韓月霞

摘要：營運資金是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的差額，是企業(yè)可以用來周轉(zhuǎn)的流動資金凈額。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都離不開資金的周轉(zhuǎn)，它掌握著整個企業(yè)的健康運行的命脈，對企業(yè)的資金運營管理至關(guān)重要，增進(jìn)對營運資金的管理就是創(chuàng)造價值，營運資金為王的理念已經(jīng)融入到企業(yè)運營的各個方面。資金的健康運行，一方面可以提高企業(yè)的資金使用效率，避免資金的浪費;另一方面，可以增加企業(yè)的營運能力，避免企業(yè)不能償還到期債務(wù)，防范各類資金風(fēng)險。營運資金的健康、科學(xué)、高效的運行決定著企業(yè)的生存狀況和盈利水平，某種程度上營運資金的健康運行比利潤更重要。國有企業(yè)由于其特殊的地位和經(jīng)濟(jì)體制，國家對于國企的營運資金監(jiān)管力度較為寬松，很大一部分依賴于內(nèi)部風(fēng)險管控;資金的籌措來源和方式比較單一。營運資金管理如果失去控制，將會帶來資金鏈的斷裂，從而可能引發(fā)致命的危險。文章對關(guān)鍵的國有企業(yè)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)營運資金管理理念落后、管理效率低、庫存壓力大、缺乏科學(xué)體系等方面的問題，提出在理念上提高認(rèn)識、存貨上加強(qiáng)管理、加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算及科學(xué)性等解決措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);營運資金管理;問題;措施

一、營運資金管理概述

（一）企業(yè)營運資金管理的概念

營運資金即凈運營資本，是企業(yè)的流動資產(chǎn)總額（主要包含貨幣資金、存貨、應(yīng)收賬款、可轉(zhuǎn)讓債券等）減去流動負(fù)債（應(yīng)付賬款、短期借款等）總額后的凈額。營運資金是企業(yè)可以用來周轉(zhuǎn)的流動資金凈額，其營運資金來源很靈活，既可以通過長期籌資方式解決，也可以通過短期籌資方式解決，是衡量一個企業(yè)短期償債能力的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分。

（二）企業(yè)營運資金管理的重要性

營運資金是公司運營的“血液”掌握著公司命脈，對公司的健康運營至關(guān)重要。營運資金過大，變現(xiàn)能力強(qiáng)的，說明企業(yè)的資產(chǎn)沒有得到有效的利用，會導(dǎo)致資源的浪費和資產(chǎn)經(jīng)營的低效率，折射出的是企業(yè)針對上訴問題管控力度的缺失。反之，營運資金額度小，變現(xiàn)能力不強(qiáng)，償債風(fēng)險偏高。

二、國有企業(yè)營運資金管理存在的問題

國有企業(yè)營運資金的管理包含對流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的管理，涉及到生產(chǎn)、經(jīng)營的方方面面。涉及面廣、管理有難度，存在不足在所難免。通過對典型的國有企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，不足主要存在以下幾個方面。

（一）缺乏科學(xué)的管理意識，理念傳統(tǒng)、方法單一

傳統(tǒng)的國有企業(yè)營運資金管理主要根據(jù)營運資金的內(nèi)容出發(fā)，主要分析流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的各項指標(biāo)管理，方法只是簡單的運用單一公式指標(biāo)，流動資產(chǎn)的重點管理在于提高資金的占用率和使用效率，降低壞賬成本、存貨成本等潛在成本。流動負(fù)債的管理重點在于提高企業(yè)的短期償債能力，把財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的水平。然而，這種管理理念缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的高度的思考，未能很好地分析企業(yè)外部的環(huán)境因素和內(nèi)部能力資源，忽視了資金運營管理與企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)合。

另一方面，國企作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，近年來在風(fēng)險管控方面比較欠缺。如企業(yè)發(fā)展太快、資金不足;企業(yè)項目事前未進(jìn)行充分可行性分析，虧損項目未能及時止損，外匯風(fēng)險流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險管理、交易對手風(fēng)險、資金杠桿過大引發(fā)資金風(fēng)險等都存在于國企的經(jīng)營活動中。

