張益明

(解放軍聯(lián)勤保障部隊第908醫(yī)院院部，南昌 330002)

多家聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院都面臨一院多區(qū)的管理現(xiàn)狀，這種新的組織架構(gòu)給醫(yī)院發(fā)展帶來整合優(yōu)勢醫(yī)療資源的良好契機[1]，同時也面臨許多問題，必須積極研究，認(rèn)真對待。本院黨委在建設(shè)“打仗型”醫(yī)院的前提下，緊緊依托信息化手段，積極探索統(tǒng)分結(jié)合管理模式，帶動多醫(yī)療區(qū)融合發(fā)展，努力達到一院多區(qū)的管理一體化、質(zhì)量同質(zhì)化、發(fā)展特色化[2]，實現(xiàn)一加一大于二的溢出效應(yīng)。

1 軍隊改革后一院多區(qū)面臨的新問題

1.1 各醫(yī)療區(qū)日常管理不協(xié)調(diào)各醫(yī)療區(qū)地理位置、發(fā)展歷史、醫(yī)療資源、當(dāng)?shù)赜绊懥?、既往職能定位、保障任?wù)、建設(shè)發(fā)展方向各不相同，重組時往往處于不同的起跑線，日常管理流程和水平大相徑庭，多醫(yī)療區(qū)重組不能做簡單合并。在不同醫(yī)療區(qū)做到求同存異和一體化管理，達到一加一大于二的目標(biāo)，是醫(yī)院建設(shè)需要面對的首要難題。

1.2 醫(yī)療運行要求不同質(zhì)各醫(yī)療區(qū)之間的空間距離導(dǎo)致相互之間難以建立合適的人力、物力資源共享機制，大型醫(yī)療設(shè)備在各醫(yī)療區(qū)無法重復(fù)配備，設(shè)備難以同質(zhì)化；各醫(yī)療區(qū)布局已經(jīng)形成且各不相同，醫(yī)院運行標(biāo)準(zhǔn)難以同質(zhì)化；醫(yī)護技的技術(shù)水平無法復(fù)制，人才隊伍難以同質(zhì)化。這些矛盾都是實現(xiàn)醫(yī)療工作同質(zhì)化需要解決的核心問題。

1.3 信息技術(shù)交流不通暢各醫(yī)療區(qū)信息化建設(shè)沒有參考依據(jù)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，信息系統(tǒng)使用的接口、編碼、數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)良好的互聯(lián)互通，制約一院多區(qū)的融合發(fā)展。建立可共享的信息工作平臺是多醫(yī)療區(qū)提高工作效率和減少資源浪費的基礎(chǔ)工程。

1.4 學(xué)科建設(shè)發(fā)展不平衡新編制對聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院科室設(shè)置和人力資源配備重新定位，重組后有的學(xué)科存在資源重復(fù)配置，而有的學(xué)科出現(xiàn)人才缺口，各醫(yī)療區(qū)不能形成有效的學(xué)科互補。重新定位和培育與衛(wèi)勤保障建設(shè)、軍地融合發(fā)展相適應(yīng)的學(xué)科特色是提升醫(yī)院整體實力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.5 區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃不一致各醫(yī)療區(qū)所在的當(dāng)?shù)蒯t(yī)療體制改革、醫(yī)療保障制度改革工作進度和具體要求不同，軍隊醫(yī)院離不開地方醫(yī)療系統(tǒng)大環(huán)境。精準(zhǔn)協(xié)調(diào)各醫(yī)療區(qū)發(fā)展和地方區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃相適應(yīng)是必須面對的重點內(nèi)容。

