價的依據(jù)。

這些標(biāo)準(zhǔn)首先要從崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立開始。華為在人力資源變革中潛心用一年多的時間，把崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)進行了一次集中的梳理和建立，并定期進行優(yōu)化和調(diào)整。對每個崗位族，如生產(chǎn)員工、研發(fā)人員、銷售人員、秘書、IT專業(yè)人員等進行任職標(biāo)準(zhǔn)的建立，在同一崗位又分為不同等級的細化標(biāo)準(zhǔn)，并在每個等級上建立標(biāo)桿任職模型，作為衡量員工工作是否合格的標(biāo)尺，任職資格標(biāo)準(zhǔn)同時與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤。當(dāng)員工的任職資格勝任升等或升級后，工資也會相應(yīng)地調(diào)整，這樣，易崗易薪這種在很多企業(yè)內(nèi)很難實現(xiàn)的改革（薪酬只能升，無法降的問題）在華為也得到了很好的執(zhí)行。同時，各種崗位的價值標(biāo)準(zhǔn)不一樣，比如一線的銷售人員、一線的研發(fā)人員給定義的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)要高于行政和后勤人員的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很好地牽引了內(nèi)部人才市場化流動，讓最優(yōu)秀的內(nèi)部員工用崗位薪酬杠桿牽引到一線直接創(chuàng)造價值的崗位上去。

在企業(yè)經(jīng)營中遇到的問題：第一，一線員工的配置不足，崗位缺人嚴(yán)重，而機關(guān)和后勤單位人員又有富裕的問題。通過這個方式，也會得到一定的改善。

第二，建立基于崗位價值的績效評價標(biāo)準(zhǔn)；這個標(biāo)準(zhǔn)是驗證員工在本職崗位上工作完成質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)感性的評價越少理性的評價越多，評價的結(jié)果就能被大家所理解和接受。比如銷售人員銷售額、開發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)量、生產(chǎn)人員的產(chǎn)量、項目管理人員項目按計劃完成率、后勤人員服務(wù)滿意度等，如果評價依據(jù)都是一些模棱兩可的感性判斷，在執(zhí)行三項制度改革時就相對困難，或者執(zhí)行的結(jié)果也不會被員工接受。

第三，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)需要有剛性要求；比如末位淘汰的比率一旦確定，就不要因為人情突破原則，如果要突破需要層層把關(guān)。干部能上能下更需要有剛性指標(biāo)約定，否則，執(zhí)行起來也會是相當(dāng)困難的。民企普遍能夠有效落實，國企執(zhí)行起來卻有相當(dāng)?shù)碾y度，比如，在國內(nèi)某核工業(yè)國企改革實踐中，執(zhí)行“能上”標(biāo)準(zhǔn)：（近三年年度績效結(jié)果均在“勝任”及以上，近兩年至少有一年為“優(yōu)秀”，且上一年績效不低于“良好”。）相對還有量化剛性要求；執(zhí)行“能下”標(biāo)準(zhǔn)：（將干部考核任用與業(yè)績、安全生產(chǎn)、經(jīng)濟責(zé)任審計、廉潔從業(yè)等緊密銜接，建立健全干部退出機制；干部有下列情形之一的，一般應(yīng)予以免職：1.達到退休年齡界限的；2.因健康原因長期不能堅持正常工作的；3.非組織選派，離職學(xué)習(xí)期限超過半年的；4.辭職或調(diào)出的；5.受到責(zé)任追究應(yīng)當(dāng)免職的；6.因工作需要或者其他原因，應(yīng)當(dāng)免職的。）就只能用紅線標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行了。所以，在國企干部中會形成不求有功，但求無過的心理，只要不犯紅線，干部的位置上就會一直坐下。而華為對干部的要求就是必須有10%的干部被淘汰，那就會是“高”中選“矮”，來降職和降級。類似國內(nèi)足球甲級聯(lián)賽，每年必須有兩支球隊降級，才確保足球隊員的拼搏和努力，比賽才有了一定觀賞性。

總之，不做剛性要求，一切政策的落實都會是流于形式，走樣和變形[1]。

2.政策的制定要有沖擊力，要體現(xiàn)改革的勇氣和魄力

在我國這三十多年改革的進程中，在頂層設(shè)計上都體現(xiàn)了改革勇氣和魄力。改革開放初期不拘一格降人才，如果有很多的條條款款約束，相信改革一定是舉步維艱的，也就不會有今天的改革成就；改革中期如果沒有對國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)機制的改革勇氣，也就沒有現(xiàn)在國有企業(yè)的活力；華為能夠在短短20多年變革歷程中，任正非的改革勇氣和魄力也是華為改革成功的關(guān)鍵所在。

從目前國企改革中提出“一企一策”在執(zhí)行層面給各級改革者放權(quán)，但這個放下來的權(quán)力被落實的好，為數(shù)少之又少；這確實與有穩(wěn)定壓倒一切政治關(guān)注有一定聯(lián)系，也與各級管理者的動力和魄力有關(guān)系。

國企三項制度改革的魄力表現(xiàn)筆者認為：能否根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)突破收入分配的上線和下線，是“能增”和“能減”深入落實的關(guān)鍵表現(xiàn)，改革的沖擊力往往表現(xiàn)在“矯枉過正”上，改革成效也會是在“過正”中找到合適的平衡點；比如南方電網(wǎng)提出未來三年三項制度改革核心理念：推進管理人員“能下”；推進人員“能出”；推動收入“能減”；以這個方向牽引三項制度改革落地，在國企改革中也是一劑猛藥，希望企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)力通過“矯枉過正”的手段，取得“剛剛好”的實效。

當(dāng)然，選擇試點的業(yè)務(wù)類型和崗位類型，可以因地制宜，實事求是，具體情況具體分析，在完全市場化的業(yè)務(wù)中先行先試，逐步推廣國企的各個崗位上去。

3.持之以恒堅定落實正確的方向和推廣成功的經(jīng)驗

三項制度改革方向是完全正確的，它核心理念來自現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在邏輯。如何有效保持和激發(fā)企業(yè)的組織活力，在國企中落實過程中的困難，要視為短暫的，不要一時冷一時熱，更不能走回頭路。要保持改革的節(jié)奏和溫度，在困難中總結(jié)成功的經(jīng)驗，并且定期總結(jié)和評估改革下一步措施，擴大成功經(jīng)驗宣傳和影響力。讓三項制度改革成為國企改革的一個習(xí)慣，讓“改革一直在路上”的理念深入人心。

國企三項制度改革在很多企業(yè)中其效果已經(jīng)在慢慢得以體現(xiàn)了，加強同行間的經(jīng)驗分享，推廣“穩(wěn)健基礎(chǔ)上的突破”成功實踐，讓更多的國企在改革中少走彎路，共同推動國家在這項任務(wù)上戰(zhàn)略安排的有效落實[2]。

結(jié)語

改革想取得成功：一定要敢于突破，不破不立；一定要在“真”字上下功夫，不要流于形式；一定要保持改革的溫度和力度。

做好以上三點，改革成果一定是“待到山花爛漫時，她在叢中笑”！