舒方

摘要：財務(wù)管理作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，精益化管理理念的引入和應(yīng)用對電力企業(yè)管理水平和公司發(fā)展質(zhì)量的不斷提高具有重要作用，為推動業(yè)財深度融合、資金效率的提高、資產(chǎn)的有效管理、成本費用精準管控等方面提供新思路，提高電力企業(yè)管理水平。文章介紹了精益化管理基本概念和重要意義，結(jié)合電力企業(yè)精益化管理理念的實際運用，分析了財務(wù)管理制度建設(shè)、資金、資產(chǎn)及信息化建設(shè)等四個方面存在的主要問題，并提出具體的完善措施。

關(guān)鍵詞：精益化管理;電力企業(yè);財務(wù)管理

一、電力企業(yè)精益化管理概述

精益化管理思想起源于豐田汽車的成本管理實踐，通過精益化控制管理，以去除生產(chǎn)中不必要成本支出的管理創(chuàng)新。財務(wù)精益化管理就是以更加精細、更加準確、更加高效和利益化最大化的方式對財務(wù)進行管理的模式。與傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式相比，它具有全面性、可量化、專業(yè)化和流程化等特征。

電力企業(yè)引入精益化管理理念，對于在目前嚴峻的市場競爭環(huán)境下增強電力企業(yè)的核心競爭力有著重要意義：一是通過全面梳理成本費用消耗和價值創(chuàng)造流程，對工作任務(wù)進行細分，讓電力企業(yè)更加全面的了解自身優(yōu)劣勢;二是借助信息系統(tǒng)，運用科學(xué)化管理手段，積極發(fā)揮財務(wù)精益化管理在各項經(jīng)營活動中的作用;三是在保證經(jīng)營生產(chǎn)滿足標準的情況下，降低成本，更好提高電力企業(yè)資金的高效運用和成本費用控制，提高可利用資源的作用，進而實現(xiàn)“降本增效，提質(zhì)創(chuàng)優(yōu)”的經(jīng)營目標。

二、電力企業(yè)財務(wù)精益化管理存在的主要問題

（一）意識、制度及機制方面

首先，由于面臨來自輸配電價改革成本監(jiān)審要求不斷提升，電力企業(yè)的財務(wù)管理整體運營水平有待進一步提高，電力企業(yè)通過組建精益化管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，并制定和實施相關(guān)工作方案，但由于前期工作多為基數(shù)數(shù)據(jù)清理和系統(tǒng)設(shè)置，主要工作由財務(wù)部門承擔，其他部門參與度不高，領(lǐng)導(dǎo)層對精益化管理理念認識程度不高。在開展精益化財務(wù)管控過程中，對業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在規(guī)范性、準確性、及時性提供方面的要求不斷提高，因理念宣貫不到位，業(yè)務(wù)人員對精益管理的主觀認識不到位，來自業(yè)務(wù)前端人員的抵觸情緒較大，導(dǎo)致精益化管理在推進過程中受阻。

其次，制度體系的建立與逐步完善，是推進精益化管理體系全面應(yīng)用的重要保障。目前電力企業(yè)在制度體系構(gòu)建上，缺少業(yè)財融合管理規(guī)范的細化實施細則和操作手冊，難以將財務(wù)與業(yè)務(wù)相融合。

最后，電力企業(yè)的部門績效考核往往以同一標準進行，缺乏細化和針對性的評價，常出現(xiàn)責任追究不到位以及考評激勵不公平的情況，責任監(jiān)督和獎懲體制有待進一步完善。

（二）資金集中管控方面

自電力企業(yè)實施資金集中管控以來，一方面通過精簡外部賬戶，創(chuàng)建省級集中收付管理的資金池，提高了資金安全管控能力及月度支付效率。另一方面加強了現(xiàn)金流量月度預(yù)算管理，確?！坝蓄A(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”原則的落地。但是，由于采用月度現(xiàn)金流預(yù)算，管控時間跨度相對較大，涉及資金額度大，管控難度大;同時，對于沒有提報預(yù)算的資金計劃，預(yù)算調(diào)整審批流程復(fù)雜，需要經(jīng)過公司本部門、財務(wù)部門及領(lǐng)導(dǎo)審核同意后，再上報省公司財務(wù)，難以滿足不同時間的臨時、緊急支付，不利于發(fā)揮預(yù)算的靈活調(diào)整;加上資金缺口由省公司分兩次進行集中撥付，月初第一次撥付僅限于有時限要求的稅金和保險支出，第二次撥付一般在月底，雖節(jié)約資金時間損耗，但預(yù)留給業(yè)務(wù)部門維護和修改支付信息的時間短，一旦出現(xiàn)當月不能成功支付情形，將導(dǎo)致當月未支付資金的浪費，同時因業(yè)務(wù)部門錯過次月預(yù)算提報的時間節(jié)點，付款時間將延遲兩個月，往來款項的財務(wù)掛賬增加，既增加財務(wù)掛賬清理工作，又不利于與供應(yīng)商的長期合作。