2 一院多區(qū)統(tǒng)分結(jié)合管理模式的可行性和必要性

2.1 與軍隊后勤保障任務(wù)相適應(yīng)一院多區(qū)是為適應(yīng)現(xiàn)代社會日益增長的醫(yī)療需求而出現(xiàn)的新醫(yī)院組織架構(gòu)[3]。聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院的一院多區(qū)形成有其特殊的歷史背景和保障任務(wù)需要，不能等同于地方醫(yī)院一院多區(qū)的管理方式。聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院的主責(zé)主業(yè)是“姓軍為戰(zhàn)”，首要任務(wù)是想方設(shè)法整合組建后的所有力量和資源，建立順暢高效的衛(wèi)勤保障體系。聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院實施統(tǒng)分結(jié)合管理模式有利于實現(xiàn)聯(lián)戰(zhàn)聯(lián)訓(xùn)聯(lián)保一體化，有利于解決以往衛(wèi)勤保障體制不順、力量分散、管理粗放等問題，有利于全面實施體系保障、聯(lián)合保障、精準(zhǔn)保障，增強衛(wèi)勤保障的針對性和時效性。

2.2 與地方醫(yī)療體制改革相適應(yīng)聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院重組后，繼續(xù)承擔(dān)國家賦予的社會醫(yī)療保障任務(wù)[4]。當(dāng)前國家醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)改革正緊鑼密鼓地進行著，醫(yī)療系統(tǒng)資源配置集約化、基本保障規(guī)范化、行政管理精細(xì)化、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同化是改革大趨勢[5]。軍隊醫(yī)院必須嚴(yán)格遵守國家醫(yī)療制度改革的各種新規(guī)定，同時由于軍隊醫(yī)院的特殊性質(zhì)，不能享受當(dāng)?shù)卣o予的政策傾斜，在醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體建設(shè)上與地方醫(yī)療系統(tǒng)相比，也處于相對滯后的狀態(tài)[6]。聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院實施統(tǒng)分結(jié)合管理模式有利于軍隊醫(yī)院各醫(yī)療區(qū)內(nèi)部對地方醫(yī)改政策產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)；有利于改善以往無序、低效、碎片化的醫(yī)療服務(wù)流程；有利于構(gòu)建有序、高效、優(yōu)質(zhì)的軍地聯(lián)合發(fā)展體系，提高駐地患者就醫(yī)“獲得感”。

2.3 與軍隊醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展相適應(yīng)很多軍隊醫(yī)院在多年積累下，醫(yī)教研綜合發(fā)展有著優(yōu)秀傳統(tǒng)和驕人業(yè)績。但是隨著新形勢、新任務(wù)的明確，以往軍隊醫(yī)院所存在的定位不準(zhǔn)、任務(wù)不清、保障不力、為戰(zhàn)不強現(xiàn)象不同程度凸顯出來。當(dāng)前聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院重塑的核心目標(biāo)是順應(yīng)使命任務(wù)，從“研究型醫(yī)院”往“打仗型醫(yī)院”轉(zhuǎn)型發(fā)展[7]。聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院實施統(tǒng)分結(jié)合管理模式有利于各院區(qū)融合發(fā)展，帶動整體發(fā)展；有利于統(tǒng)籌規(guī)劃學(xué)科建設(shè)方向，有所為、有所不為；有利于兼顧院區(qū)職能定位和發(fā)展實際，提升精準(zhǔn)化發(fā)展水平。

3 本院實行一院多區(qū)統(tǒng)分結(jié)合管理模式的實踐

3.1 健全兩級黨組織領(lǐng)導(dǎo)核心首先按照組織原則，建立醫(yī)療區(qū)基層黨委，加強黨務(wù)、院務(wù)公開，強化民主管理和民主監(jiān)督。年初制定《醫(yī)院黨委工作意見》，堅持全年主題教育統(tǒng)抓統(tǒng)管，集中落實教育實施方案，把全院工作人員的思想統(tǒng)一到醫(yī)院建設(shè)的大局中。凡屬重大問題都由黨委集體討論，作出決定，并按照分工抓好組織實施。

