Hise Gibson and Shawnette Rochelle

中層管理曾經是很多人職業(yè)生涯停滯不前的地方，但COVID-19大流行改變了這一觀念。事實上，現在的中層領導比近代歷史上任何時候都擁有更多的權力。

緊張的就業(yè)市場為那些主動的、有能力的中層管理人員提供了新的機會。“人不會離開組織，人只是離開人”這句老話從未像現在這樣真實。如果公司不能通過發(fā)展優(yōu)秀人才的技能并幫助他們充分發(fā)揮潛力來切實顯示公司的重視，那么公司可能會失去優(yōu)秀人才，甚至被競爭對手奪走。

不幸的是，許多組織缺乏有力的發(fā)展文化（development culture）。他們將發(fā)展培育管理者視為一個戰(zhàn)術問題，而不是一項戰(zhàn)略任務。相反，擁有強大發(fā)展文化的公司會對中層管理人員進行投資，提高他們的領導能力。這些公司會讓管理者承擔更多的責任，參與更復雜的項目、工程或計劃。

什么是領導能力？

從根本上說，領導能力就是管理者所能做的。公司傾向于根據管理者對任務的技術執(zhí)行情況來衡量能力，但這種觀點忽視了幫助這些專業(yè)人士達到更高水平的基本要素——T型管理者。

什么是T型管理者？在這個發(fā)展模型中，T的垂直線代表專業(yè)知識的深度，而水平線則反映了使個人成長為企業(yè)級領導所需的經驗，大致是在兩個方向上構建技術能力。雖然T型管理者框架有很多優(yōu)點，但它有一個致命的缺陷：忽視了情商的重要性。

MSK管理者發(fā)展框架（MSK Leader Development Framework）克服了這一問題。所謂MSK就是指Mindset、Skills、Knowledge，其中，M是底座、S是中間層、K是塔尖，呈現一種金字塔形狀，該理論即認為提高管理者的知識、技能和思維將提高他們的能力。

M：思維。MSK金字塔的基礎層是管理者的思維模式，主要是指處理突發(fā)情況和解決問題的思維模式和信念。為了評估管理者并培養(yǎng)相關能力，組織必須為管理者創(chuàng)造空間，讓他們清楚自己的意識和潛意識的信念是什么，理解這些信念以及它們如何影響行動。

S：技能。MSK金字塔的中間層強調管理者的技能。傳統思維認為技能僅僅是一個人的能力。在MSK框架中，衡量技能水平其實主要是回答這樣一個問題：作為管理者，你是誰？情商在這里是至高無上的。管理者的培養(yǎng)圍繞著技能展開，讓管理者自己和組織都有機會評估管理者是否具有靈活性、適應力、同理心和自我意識，以及其他品質。

K：知識。MSK金字塔的頂層考慮管理者的知識。知識包括領導的技術培訓、社會化和執(zhí)行能力。一些組織以犧牲前幾層為代價，專注于這一層，但不妨轉換一下視角：思維模式和技能層面的培養(yǎng)投資，將幫助管理者更好發(fā)揮知識的作用。

如何應用MSK金字塔？

組織如何將MSK框架轉化為具體行動？這里有一些建議。

培養(yǎng)管理者思維。要開始探索和培養(yǎng)管理者的思維，組織應該從“告訴”轉變?yōu)椤霸儐枴?。通過指導性對話可以幫助管理者了解他們自己的想法，通過詢問的方式可以為管理者創(chuàng)造機會，讓他們放慢腳步，洞察自己。當高層領導與直系下屬管理者打交道時，避免以“為什么”開頭的問題，因為這往往會讓對方處于守勢，扼殺對話。相反，問一些以“如何”或“什么”開頭的問題，例如，“是什么假設讓你得出這個結論？”根據他們的反應，繼續(xù)從好奇而不是判斷的角度探索他們的答案。有時，可能需要一些情感上的調節(jié)。

促進對技能的探索。組織應該邀請管理者在情商領域中確定不超過兩個關注的領域。所選擇的領域將為以下問題提供更深入的見解：作為管理者，你是誰？例如，如果個人想變得更有適應性，組織可以為他們尋找機會來領導可能經常變化的早期計劃。在定期評估期間，組織可以詢問管理者：他們自己注意到了什么？他們如何應對不斷變化的事件？他們如何在領導團隊時運用這些領悟？他們想如何應對下一個挑戰(zhàn)？

利用知識。受過足夠技術培訓的管理者往往擁有足夠的知識來解決問題、完成任務，但其結果及其形式是否恰好符合組織的要求，往往取決于他的思維和技能。而且，為了讓管理者進一步探索知識層，組織可以問他們一些問題，建立三個層次的聯系，實現正向循環(huán)。

MSK的下一步

組織為管理者充分發(fā)揮潛力創(chuàng)造了條件。MSK管理者開發(fā)框架不應停留在概念領域，其價值體現在實踐。執(zhí)行該框架有助于組織培育發(fā)展管理者，從組織“告訴”管理者該做什么，轉變?yōu)榻M織“詢問”管理者在決策時的思考。這項工作有望為管理者和組織的長期成長奠定基礎。

來源：哈佛商學院