者宇飛

近年來，隨著精益生產概念的引入，大部分制造業(yè)開始爭相學習這種生產模式。在起初一到兩年的實踐過程中，成本層面會有部分減少，但是從第三年開始，其改善成果已無法在財務層面直觀呈現(xiàn)，精益生產模式的導入也不得不中止。很多時候我們不得不質疑，這種生產模式是否真的契合制造企業(yè)。

淺析精益生產實踐現(xiàn)狀及其推進路徑

對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，核心的目標均為：降本、提質、增效。而大部分企業(yè)的經營發(fā)展及內部績效的評定依舊是由純財務數(shù)據(jù)支撐。雖然財務數(shù)據(jù)的衡量具有絕對的標準性及成果可視性，但其所達成的結果我們只能稱之為局部最優(yōu)，其弊端也會逐漸顯露。

何為局部最優(yōu)？在這里我們舉一個簡單的例子：當“降本”作為企業(yè)的經營重心時，分發(fā)給各業(yè)務部門的指標也不盡相同。對于采購部而言，以更低的價格采購物料便為其目標，而在同供應商談判的過程中，提高采購量即是最有效的降價途徑；對于生產部門來講，減少換線次數(shù)，采用大批量生產的模式，其生產成本也會大幅下降。

以上種種行為的結果自然是每個部門的財報中都會體現(xiàn)相應改善行為在降本層面做出的卓越貢獻，而大批量的雛形也在此時開始浮現(xiàn)，庫存的增加，產品的周轉減慢，各個現(xiàn)場依然會繼續(xù)推進完全獨立的、局部最優(yōu)的降本活動。最終，各部門的成本降低了，但從公司整體來看，原材料倉、半成品倉、成品倉的增大，種種情境會導致企業(yè)內部出現(xiàn)巨大的損失。

所以推行精益生產的核心也在于取代局部改善而形成全局改善。

其實精益生產改善方式的出發(fā)點絕非成本，而是通過自動化在確保質量的基礎上，徹底實現(xiàn)縮短過程時間，進而帶來收益。所謂過程時間，在財務層面又如何去量化，才能體現(xiàn)出企業(yè)在實踐精益生產過程中的變革，以便得到高層的認可以繼續(xù)推行該種生產模式。這時候我們就需要引入新的指標，新的“X軸”——時間（見圖1）。

時間之于賺錢能力——收益性

在庫存層面，企業(yè)往往會直接通過現(xiàn)金流的穩(wěn)定性及庫存轉化為資金后的利息損失，來衡量庫存健康程度，其關注的指標通常為庫存周轉率及呆料在倉天數(shù)，而長期持有庫存會給客戶帶來什么樣更深層次的風險，即“一萬元的庫存停留一天，會帶來什么樣的損失”，我們始終缺乏一個明確且細粒度的指標來衡量。

在這里我們引入一個小場景來細化一下何為收益性。

假設有四輛庫存單價為10萬元的小轎車準備發(fā)往某處經銷商，一輛單趟運輸成本為5000元的貨運車容量為5輛小轎車，而還有一輛小轎車將于第二天生產完畢。這個時候我們都會選擇第二天將五輛汽車同時運走，因為此時會降本5000/4-5000/5=250。

這里我們引入新的指標：庫存毛利率=每年產生毛利/庫存/365，即假設公司不會讓庫存停留，每一天都在賺錢，此時一萬元的庫存每天會帶來多少的收益？

利用這個公式我們回到前面的問題，豐田2008年的年庫存毛利率為806%，也就是每一萬元的庫存工作一年可以賺到80627元，即一天可以賺到221元，那么此時我們讓題目內的車多停放一天，相當于損失8840元。此時我們將250元同8840元相比，便可以看出兩種方式下豐田為什么會選擇無條件縮短過程時間。

速度同金錢的衡量法則——收益性惡化率

在物流層面，企業(yè)具體應該在運費上多支出一些以實現(xiàn)快速運輸，還是多花一些時間減少運費支出，此時相關人員很難做出正確的判斷，這個時候我們將物流后出售收益性及公司門口（不存在物流）收益性惡化率對比，進而判斷收益性惡化最低的方案。

收益性惡化率=（1-運費比）/（1+過程時間比）；其中，運費比=運費/毛利；過程時間比=運輸過程時間/制造過程時間。可以看出，商品的毛利越高，運費對收益性惡化率的影響越小。制造業(yè)目前基本在兩個月內就可以完成生產，這意味著分母變成了1.33，而我們推進改善，減小庫存，便可以與物流相同的20天完成生產，這樣分母就變成了2.0，收益性惡化率降到了一半以下。

企業(yè)整體收益能力評價

之前針對兩個指標我們是對現(xiàn)場改善結果進行評價，那么如果從全局即企業(yè)整體評價出發(fā)，通過對準時化進行評價，才能真正體現(xiàn)企業(yè)的實踐成果。

這里我們首先引入資本利潤率的指標，財務層面我們常常以這個指標出發(fā)衡量企業(yè)收益率，但是它所設計的指標：利潤總額、本期凈利潤、總資本指標等，無法直接反應生產現(xiàn)場的實力，而更大部分的受該企業(yè)財務效率以及債券回收能力的影響。

在這里我們需要將其公式進行進一步的改造：收益性評價指標=銷售總利潤/存貨金額=（銷售總利潤/銷售成本）×（銷售成本/存貨） =（銷售成本利潤率）×（庫存周轉率）。需要說明，這里為什么不使用銷售額/存貨來表示庫存周轉次數(shù)，因為如果有的企業(yè)銷售額遠高于銷售成本，此時并不能真實反饋現(xiàn)場改善帶來的收益能力。

這里得出的收益能力可分解為總部所應負責的銷售成本利潤率以及在生產、物流現(xiàn)場通過縮短過程時間以及實現(xiàn)準時化生產的庫存周轉率。

精益生產實踐之路探索

前面講到全局最優(yōu)并非局部最優(yōu)的結果導向，而目前在生產和銷售新商品時，很多情況下我們會引入成本企劃，即由豐田流出的成本管理手法。這種辦法首先設定利潤，然后推算成本，即所謂的目標成本，然后依次拆解給各部門需要削減的成本金額，從而進行改善活動，但是正如局部最優(yōu)的一般客觀性結果來說，各部門的單元化改善行為，往往與成本企劃的預期目標背道而馳。

那么具體應該怎么去執(zhí)行以及監(jiān)測，這個時候我們應該跳出傳統(tǒng)的成本思考范疇，選擇前文所提到的收益性，其單位為元×天，即以縮短過程時間為重心進行思考改善。無論從采購、銷售、生產角度，對相應的時間也要進行更詳細的交涉，依次考慮對于收益性的影響。

就多數(shù)離散制造企業(yè)來說，精益生產的理念其實已經融入于現(xiàn)場之中，但在財務層面缺乏更細粒度的指標來衡量其改善結果。因此，一定要將“現(xiàn)在是最好的，現(xiàn)在就是好的”想法摒棄，徹底作好自動化，不斷追求準時化以獲得最大收益。