（二）營運資金的運行效率低

國有企業(yè)的營運資金管理包含對應(yīng)收應(yīng)付賬款的信用管理、最佳存貨的持有量管理等。當(dāng)前，大多數(shù)國有企業(yè)營運資金效率較低，不良資產(chǎn)占比較大：首先，對市場的認(rèn)識不夠，盲目生產(chǎn)產(chǎn)品使得變現(xiàn)能力差、流動資金周轉(zhuǎn)速度慢、應(yīng)收賬款壓力較大，應(yīng)付資金壓力倍增，容易導(dǎo)致營運資金短缺風(fēng)險。企業(yè)為了實現(xiàn)利潤或是使收入達(dá)標(biāo)，可能會采用多種的賒銷方式，收入指標(biāo)達(dá)到了，但是可能造成利潤偏少或應(yīng)收賬款金額巨大。其次，公司外部融資成本高，融資結(jié)構(gòu)單一，資金需求巨大，短期的還本付息需求直接影響了對正常的經(jīng)營支出，容易形成惡性循環(huán)，這對國有企業(yè)產(chǎn)生了及其深遠(yuǎn)的影響，公司的內(nèi)部管理仍需進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏對新業(yè)務(wù)的發(fā)掘力度。再次，國有企業(yè)運營成本大，項目利潤率偏低，成本管理不到位，導(dǎo)致企業(yè)的成本始終無法有效降低，資金支出額度較大。

（三）資金管理較為松散，缺乏科學(xué)體系

國企管理者對企業(yè)資金的時間價值和資金結(jié)構(gòu)沒有足夠的科學(xué)認(rèn)識。首先，在已有資金不能合理安排，沒有制定最佳的資金持有量，大量資金沉淀在銀行賬戶，資金管理隨意性較大。其次，對于籌資的管理渠道主要是銀行貸款、保理，籌資方式單一化。再次，短期借款總額巨大，財務(wù)費用居高不下，影響企業(yè)利潤，對于籌資帶來的風(fēng)險沒有相關(guān)預(yù)測。最后，賬戶分散，監(jiān)管不到位，出現(xiàn)違規(guī)拆借，違規(guī)擔(dān)保等問題。

（四）庫存管理流于形式、存貨積壓力大

存貨是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營的過程中所耗用的材料、低值易耗品等，占用了企業(yè)大部分的流動資金，是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分。存貨的有效管理直接關(guān)系到企業(yè)的資金利用效率，尤其是國有企業(yè)，存貨的積壓超儲，造成資金成本高、資金周轉(zhuǎn)遲緩，很容易形成存貨的貶值產(chǎn)生巨大的浪費。雖然近些年，國有企業(yè)在管理方式方面有了很大的提高，但是對存貨的管理還是存在不足：首先，在生產(chǎn)過程中的監(jiān)控力度不夠，庫存原料保管不力，損壞浪費嚴(yán)重，造成生產(chǎn)成本居高不下。其次，管理流于形式。由于國企的材料種類繁多、數(shù)量較大。在出入庫比較頻繁的情況下，對于出入庫材料的檢驗、明細(xì)的制作、庫房的清查等具體的執(zhí)行過程中工作不細(xì)致，存貨盤虧金額巨大，僅增值稅進(jìn)項稅額轉(zhuǎn)出一項，就讓企業(yè)難以承受，甚至出現(xiàn)監(jiān)守自盜的情況。最后，原材料采購計劃、過程存在不足。在原料采購方面，國有企業(yè)需要的數(shù)量大、種類多，依靠采購員個人的意愿比較嚴(yán)重，一定程度上缺乏科學(xué)的計劃和流程審批。雖然國有企業(yè)也會采取一定的招標(biāo)形式，但由于所需物料一般都會有固定的供應(yīng)商，所以在招標(biāo)過程中，供應(yīng)商哄抬標(biāo)底，陪同中標(biāo)的現(xiàn)象屢見不鮮。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)營運資金管理的措施

營運資金關(guān)系到企業(yè)的整個經(jīng)濟(jì)活動的運轉(zhuǎn)，管理難度大，管理績效很難評價?？偟膩碚f，加強(qiáng)營運資金的管理就是加快流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，利用企業(yè)的信用、財務(wù)杠桿等降低資金占用。針對以上問題，國有企業(yè)可以從以下幾個方面來加強(qiáng)改進(jìn)。

