摘 要：在國有企業(yè)深入改革發(fā)展的環(huán)境下，國有企業(yè)集團實施了全面改制和重組，以促進自身發(fā)展規(guī)模不斷擴大，實現(xiàn)國有資產的增值保值。實施改制重組以后的國有企業(yè)集團，在組織結構上更加復雜，下屬單位管理模式各有不同。改制重組以后的國有企業(yè)集團應該如何強化財務管理，是其重點思考的問題。基于此，本文就結合國有企業(yè)集團改制重組后建立財務管控體系的意義，重點分析國有企業(yè)集團改制重組后財務管控存在的問題，并根據(jù)分析結果提出相關對策，具體內容如下。

關鍵詞：國有企業(yè)集團;改制重組;財務管控體系

實施改制重組的意義就是幫助企業(yè)整合資源，增強發(fā)展實力，在更寬闊的平臺中調配和使用各項資源，順利完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。如何才能讓企業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，將直接影響國有企業(yè)整體發(fā)展。在集團化管理中，需要結合國有企業(yè)集團發(fā)展要求，調整管理目標，加強財務管控體系建設，提高企業(yè)財務管理水平，從而促進國有企業(yè)集團的長效發(fā)展。

一、國有企業(yè)集團改制重組后建立財務管控體系的意義

在改革發(fā)展中，國有企業(yè)集團經(jīng)歷了改制與重組，通過整合各項資源，發(fā)揮整合效應，促進企業(yè)健康發(fā)展，真正做到國有資產的保值增值。經(jīng)過改制重組后的國有企業(yè)集團，在組織結構上展現(xiàn)出復雜性特點，下屬企業(yè)受到歷史因素影響，依然采用傳統(tǒng)的管理模式。財務管控是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效方法，在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用[1]。改制重組后的國有企業(yè)集團，需要迎合時代發(fā)展要求，加強財務管控體系建設，整合企業(yè)各項資源，防控財務風險，在增強自身綜合發(fā)展實力的同時，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有企業(yè)集團改制重組后財務管控存在的問題

（一）財務管理地位問題

在當前社會發(fā)展中，各個行業(yè)在財務管理方面建立了完善的財務管理系統(tǒng)，主要負責企業(yè)記賬和財務指標考核。財務管理作為國有企業(yè)集團經(jīng)營管理重點內容，需要承擔其企業(yè)整體經(jīng)營指導職責。然而，當前部分國有企業(yè)對財務管理重視度不高，沒有將其放置在發(fā)展重要地位，市場信息采集不全面，財務信息系統(tǒng)不專業(yè)，對各項信息綜合分析不全，分析結果不準確，無法幫助企業(yè)在市場競爭中保持優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）財務管理意識問題

對于國有企業(yè)集團來說，受到歷史因素影響，呈現(xiàn)出管理團隊不均衡發(fā)展的狀況，一些企業(yè)管理層匯集了諸多技術型人才，而其他方面人才比較匱乏。團隊知識面將會給決策完整性帶來一定影響，技術型人才比較重視技術發(fā)展，而對財務管理決策了解不全，財務管理意識不足。

（三）資金管理效率問題

存貨指的是在企業(yè)經(jīng)營生產中持有，以銷售的產品或者商品，或者為了出售依然處于生產階段的產品，或者是生產過程中、提供勞務過程中消耗的材料等，其可以反映出企業(yè)流動資金運作情況。其不僅在運營成本中占比比較高，同時也是流動性低的流動資產，通過加強存貨管理，可以幫助企業(yè)控制成本，提高資金流動性。當前，改制重組后國有企業(yè)集團在資金管理方面整體效率低下，應付賬款管理混亂;總部由于缺少完整的資金信息，在資金調配方面缺少合理性[2]。集團層面財務成本比較高，沒有做到資金效益最大化，資金流動性無法保證。

