路爽

摘 ?要：通常情況下，工程建設(shè)項目的管理模式較為多元化，EPC屬于其中常見的一種形式，能夠適用于施工規(guī)模較為龐大、工期較長、技術(shù)應(yīng)用復(fù)雜的工程項目。在應(yīng)用EPC模式進(jìn)行管理的過程中，雖然具有一定的優(yōu)勢，但也會出現(xiàn)一些問題，需要采取有效措施進(jìn)行解決。因此，應(yīng)當(dāng)基于其基礎(chǔ)概念與當(dāng)前現(xiàn)狀，深入研究相關(guān)改善措施，實現(xiàn)良好的處理目標(biāo)，為以后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包模式;造價管理

1EPC工程總承包的基礎(chǔ)概念

EPC工程總承包概念主要指企業(yè)接受甲方的委托后，按照合同要求的相關(guān)內(nèi)容對建設(shè)項目的基礎(chǔ)流程進(jìn)行分割承包或全部承包。在這一過程中，承包企業(yè)需要針對施工過程中出現(xiàn)的相關(guān)情況進(jìn)行處理，保證工程竣工后的質(zhì)量，并合理分配資金的投入。在EPC承包模式中，還會包含項目初期的相關(guān)設(shè)計工作，需要針對施工建設(shè)的內(nèi)容進(jìn)行合理策劃，使其能夠與后續(xù)的組織與管理實現(xiàn)良好的融合。同最后，建設(shè)項目內(nèi)部的相關(guān)細(xì)節(jié)以及運(yùn)行過程中的技術(shù)培訓(xùn)也需要承包企業(yè)落實，并確保其能夠達(dá)到良好的實施效果，降低出現(xiàn)問題的概率，為后續(xù)的工程建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)條件與基礎(chǔ)。

2EPC工程總承包項目造價管理中的主要問題

2.1管理軟件應(yīng)用不到位

當(dāng)前，EPC工程總承包項目造價管理存在軟件應(yīng)用體系不健全的問題。國內(nèi)EPC承包企業(yè)的信息收集與數(shù)據(jù)管理完善程度普遍不足，部分技術(shù)軟件在我國還沒有得到進(jìn)一步推廣。同時，由于過往數(shù)據(jù)收集得不夠全面，使EPC工程新項目無法獲得可靠的依據(jù)，對后續(xù)的造價管理造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

2.2人才較為缺乏

當(dāng)前，從事EPC工程造價管理的技術(shù)團(tuán)隊普遍存在人才缺乏的現(xiàn)象，具有專業(yè)知識儲備的工程師人數(shù)較少，整體工作需求無法得到滿足。隨著政府對職業(yè)資格制度改革工作的逐漸深入，技術(shù)人員職業(yè)素養(yǎng)的重要性開始凸顯。在這種情況下，原有工程造價團(tuán)隊已經(jīng)無法滿足需求，急需采取有效措施進(jìn)行專業(yè)水平的提高。

2.3承包商風(fēng)險過高

通常情況下，EPC工程總承包合同采用總價處理方式。但是，這種方式大幅度增加了承包商的基礎(chǔ)風(fēng)險，并導(dǎo)致項目的風(fēng)險也出現(xiàn)了間接轉(zhuǎn)移的問題。同時，這一管理模式主要應(yīng)用于資金投入規(guī)模較為龐大的項目，此類工程內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量較多，整體建設(shè)周期長，導(dǎo)致相關(guān)風(fēng)險過度集中于承包商處，嚴(yán)重削弱了整體建設(shè)的安全性，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3EPC工程總承包模式下工程不同階段的工程造價管理

3.1設(shè)計階段的工程造價管理

設(shè)計階段是工程造價管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，工程項目開展過程中所需材料、施工過程中的費(fèi)用均可在設(shè)計階段得到有效體現(xiàn)。設(shè)計階段中雖然并未對每個工程項目所需資金進(jìn)行明確估算，但是設(shè)計階段時的初步設(shè)計方案與后續(xù)確定的設(shè)計方案對工程造價影響在70%左右。因此，加強(qiáng)對設(shè)計環(huán)節(jié)的工程造價管理、造價的合理把控，可使工程整體質(zhì)量得到保證。設(shè)計過程應(yīng)對各建設(shè)工程功能進(jìn)行明確，根據(jù)預(yù)定功能對所需投資的金額進(jìn)行預(yù)估，將預(yù)算誤差控制在最小范圍內(nèi)。承包商應(yīng)根據(jù)實際工程項目要求，在招標(biāo)時就對建筑質(zhì)量及相關(guān)的承包價進(jìn)行計算，提前對成本支出進(jìn)行控制，使工程質(zhì)量得到最大保障。