（一）加強(qiáng)國有企業(yè)營運資金科學(xué)的理念和意識

首先，制定科學(xué)的理念。科學(xué)的理念來自于國有企業(yè)從上至下的認(rèn)識，上至高層管理者，下至各個部門，都應(yīng)該對營運資金的重要性和關(guān)鍵性有個正確的認(rèn)知，形成營運資金健康運行科學(xué)管理的意識。其次，加強(qiáng)資金的籌措管理，保持足夠的短期償債能力。再次，從風(fēng)險性和盈利性方面，安排項目資金。在簽訂合同的時候，注意付款的條件，盡量減少預(yù)付款的支付比例，減少資金的墊付金額。對于已支付的預(yù)付款項，根據(jù)合同要求及時關(guān)注的貨物的入庫及發(fā)票的報銷。最后，企業(yè)進(jìn)行兩金壓降。國有企業(yè)要加大對應(yīng)收賬款的催收力度，催收責(zé)任具體落實到個人，做到每筆款項都有專人負(fù)責(zé)、跟蹤、監(jiān)督。催款結(jié)果與績效考核相掛鉤，從而減少應(yīng)收賬款的壓力，還要延長應(yīng)付賬款的賬期，使用多種支付方式，可以使用增加支票、承兌匯票的付款方式，充分利用現(xiàn)金浮游量的時間優(yōu)勢，即“企付銀未付”。國有企業(yè)應(yīng)最大限度地減少營運資金的投入，即應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和存貨的資金占用量，這樣會使企業(yè)的現(xiàn)金流增加，節(jié)約成本再投資，以促進(jìn)企業(yè)的增長。

（二）加強(qiáng)企業(yè)的存貨管理

首先，國有企業(yè)應(yīng)建立健全存貨管理制度，對于貨物的請購、出入庫、收付款、保管等設(shè)置科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，分工明確、責(zé)任到人，對于專人專崗績效考核，加大審查審核力度，以確保存貨管理制度落到實處。嚴(yán)格規(guī)定存貨的購進(jìn)、發(fā)出方法、盤存方法與制度，不得隨意變更。其次，國有企業(yè)可利用ABC庫存管理法，根據(jù)企業(yè)的全年平均耗用價值對存貨進(jìn)行分類管理。重點關(guān)注品種少，價值較高，占用資金多的A類存貨，經(jīng)常對此類存貨經(jīng)常盤點檢查;科學(xué)地管理B類存貨的經(jīng)濟(jì)批量和定額，保證正常供給;并對那些對于品種、需用量都多但價值比較低的C類存貨在定貨數(shù)量和定貨時間上加以控制，集中采購，保持最佳持有量，保證資金不被積壓實現(xiàn)高速周轉(zhuǎn)獲取最大利潤。再次，加大企業(yè)的信息化建設(shè)，引進(jìn)BPM、ERP等專業(yè)的管理軟件。對存貨的購入、入庫、領(lǐng)用、商務(wù)報銷、財務(wù)付款等環(huán)節(jié)，做到全程實時跟蹤管理，對庫存的管理進(jìn)行深層次挖掘。最后，對報廢的庫存商品，加大審核力度，追其原因是銷售部門營銷不利，還是采購部門商品采購失誤，或是保管部門保管不利，然后根據(jù)結(jié)果進(jìn)行流程或制度上的整改。

（三）加強(qiáng)企業(yè)的資金預(yù)算管理

企業(yè)的資金運營要達(dá)到最優(yōu)，除了通過優(yōu)化每個運營項目，更應(yīng)該從企業(yè)全盤的角度來考慮資金占用比和資金的籌措管理，把資金的運用和籌措維持在一個合理的比例，并增強(qiáng)流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力，這些都離不開企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動資金的提前預(yù)算管理。

首先，資金的預(yù)算管理是屬于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理的范疇，它與企業(yè)的日常經(jīng)營預(yù)算、重大的或不經(jīng)常發(fā)生的專門決策預(yù)算構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算管理。通過企業(yè)的預(yù)算管理，確立收益、費用等預(yù)期，確定績效標(biāo)準(zhǔn)，把現(xiàn)金收支與預(yù)算管理相結(jié)合。每一筆收支都有計劃，必要的時候，要做到日資金收支要與月資金計劃、周資金計劃相匹配。通過嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算的實施執(zhí)行力度，把控重大項目的執(zhí)行差異，提高預(yù)警與應(yīng)對水平。其次，通過資金的預(yù)算管理，可以防止資金鏈斷裂，對于企業(yè)的閑置資金可以用來積極開拓商品的經(jīng)營活動，或是參與金融市場的各項投資，提高資金的使用效率。