三、國有企業(yè)集團改制重組后的財務管控體系建立對策

（一）保持財務管理地位不變

要想保證財務管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的核心地位不發(fā)生改變，應該將財務管理提升至企業(yè)決策層面中。一方面，科學配置財務管理團隊，把財務人員、審計人員、管理人員等科學分配，讓其享有參與管理團隊的相同決策權，從人員結構上進行調整，改變以往單一知識面決策的狀況，提高企業(yè)決策的全面性和有效性。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營財務管理中，劃分為財務、管理兩方面內容，將其分配為財務和審計。財務部門的職責在于日常財務管理和操作，對企業(yè)資產盤存、成本統(tǒng)計核算等。審計部門的職責在于對經(jīng)營決策和財務業(yè)務執(zhí)行過程審核與將官，建議國有企業(yè)集團把財務管理部門和審計部門相互獨立，各司其職，加強財務管理和審計，從企業(yè)管理內部強化財務管理，讓財務管理更滿足國有企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展要求。

（二）建立區(qū)域財務集中管理中心

以區(qū)域為單元，成立區(qū)域財務集中管理中心，總部向區(qū)域委派專業(yè)的財務管理人員。一方面，國有企業(yè)集團組織結構通常為扁平化總部+子公司制，管理幅度比較大，無法做到全心投入，如新增一級公司，管理層級多，使得信息傳遞效率下降，容易造成人力、物力及財力等方面資源浪費[3]。在不對法人主體結構進行更改的情況下，增加管理層級，縮小管理幅度，能夠提高企業(yè)管理水平，讓管理層和管理幅度更加平衡。另一方面，集團下屬子公司管理基礎薄弱，管理水平各不相同。在總部選擇滿足崗位要求、具備財務經(jīng)驗的財務負責人委派到區(qū)域財務集中管理中心，可以實現(xiàn)集團企業(yè)的垂直化管理。委派財務負責人可以嚴格按照集團企業(yè)財務管控標準，落實對應管理對策，便于總部和下屬子公司信息高度對稱。委派財務負責人在人事和考核權上歸屬于集團企業(yè)，對集團企業(yè)和下屬子公司雙向匯報和負責，防止下屬子公司各自為政，所有決策均從集團企業(yè)利益角度出發(fā)，維護集團企業(yè)整體效益。

（三）強化資金管理集中管理

一方面，強化經(jīng)營管理。收入端把應收賬款回款融入到各個責任部門及子公司考核范疇中，加強監(jiān)督管理;支出端實施集團統(tǒng)一采購、子公司分銷二級管理模式，加強現(xiàn)金采購風險管理，由總部集中結算，嚴格管控付款額度，防止供應商應付款為負數(shù)超出結算額度。另一方面，實施資金集中管理。集團總部可以成立獨立的資金管理部門，借助集團規(guī)模優(yōu)勢在金融市場中尋找戰(zhàn)略合作伙伴，通過合作銀行免費提供資金系統(tǒng)，建立銀企直聯(lián)平臺。下屬子公司在合作銀行中開設銀行賬戶，撤銷其他銀行賬戶，真正實現(xiàn)收支兩條線，從而防止坐支，減少資金管理風險。

四、結束語

總而言之，在國有企業(yè)深入改革發(fā)展下，國有企業(yè)集團需要結合管理要求和特點，探索新的財務管理模式，更好滿足企業(yè)改革發(fā)展要求。在實際中，企業(yè)可以成立區(qū)域財務集中管理中心，向下屬子公司委派財務負責人，根據(jù)改制重組后國有企業(yè)集團特點，建立完善的財務管控體系，幫助企業(yè)整合各項資源，防控財務風險，增強企業(yè)綜合競爭實力，促進國有企業(yè)集團健康發(fā)展。

參考文獻：

[1] 羅玉晗. 國有企業(yè)集團改制重組后的財務管控體系建立[J]. 財訊， 2019（24）：2

[2] 林永超. 國有企業(yè)集團改制重組土地資產處置中不動產登記相關問題的探討[J]. 國土資源， 2019（12）：2.

[3] 張丁文， 李維剛. 混合所有制改革下的國有企業(yè)稅務風險管理探討[J]. 商場現(xiàn)代化， 2021（5）：3

作者簡介：

張艷秋，女，出生于1978年9月，漢，遼寧省鐵嶺市，本科，高級會計師，研究方向：會計管理。