張曉春 馬偉

摘 要：棗莊供電公司大力倡導(dǎo)“班組強則企業(yè)強”理念，積極開展爭做“四個最好”，爭創(chuàng)“卓越班組”活動，把加強班組核心競爭力作為助推企業(yè)發(fā)展的全局性和根本性工作來抓，積極探索、創(chuàng)新突破，以一線員工的成長成才帶動整個員工隊伍的提升發(fā)展。

關(guān)鍵詞：員工技能矩陣;班組;人力資源

一、前言

為全面提升班組核心業(yè)務(wù)能力，棗莊供電公司立足電力行業(yè)特點和自身工作實際，選取變電檢修室變電二次運檢一班作為試點班組，搶抓機遇、先行先試，創(chuàng)新實施了“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”。其基本思路在于以員工技能矩陣為工具，對班組核心業(yè)務(wù)進行一一梳理，對班組成員關(guān)于核心業(yè)務(wù)的掌握進行精準分析，理清班組對核心業(yè)務(wù)的實際需求以及班組成員的實際水平及存在差距。根據(jù)差距，提出有針對性的人員分配、任務(wù)安排以及培訓措施，最大的限度的調(diào)動班組成員的主觀能動性，在最短的時間內(nèi)提高班組核心業(yè)務(wù)能力。

二、工作內(nèi)涵

員工技能矩陣由二維坐標體系構(gòu)成，其中：橫坐標是班組承擔的作業(yè)項目，根據(jù)每個班組的專業(yè)實際，分別設(shè)立多個作業(yè)項目;縱坐標是班組員工姓名;每個坐標點對應(yīng)班組員工相應(yīng)核心業(yè)務(wù)的技能評價情況。評價情況分別用黃、綠、紅、藍四種顏色進行標注，分為“可跟著別人做”、“基本可以獨立做”、“可獨立完成”、“能培訓他人”四個等級。最終形成了具有“兩個維度、四級標準”的員工技能矩陣。橫向標注反映了特定員工在不同作業(yè)項目的技能水平，其中“可獨立完成”、“能培訓他人”兩個等級可選為工作負責人與專責監(jiān)護人，“可跟著別人做”、“基本可以獨立做”兩個等級可作為工作班成員;縱向標注表示班組在某一作業(yè)項目上整體技能水平，最終的目的是讓班組成員的技能水平越來越來，班組的核心競爭力越來越強。

三、主要做法

（一） 員工技能矩陣的建立

1.分類細化班組核心業(yè)務(wù)項目

員工技能矩陣的橫坐標由班組核心工作構(gòu)成，以變電二次運檢一班為例，由班組緊密結(jié)合專業(yè)工作實際，按照電壓等級、設(shè)備類型、工作類別等方面，分類細化所承擔的核心業(yè)務(wù)項目。橫坐標共設(shè)立220kV設(shè)備檢修、110kV設(shè)備檢修、35kV設(shè)備檢修、其它類工作等五大類22項核心業(yè)務(wù)。

2.確定員工初始技能定級

每位員工對應(yīng)各項業(yè)務(wù)的技能等級共分為“可跟著別人做、基本可以獨立做、可獨立完成、能培訓他人”四個等級，按照“個人自主申報、班組民主評審、專業(yè)室綜合評定”的程序進行初始定級。首先，由員工本人根據(jù)崗位工作標準和應(yīng)知應(yīng)會要求，結(jié)合自身工作能力進行自主申報。然后，由其所在的班組班組長和技術(shù)員、安全員等“五大員”召開專題會議，根據(jù)員工實際工作參與次數(shù)和具體表現(xiàn)進行民主評議。最后，由專業(yè)室采取理論面試、實際操作和評級答辯相結(jié)合的方式，對員工技能等級進行綜合評定。