（四）加強(qiáng)資金管理的科學(xué)性

首先，基于企業(yè)價值鏈對營運資金管理進(jìn)行優(yōu)化。以價值鏈為角度，對企業(yè)的營運資金進(jìn)行分類，分為采購渠道的營運資金、生產(chǎn)渠道的營運資金、營銷渠道的營運資金，方便企業(yè)從供應(yīng)鏈、渠道、客戶三個角度對企業(yè)的內(nèi)、外部價值鏈的營運資金管理進(jìn)行梳理優(yōu)化。對于采購環(huán)節(jié)的資金占用企業(yè)應(yīng)該選擇合適的供應(yīng)商;生產(chǎn)環(huán)節(jié)是價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)控制好此環(huán)節(jié)的資金周轉(zhuǎn)可以幫助企業(yè)價值鏈上整體資金的周轉(zhuǎn)效率，最好按需生產(chǎn)，減少存貨量;銷售環(huán)節(jié)國有企業(yè)應(yīng)該采用適合的銷售方式，選擇良好信用的客戶，避免造成成品的擠壓和應(yīng)收賬期過長。從企業(yè)外部價值鏈來看，價值鏈資金管理是與企業(yè)的上、下游建立良好的合作關(guān)系。企業(yè)與上游供應(yīng)商之間建立良好的合作，就能縮短企業(yè)的采購周期，加快采購環(huán)節(jié)的資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)也能及時做好籌資融資準(zhǔn)備。選擇信用良好的下游客戶，努力與客戶維持良好的溝通，對其賒銷商品，可以擴(kuò)大商品的銷售量，保證貨款的回收。

（五）加強(qiáng)對營運資金的風(fēng)險管理

首先，國有企業(yè)進(jìn)行資金集中管理。加強(qiáng)國有集團(tuán)企業(yè)的營運資金的集中管理，即在保證分子公司高度的自主前提下將資金歸集到集團(tuán)總部，在總部設(shè)立專職機(jī)構(gòu)，實施統(tǒng)一的調(diào)度、運用、管理和監(jiān)控，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與資金集中管理合二為一。將營運資金的管理制度、流程設(shè)計與集團(tuán)的日常經(jīng)營活動結(jié)合起來，盤活資金存量，避免存款貸款額度雙高，提高營運資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體實力，最終實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。營運資金的集中管理具體可分為對分子公司的銀行賬戶、資金、結(jié)算、籌資、風(fēng)險進(jìn)行集中統(tǒng)一的監(jiān)控和管理。對資金的使用進(jìn)行事前評估、事中監(jiān)控、事后評價，加強(qiáng)了內(nèi)控，減少了風(fēng)險，實現(xiàn)了企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的高度統(tǒng)一。企業(yè)的自身資產(chǎn)在各分子公司之間進(jìn)行調(diào)用，降低了融資成本，緩解了國內(nèi)資本市場對企業(yè)的融資約束。其次，對于重大資金計劃實施，專項資金、專項管控、專項審計。對于業(yè)務(wù)資金帶來的稅務(wù)風(fēng)險、匯率風(fēng)險、需要謹(jǐn)慎對待，有效回避。

四、結(jié)語

營運資金的管理關(guān)乎企業(yè)的命脈，是實現(xiàn)企業(yè)在激烈的競爭中健康發(fā)展的重要手段。對于營運資金進(jìn)行有效的管理，國內(nèi)外很多專家進(jìn)行了大量的探討和研究，但是由于行業(yè)的殊異性和復(fù)雜性，績效評價等效果不明顯，本文重前人研究的基礎(chǔ)上，繼續(xù)探討，希望能對運營資本在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)中順利進(jìn)行、有效銜接做出自己的貢獻(xiàn)。建議國企管理者們強(qiáng)化資金管理進(jìn)一步保證資金安全，國有企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，因時制宜、因地制宜選擇適合自己的資金管理方法，提高運營資金的管理水平，使企業(yè)的營運資金與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

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【作者單位：航天信息系統(tǒng)工程（北京）有限公司】