（三）資產(chǎn)管理方面

電力企業(yè)作為資產(chǎn)密集型企業(yè)，如何提高資產(chǎn)帳卡物一致性管理，以提高資產(chǎn)管理精益化水平，提升資產(chǎn)投資收益和運用效益，是財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。電力企業(yè)在資產(chǎn)管理系統(tǒng)主要有設(shè)備管理系統(tǒng)（PMS）和ERP臺賬系統(tǒng)，由于資產(chǎn)存量大，加之為適應(yīng)外部審計及監(jiān)管要求，財務(wù)通常按照工程的項目批次及名稱入賬，存在一張卡片下有多個實物設(shè)備與之對應(yīng)的情況。比如對已有房屋或設(shè)備進行技改、大修的項目，常常以項目名稱重新建立一張卡片，缺少開展評估工作，沒有對系統(tǒng)中新建卡片和原有卡片進行合并。

（四）信息化系統(tǒng)建設(shè)方面

電力企業(yè)目前已經(jīng)自行開發(fā)和購買多種操作系統(tǒng)，財務(wù)管理涉及面廣、范圍多，導(dǎo)致系統(tǒng)分門別類，雖在一定程度上實現(xiàn)了系統(tǒng)的專項化服務(wù)，因面臨著多個數(shù)據(jù)來源與接口，導(dǎo)致前端業(yè)務(wù)操作人員和審批人陷入被系統(tǒng)綁架的現(xiàn)實困境中，業(yè)務(wù)在實際開展過程中需區(qū)分并通過不同的系統(tǒng)進行操作，工作量大，加上業(yè)務(wù)操作的不規(guī)范，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)沒有實現(xiàn)初始化的精準管理，造成統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)脫離實際。由于業(yè)務(wù)和財務(wù)部門關(guān)注的側(cè)重點不同，導(dǎo)致具體工作的開展中業(yè)財融合度不夠。

三、完善電力企業(yè)財務(wù)精益化管理的具體建議

（一）樹立精益化管理意識，建立健全財務(wù)機制

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需重視財務(wù)管理在核算、預(yù)算及監(jiān)督方面的作用，加強對精益化管理理念和在財務(wù)管理運用的深刻認識，關(guān)注財務(wù)管理工作過程中的所有細節(jié)，確保財務(wù)管理工作的精益化，使得精益化管理方法能融入到項目建設(shè)、預(yù)算管控、資產(chǎn)管控等過程中。積極開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，加大財務(wù)精益化管理理念及具體運用在全體員工中的宣貫，提高全員對財務(wù)精益化管理的認識，為精益化財務(wù)管理工作的開展營造良好氛圍。

同時，圍繞精益化管理進行財務(wù)制度設(shè)計和體系建設(shè)，明確精益管理的實施辦法及標準，不斷健全電力企業(yè)財務(wù)管理機制，通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門，保證部門間充分、有效的溝通，實現(xiàn)信息的共享與傳遞，發(fā)揮部門合力。全面推進責任監(jiān)督體制，強化電力企業(yè)的內(nèi)部管理和控制機制，建立精益化的崗位責任追究和財務(wù)績效考核，確保責任追究和激勵具體到人。

（二）優(yōu)化預(yù)算管控模式，全面提升預(yù)算管理水平

1. 全力推進全面預(yù)算管理

在預(yù)算編制過程中，企業(yè)要通過細化和分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定統(tǒng)一的編制要求及規(guī)則。同時，企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)部門與各職能部門間的信息溝通及傳遞，做細、做精預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合。

在預(yù)算執(zhí)行分析和報告過程中，企業(yè)通過財務(wù)管理部門人員整合與分工調(diào)整，以費用類型實施分類分人的管理模式，實現(xiàn)財務(wù)專責利用ERP系統(tǒng)，以工單、內(nèi)部訂單、采購訂單及成本責任中心等多種維度獲取不同費用類型的預(yù)算執(zhí)行數(shù)，按月、季度與業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員及負責人展開積極溝通，準確分析不同費用類型數(shù)據(jù)背后的相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，形成分析報告并通報給費用歸口管理部門及領(lǐng)導(dǎo)層，有效發(fā)揮預(yù)算管理對業(yè)務(wù)活動的控制作用。

