不得不說，“不走尋常路”的美邦曾一度是國內(nèi)服飾品牌的佼佼者。回憶起當(dāng)年鼎盛時(shí)期，美特斯邦威集團(tuán)創(chuàng)始人周成建依舊覺得驕傲。在十幾年前，整個(gè)國內(nèi)服裝市場還不到1萬億元時(shí)，美邦就經(jīng)做到150億元。經(jīng)歷了快速的成長，到“做中國ZARA”的雄心壯志，再到品牌升級、轉(zhuǎn)型路上的起伏坎坷，美邦的“ZARA”夢并不圓滿。伴隨著2017年的重新回歸，創(chuàng)始人周成建這位服裝老兵開始了從“0”到“1”的新征程，這些舉措能否喚醒美邦，走出困境，再次乘風(fēng)破浪？

曾經(jīng)的高光時(shí)刻

在25年的時(shí)間考驗(yàn)中，雖有困頓迷茫，但在過去，美邦仍舊創(chuàng)造其獨(dú)有的奇跡輝煌。

“2008年之前，美邦當(dāng)季末可以做到95%～97%的售罄率，當(dāng)季平均折扣在85折以上，也就是所有衣服是正價(jià)賣出去的，到本季的季末賣掉97%的衣服?！边@樣的業(yè)績即使放在現(xiàn)在也是難以想象的，但十年前，周成建帶著美邦做到了，在他看來十幾年前美邦有能力做到這樣的成績，背后有幾個(gè)因素：

一個(gè)是產(chǎn)品研發(fā)能力，比如面料、輔料資源用了全國最好的資源、掌握了全球前沿的趨勢。

第二個(gè)是商品供應(yīng)鏈能力很強(qiáng)。當(dāng)季季中快速反應(yīng)達(dá)到45%左右的補(bǔ)單，一季銷售額1億元，其中有4500萬元的銷售是來自于在當(dāng)季快速的補(bǔ)單。

第三個(gè)是零售，就是賣衣服的能力。曾經(jīng)的美邦在渠道和零售營運(yùn)能力上具備優(yōu)勢，無論是加盟和直營做的都讓業(yè)界頗為艷羨?！邦I(lǐng)先，美邦在歷史上做到了，但現(xiàn)在的我們卻沒有一個(gè)能力能夠超過行業(yè)平均水平，這的確是品牌未來一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”周成建不無感慨地說。

遺失十年發(fā)的自我反省

當(dāng)榮登事業(yè)的巔峰，財(cái)富帶來的誘惑與沖擊是難以描述的，那段時(shí)間里，周成建也開始忙著應(yīng)付和享受“圈外”的形形色色。隨著這位企業(yè)靈魂“裁縫”的“出走”，也讓美邦遭遇了跌宕起伏的十年危機(jī)。

一時(shí)間，外有優(yōu)衣庫、ZARA、HM等國際快時(shí)尚服裝品牌沖擊中國市場，潮流風(fēng)向發(fā)生轉(zhuǎn)變。內(nèi)有電商兇猛的沖擊，高額的庫存壓力使美邦一度陷入困境。面對內(nèi)外沖擊，彼時(shí)的美邦也沒有坐以待斃，先后推出了邦購網(wǎng)和有范APP，嘗試移動電商。只是當(dāng)時(shí)的美邦并沒有從巔峰時(shí)刻回過神來，而是脫離“裁縫”主業(yè)沉浸在另外一種錯位里。不斷的折騰，又不斷的敗北。用周成建自己的話形容：美邦這十年最遺憾的是，該變的沒變，不該變的變了。在其看來，如今的服裝銷售場景已經(jīng)徹底變了，但十年來，美邦卻幾乎沒變，反而在研發(fā)和產(chǎn)品供應(yīng)鏈上把原來已有的功力都廢掉了，這是不該變的。據(jù)其分析，這幾年，市場環(huán)境、購買場景、購買方式都在發(fā)生變化，但美邦在經(jīng)驗(yàn)陷阱里沒有跳出來，還是以傳統(tǒng)渠道為主。在購物中心、線上沒有搶占優(yōu)勢，反而做了有范、邦購這樣的自有電商渠道，自立門戶做電商平臺，要自己打造渠道，實(shí)踐證明這是不現(xiàn)實(shí)的。

回歸本質(zhì)，跳出經(jīng)驗(yàn)“陷阱”

2020年，一場不期而至的疫情對零售業(yè)產(chǎn)生沖擊，美邦服飾也被裹挾其中。經(jīng)歷繁華后，美邦服飾和周成建準(zhǔn)備“做減法”，做風(fēng)格的減法、做渠道的減法、做欲望的減法?！鞍褜?shí)體零售店不合理的面積、商圈全部砍掉，之后重規(guī)線上、線下的全域渠道，形成‘縱向做加法，橫向做減法?！?/p>