3.動態(tài)更新員工技能等級

制定《員工技能矩陣“積分制”調(diào)級標準》，每月根據(jù)員工擔任角色和實際表現(xiàn)，每次給予相應(yīng)的積分，積滿30分、60分、80分，技能等級由“可跟著別人做”逐步升級為“基本可以獨立做”、“可獨立完成”“、“能培訓他人”。“可跟著別人做”為最低等級，積分為0，員工達到《安規(guī)》規(guī)定的作業(yè)人員條件，就可評定為此等級，只能擔任工作班成員。員工參加現(xiàn)場工作，根據(jù)工作質(zhì)量（優(yōu)/良/中/差）獲得相應(yīng)積分，積滿30分后升級為“基本可以獨立做”，此時便可擔任工作小組負責人，在工作負責人統(tǒng)一指揮下開展工作。同理，員工積滿60分后，升級為“可獨立完成”，方可擔任現(xiàn)場工作負責人或?qū)Ｘ煴O(jiān)護人。若此后積極參加“大講堂”培訓，多次進行點評或課件制作，積滿80分后晉級為“能培訓他人”，便可擔任主講，打造精品課程，爭當“金牌”講師。

（二）員工技能矩陣的應(yīng)用

1.合理安排作業(yè)人員，提高班組整體效能

員工技能矩陣中，“可跟著別人做”、“基本可以獨立做”、“可獨立完成”“三個等級直觀表明了員工是否具備擔任某個具體作業(yè)項目工作班成員、工作小組負責人或工作負責人的技能水平。通過這個矩陣，班組對每位成員的業(yè)務(wù)技能一目了然，為合理安排人員分工提供了依據(jù)。在分配具體任務(wù)時，班組可對照員工技能矩陣，安排技能等級為“可獨立完成”“的員工擔任工作負責人，合理搭配“基本可以獨立做”與“可跟著別人做”的人員作為工作班成員，讓合適的人員在履責中創(chuàng)造更多價值，同時實現(xiàn)作業(yè)人員與作業(yè)項目的最優(yōu)匹配，最大限度發(fā)揮班組整體效能。

2.根據(jù)需求制定計劃，切實提高培訓效率

由于班組不同人員技能水平各有差異，不同工作對技能水平的要求也各不相同，千篇一律的統(tǒng)一培訓效果并不是很好，而且培訓效率不高。通過矩陣中某一項工作班組人員技能分布，結(jié)合班組下一步的工作實際，可定有針對性的專項培訓，對于人員技能水平較高或短期無相關(guān)工作的培訓可及時調(diào)整培訓計劃，提高培訓效率。

四、實施效果

（一）有效提升班組核心業(yè)務(wù)和專業(yè)化管理水平

“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”實施以來，班組先后完成多項基建、技改工作任務(wù)，核心業(yè)務(wù)能力水平不斷提高，核心競爭力不斷提升，激發(fā)了廣大員工的干事創(chuàng)業(yè)熱情，在員工中形成了“學業(yè)務(wù)、比技能，當標桿”的濃厚氛圍，讓員工形成了把個人職業(yè)生涯發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、管理的改進、業(yè)績的提升結(jié)合在一起的自覺意識，為公司各項工作爭先晉位、圓滿完成年度目標任務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）顯著提高班組成員技能水平

“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”，填補了長期以來班組成員的技能水平?jīng)]有量化標準的空白，自員工技能矩陣創(chuàng)建以來，484個點中代表“可跟著別人做”的綠點由原來的131個減少為100個，代表“可獨立完成”的紅點由原來的126個增加到152個，入職剛一年的新員工已有多項工作“可獨立完成”，員工能力水平一目了然。員工技能水平的提升，促進了班組對于設(shè)備的管理以及班組長對于班組的管理。“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”最終的目的是讓班組成員的技能水平越來越來，班組的核心競爭力越來越強。

參考文獻：

[1]劉慧蘭：電力企業(yè)班組績效管理的對策，人力資源，2010（9）35-36。

[2]張儀：淺談供電企業(yè)班組員工績效考核模式的創(chuàng)新，經(jīng)濟視野，2014（21）12-13。