2. 深入成本費用精益化管控

電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合成本類型與特點，不斷完善成本管控體制和分工制度，落實費用歸口管控的各項措施。首先，加強費用管理責任的分解、落實，實行“誰申請、誰使用、誰負責”管理機制理念，將歸口費用細化管理的權(quán)責利分配到各責任中心及所屬各員工。其次，強化成本嚴格審批，實現(xiàn)費用管理前置，通過預(yù)先干涉相關(guān)業(yè)務(wù)成本費用的發(fā)生，核實費用發(fā)生依據(jù)，以保證費用發(fā)生的合理性。最后，量化專項費用考核指標，發(fā)揮企業(yè)全體職工工作的積極性和主動性，發(fā)揮其費用控制的主角作用，通過削減不必要的開支，實現(xiàn)相關(guān)費用的壓縮。

3. 優(yōu)化資金配置效率

電力企業(yè)應(yīng)該以按日排程現(xiàn)金流替代月度現(xiàn)金預(yù)算，縮短業(yè)務(wù)支付需求、財務(wù)預(yù)算提報金額支付確認的時間，準確掌握成本支出及資金流動情況，為資金融資和管理決策提供科學(xué)合理的支撐，以進一步增強資金安全運轉(zhuǎn)和支付效率，提升資金支付和調(diào)整的靈活性。

（三）加強賬卡物一致性管理，實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期管理

一方面，引入精益化管理理念，加強工程項目立項的控制。通過對照公司各專項投入重點，加強與業(yè)務(wù)部門的溝通，搜集、整理與項目相關(guān)資料，構(gòu)建項目庫，加強不同項目間的審核，詳細論證和審查綜合計劃項目開展資金計劃的可行性，避免交叉或重復(fù)投資，以提高項目投資效益、優(yōu)化資源配置。

另一方面，加強賬卡物一致性管理。首先，以實物信息為切入點，通過主要字段的信息修訂、卡片拆分、合并以及重分類等方式完善資產(chǎn)卡片，并按照系統(tǒng)統(tǒng)一管理字段進行數(shù)據(jù)治理，實現(xiàn)存量資產(chǎn)數(shù)據(jù)主設(shè)備和主資產(chǎn)卡片一一對應(yīng)。其次，引入實物“ID”管理，通過開展電力資產(chǎn)從項目立項到物資采購、再到設(shè)備交接、資產(chǎn)形成及維修、報廢的全過程均采用統(tǒng)一的編碼進行聯(lián)動管理，提高設(shè)備精益化管理水平，實現(xiàn)電力資產(chǎn)全壽命周期內(nèi)的信息追溯和共享。最后，開展資產(chǎn)的定期及不定期盤點工作，掌握資產(chǎn)狀態(tài)，財務(wù)部門匯同技術(shù)部門、使用及保管部門著力開展資產(chǎn)的價值及狀態(tài)分析，為實物管理部門提供處理意見，以加快企業(yè)資產(chǎn)的清理工作，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（四）打造信息系統(tǒng)一體化平臺建設(shè)，縱深推動業(yè)財融合

首先，加快建設(shè)全業(yè)務(wù)泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，即一體化國網(wǎng)企業(yè)云平臺和全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息系統(tǒng)接口的打通，為不斷積累并挖掘大數(shù)據(jù)開展準確的數(shù)據(jù)信息查詢、分析功能提供技術(shù)支撐。

其次，加大信息智能化建設(shè)，強化系統(tǒng)預(yù)警機制、實現(xiàn)自動統(tǒng)計分析及報告展示的生成，實現(xiàn)財會人員從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計的機械性工作中解放出來，將更多的精力用于財務(wù)精益化管理，并有效減少因使用EXCLE統(tǒng)計復(fù)雜數(shù)據(jù)和計算過程中人工失誤，增強財務(wù)管理數(shù)據(jù)的準確性，提高管理工作的科學(xué)性。

最后，開通和增設(shè)業(yè)務(wù)人員在財務(wù)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢權(quán)限，打破原有信息壁壘，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門間信息的互聯(lián)、互通和共享，縱深推動業(yè)財融合。

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（作者單位：國網(wǎng)四川省電力公司技能培訓(xùn)中心）