“最壞的時(shí)候，也是最好時(shí)候的開始”，在周成建看來，如果目光向前，當(dāng)下的美邦服飾處于至暗時(shí)刻，但反過來，美邦服飾又處于蛻變的起點(diǎn)。回歸圈子，回歸服裝行業(yè)，這是美邦創(chuàng)始人近些年做出的最大變化。

回歸圈子，做年輕人的學(xué)生，周成建所有的落腳點(diǎn)，都將體現(xiàn)在美邦服飾的重構(gòu)上。他表示，近半年來一直在梳理思考先做什么，后做什么。通過有效的排序再將事項(xiàng)一個(gè)一個(gè)擊破，重新把行業(yè)領(lǐng)先的能力做出來。我們也不急于把所有能力一下子做到，一個(gè)是按需要排序，一個(gè)是按自身可能性先后排序。

作為曾經(jīng)的行業(yè)旗艦，重構(gòu)、回歸就是重建做衣服、賣衣服的能力?！安每p的本質(zhì)是什么？首先就是要把做衣服和買賣衣服的能力做到行業(yè)標(biāo)桿，要喚醒的是我們曾經(jīng)擁有的裁縫式的追求行業(yè)標(biāo)桿的精神內(nèi)核。”

一場突如其來的疫情警醒了美邦服飾的團(tuán)隊(duì)，也更加堅(jiān)定了周成建轉(zhuǎn)型的信念。一個(gè)非常明顯的變化，公司把由賣衣服推至做衣服，未來的美邦服飾，會用可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化管理。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是更加系統(tǒng)、精細(xì)。而復(fù)制的起點(diǎn)，就是渠道規(guī)劃。

對此，前些年為了滿足更多消費(fèi)者，美邦服飾推出了五大風(fēng)格，但重整渠道后，回歸單一風(fēng)格將成為重點(diǎn)。圍繞單一風(fēng)格的策略下，美邦開始縱向做加法，對應(yīng)不同區(qū)域、不同渠道、不同零售場景對商品的價(jià)值、性價(jià)比、結(jié)構(gòu)比重不一樣，基于這樣去做精細(xì)化零售營運(yùn)可復(fù)制管理，渠道的分類形成標(biāo)準(zhǔn)化。

在周成建看來，不同消費(fèi)群體對產(chǎn)品本身的訴求是不一樣的。曾經(jīng)，我沒有預(yù)料到中國的中端服飾品牌會快速崛起。十年前，我認(rèn)為中國難以形成中端以上品牌的競爭力，認(rèn)為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也不具備做中端品牌的能力。但近十年來，卻有不少國內(nèi)中端品牌都做得非常好，擁有很多優(yōu)勢，甚至比歐美品牌更具競爭力。

今天的消費(fèi)者可能會對品牌內(nèi)核要求更高一點(diǎn)，這也是ME&CITY調(diào)整的原因?！癕E&CITY過去還是基于快時(shí)尚的邏輯，同時(shí)想擁有超過快時(shí)尚的競爭力，這就導(dǎo)致從零售上看，它還是快時(shí)尚，但是從供應(yīng)鏈上，它又不是快時(shí)尚。現(xiàn)在，我們根據(jù)中端品牌的邏輯來經(jīng)營ME&CITY，是區(qū)別于美特斯邦威的路徑。美特斯邦威的定位是大眾市場，不是中端品牌，把大眾市場所有的差異化需求做到極致是它的功課。但對ME&CITY來說，更需要的是聚焦，它不會做差異化需求，而是會把一個(gè)需求做到極致、完美，從產(chǎn)品開發(fā)到售賣場景都是如此。我們已經(jīng)花了半年時(shí)間做精準(zhǔn)化梳理，現(xiàn)在店面的場景化設(shè)置也更為有趣，消費(fèi)者的喜愛粘合程度也在不斷地提升，雖然受疫情影響，終端店鋪遭受沖擊，但這些都是一個(gè)好的開端。”

2021年，美邦服飾的效率要提高，做到少浪費(fèi)，盡可能不浪費(fèi)。渠道變革倒推產(chǎn)品開發(fā)、商品供應(yīng)鏈，各項(xiàng)工作在今年會逐步推進(jìn)和完善。這個(gè)過程，周成建比喻為從0到1，其中0是虧損、1是盈利。美邦服飾最輝煌的時(shí)候，從0到1到很大，之后業(yè)績收縮。重新回歸圈子的周成建，準(zhǔn)備通過標(biāo)準(zhǔn)化的節(jié)流、開源等工作，先做到盈利，再一步步慢慢來。