3.2采購階段的工程造價管理

總承包商可在供應(yīng)商招投標(biāo)競爭過程中選擇最合適的供應(yīng)商。選擇材料與設(shè)備供應(yīng)商時，應(yīng)選擇最具經(jīng)濟(jì)性、實用性的供應(yīng)商，不僅要保證提供的材料與設(shè)備符合施工要求，也需在最大程度上控制采購成本投入。招標(biāo)過程中嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)對相關(guān)文件進(jìn)行制定，避免因合同疏漏造成經(jīng)濟(jì)損失。在初步設(shè)計階段，即可對采購計劃進(jìn)行初步制定。根據(jù)工程設(shè)計對所需材料與設(shè)備的價格進(jìn)行合理概算，通過對材料的品牌與檔次進(jìn)行合理限制，可與供應(yīng)商進(jìn)行針對性的詢價攤鋪，根據(jù)項目實施與市場調(diào)查情況，選擇性價比最高的材料與設(shè)備。在詢價采購期間，很多材料無法在短時間內(nèi)購買或者運(yùn)輸成本過大時，需要及時反饋并與設(shè)計師、業(yè)主共同商討，同時了解其他類似材料與設(shè)備的價格與性質(zhì)，探討是否可用其他類型材料或設(shè)備進(jìn)行替換，避免在施工過程中因材料采購價格過高或者材料缺失導(dǎo)致工程項目無法在規(guī)定時間內(nèi)完工?？偝邪虘?yīng)選擇值得信賴的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，實現(xiàn)材料信息共享平臺，訂立采購框架協(xié)議，及時獲取材料信息，減少價格問詢環(huán)節(jié)花費(fèi)的時間，提升材料設(shè)備采購效率，在有效節(jié)省工期的同時實現(xiàn)工程造價管理。

3.3施工階段的工程造價管理

在工程項目施工階段，承包商應(yīng)根據(jù)前期設(shè)計方案，在采購的材料與設(shè)備基礎(chǔ)上開展工程造價管理，包括施工過程中所有人員的勞動支出成本、施工材料與設(shè)備使用成本、其他因素產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)支出等項均需進(jìn)行有效管理。總承包商開展造價管理時，也需注意施工時分包商的選擇，保證所選的分包商團(tuán)隊技術(shù)與施工經(jīng)驗符合施工要求，以保證最終工程實施經(jīng)驗。項目總承包商應(yīng)關(guān)注合同索賠環(huán)節(jié)條例，避免施工過程中因失誤引起的索賠，有效減少經(jīng)濟(jì)損失。承包商在施工過程中應(yīng)對工程成本支出進(jìn)行嚴(yán)格控制，使工程造價管理效益有效提升。在施工階段，承包商應(yīng)對工程資金進(jìn)行合理的編制與控制，加強(qiáng)對工程造價的管理工作?？茖W(xué)編制資金使用規(guī)劃，明確目標(biāo)造價，可為后期工程造價管理與控制提供可靠依據(jù)，做好資金的協(xié)調(diào)控制。施工方案專項設(shè)計應(yīng)嚴(yán)格審查與管理，設(shè)立重大專項方案，組織專家評估審核，優(yōu)選專項方案設(shè)計，選擇經(jīng)濟(jì)價值高的施工方案。在工程變更過程中重視設(shè)計變更與工程簽證管理，做好施工圖紙會審、設(shè)計技術(shù)交底工作，有效避免工程變更。若出現(xiàn)工程變更，也需明確變更原因，寫明變更內(nèi)容與造價測算，做到先算賬后實施。

3.4竣工階段的工程造價管理

竣工階段的工程結(jié)算極為重要，應(yīng)以工程合同為依據(jù)，以施工期間所有資料為依據(jù)，做好進(jìn)度款審查，全面真實地反映整個過程所用費(fèi)用，有效落實工程造價管理。

結(jié)束語：

總而言之，現(xiàn)階段企業(yè)管理工作應(yīng)重視成本控制工作，逐步提高企業(yè)管理部門自身職能，對建筑施工階段存在的各種風(fēng)險進(jìn)行有效管理，強(qiáng)化成本控制意識，并且建立健全相應(yīng)管理責(zé)任機(jī)制，提高成本控制工作質(zhì)量，為EPC總承包模式的推廣應(yīng)用提供良好的借鑒思路，探討工程項目造價風(fēng)險防范與成本控制工作，逐步適應(yīng)當(dāng)前工程建設(shè)的需要。

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