3.2 建立一體化行政管理體系開辦機關(guān)夜校，著力加強行政管理人員能力素質(zhì)培訓(xùn)，統(tǒng)一機關(guān)行政工作標(biāo)準(zhǔn)、辦文辦事規(guī)范和請示報告制度，把人、財、物管理納入統(tǒng)一的行政管理體系。堅持垂直管理，院本部機關(guān)在醫(yī)療區(qū)對應(yīng)設(shè)置辦公室，其他醫(yī)療區(qū)不再單獨設(shè)立機關(guān)，由院本部機關(guān)對醫(yī)療區(qū)辦公室進行行政業(yè)務(wù)對接；注意條塊結(jié)合，各醫(yī)療區(qū)根據(jù)各自的任務(wù)定位和保障需求，對相關(guān)業(yè)務(wù)科室進行屬地化平行管理，有創(chuàng)造性地開展日常工作；強化履職盡責(zé)，注重簡政高效，鼓勵問題反饋，建立問效機制，提升管理效能。

3.3 打通數(shù)據(jù)兼容互通平臺重視發(fā)揮醫(yī)院信息管理委員會的職能，充分了解各醫(yī)療區(qū)現(xiàn)有硬件設(shè)施情況，本著“設(shè)備利舊、經(jīng)濟實用、滿足業(yè)務(wù)量”的原則，做好系統(tǒng)整合需求分析和整合方案，制定實施時間軸和實施步驟，有條不紊地配置信息化硬件設(shè)施。各醫(yī)療區(qū)信息系統(tǒng)按照優(yōu)勢互補原則同質(zhì)化建設(shè)HIS(醫(yī)院信息系統(tǒng))、PACS(區(qū)域醫(yī)學(xué)影像存儲與傳輸系統(tǒng))、LIS(實驗室管理信息系統(tǒng))、手麻系統(tǒng)、體檢系統(tǒng)等各業(yè)務(wù)模塊，逐步實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生信息的互聯(lián)互通、資源共享，為患者提供分級、節(jié)約、高效的醫(yī)療服務(wù)[8]。

3.4 統(tǒng)籌人力物力資源配置根據(jù)任務(wù)要求，由院本部對人力物力資源統(tǒng)一配置。大型醫(yī)療設(shè)備相對固定，統(tǒng)一管理調(diào)度，做到應(yīng)用盡用；根據(jù)科室工作量核定科室規(guī)模，對工作量不大的科室進行充分論證后實施合并重組，防止出現(xiàn)閑置浪費現(xiàn)象；建立統(tǒng)一的人力資源管理信息化平臺，合理制定醫(yī)院中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，建立統(tǒng)一的晉升體系，調(diào)動人員工作積極性。

3.5 統(tǒng)一醫(yī)療區(qū)醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮好院本部職能科室的醫(yī)療質(zhì)量管理作用，完善和規(guī)范質(zhì)量科、醫(yī)?？?、感控科、經(jīng)管科管理制度，各醫(yī)療區(qū)設(shè)置相同的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)多醫(yī)療區(qū)之間醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化；統(tǒng)一各醫(yī)療區(qū)掛號、收費、診療、檢查、取藥等服務(wù)流程，實現(xiàn)服務(wù)模式同質(zhì)化；建立雙向坐診制度，優(yōu)勢學(xué)科做到互通有無，共同提高醫(yī)療質(zhì)量。

3.6 平衡學(xué)科發(fā)展和規(guī)模效益根據(jù)各醫(yī)療區(qū)學(xué)科發(fā)展規(guī)模實際情況，堅持融合互補、特色帶動、協(xié)調(diào)發(fā)展、突出重點的原則，整體規(guī)劃各醫(yī)療區(qū)學(xué)科建設(shè)方向，建立醫(yī)院內(nèi)部的分級醫(yī)療救治體系。院本部為三級甲等醫(yī)院，重點做好所屬單位危重疑難雜癥患者的會診、轉(zhuǎn)診和收治工作；各醫(yī)療區(qū)結(jié)合優(yōu)勢學(xué)科，按照“大專科、小綜合”的發(fā)展模式，發(fā)展一到兩個重點科室，重點科室具有處理本學(xué)科疑難雜癥的能力，同時又能完成日常診治收容任務(wù)；外派門診部則重點做好前出保障，提供必需的醫(yī)療保障和完成疾病預(yù)防康復(fù)任務(wù)。

3.7 完善績效激勵運行體系建立統(tǒng)一的具有激勵機制的績效體系，既體現(xiàn)公平合理，又有所偏重，在平衡各醫(yī)療區(qū)利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，適當(dāng)關(guān)注重點建設(shè)專業(yè)的薪酬福利待遇，體現(xiàn)經(jīng)濟杠桿對醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展方向的校正和推動作用；針對多醫(yī)療區(qū)醫(yī)院成本控制難度增加的矛盾問題，強化預(yù)算和成本管理考核制度，制定綜合目標(biāo)管理考核指標(biāo)，發(fā)揮績效管理成本控制作用。

3.8 加強醫(yī)療區(qū)文化融合交流一方面在各醫(yī)療區(qū)醫(yī)院建立貼近實際、繼承創(chuàng)新、符合自己特色的文化體系，營造“求大同、存小異”的文化格局，促進醫(yī)院文化融合，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，在潛移默化中形成強大的社會責(zé)任感和使命感；另一方面加強醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，純凈行業(yè)風(fēng)氣，樹立主人翁意識，加強醫(yī)院人員的文化認(rèn)同感，達成文化共識。

4 體會和思考

4.1 堅持從實際情況出發(fā) 做到該統(tǒng)則統(tǒng) 該分則分統(tǒng)分結(jié)合管理模式是介于統(tǒng)一管理模式和獨立運行模式之間的一種管理模式[9]。一院多區(qū)的聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院是由原來平級獨立的多家醫(yī)院調(diào)整組建而成，客觀上要求打破原來多個領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)“小而全”的機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)“統(tǒng)”的基本任務(wù)，發(fā)揮好規(guī)模效應(yīng)。同時一院多區(qū)往往比較分散，各醫(yī)療區(qū)有各自的衛(wèi)勤保障范圍和任務(wù)，“分”的內(nèi)容不能減。如物資采購部門發(fā)揮好醫(yī)用耗材管理委員會、醫(yī)療設(shè)備管理委員會、藥事管理和藥物治療學(xué)委員會的作用，對物資統(tǒng)一編目、統(tǒng)一采購，而各醫(yī)療區(qū)對于醫(yī)療設(shè)備管理使用各負(fù)其責(zé)，既防止多頭支出，又為實現(xiàn)醫(yī)療同質(zhì)化創(chuàng)造條件。

4.2 堅持運用辯證的觀點 做到統(tǒng)中有分 分中有統(tǒng)統(tǒng)分結(jié)合的管理模式中無論是統(tǒng)還是分，都不是絕對的，而是相對的、辯證的。統(tǒng)和分是一對矛盾，既對立又統(tǒng)一，不能在統(tǒng)分劃定上走極端，要做到有機結(jié)合，才能做到統(tǒng)而不僵；搞好分中有統(tǒng)，才能實現(xiàn)分而不亂。如院本部修訂統(tǒng)一的績效方案和經(jīng)濟管理措施，將各醫(yī)療區(qū)作為一個整體進行考核和管理，有利于醫(yī)院發(fā)展的整體設(shè)計和成本控制，但是也應(yīng)該看到弱勢醫(yī)療區(qū)發(fā)展滯后可能影響員工的工作積極性，因此在多醫(yī)療區(qū)運行初期采取統(tǒng)一方案下的適度傾斜，并想方設(shè)法挖掘優(yōu)勢醫(yī)療區(qū)的資源，帶動整體學(xué)科建設(shè)步入軌道，達到共同發(fā)展進步的總目標(biāo)。

4.3 堅持發(fā)揮主觀能動性 做到統(tǒng)籌兼顧 分類指導(dǎo)現(xiàn)代管理學(xué)的權(quán)變理論認(rèn)為在管理實踐中要根據(jù)內(nèi)外部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有一成不變的、普適的管理方法，強調(diào)針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法[10]。聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院一院多區(qū)的管理方案沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以套用，必須從自己的具體實踐出發(fā)，大膽探索、不斷總結(jié)，注意發(fā)掘典型，營造積極向上的良好氛圍，同時加強規(guī)范監(jiān)督，及時總結(jié)經(jīng)驗，充分調(diào)動大家的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促使新時期的聯(lián)勤保障部隊醫(yī)院管理見成效、出實效。