全球500強(qiáng)外資企業(yè)項(xiàng)目采購負(fù)責(zé)人孫鷺在汽車和電力行業(yè)擁有超過15年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長項(xiàng)目采購管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。他將分享項(xiàng)目采購如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以及如何將項(xiàng)目采購管理卓越落地

——海智在線推薦語

自改革開放以來，中國很多企業(yè)在高速發(fā)展、快速擴(kuò)張的同時(shí)，無形中建立了臃腫的機(jī)構(gòu)。厚厚的部門墻把企業(yè)內(nèi)部劃分成多個(gè)利益體，容易造成工作流程冗長、績效下降、效率遲緩等消極現(xiàn)象。如何打破部門墻，回歸以客戶為中心的原點(diǎn)？“項(xiàng)目制”脫穎而出。它集中優(yōu)勢(shì)資源辦大事，加速了組織變革，提升了企業(yè)的運(yùn)營效率。

項(xiàng)目管理是企業(yè)未來的方向

被世界稱為“中國奇跡”的火神山醫(yī)院項(xiàng)目于2020年1月24日完成設(shè)計(jì)方案， 2月2日正式交付，歷時(shí)僅10天。這個(gè)奇跡是如何創(chuàng)造的呢？據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，參與該項(xiàng)目的直接和間接供應(yīng)商超過500家，其中涉及生活保障、施工材料、物資運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)企業(yè)，采購品類不低于1 000種?？梢钥闯?，在大規(guī)模項(xiàng)目中，卓越的項(xiàng)目管理和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈缺一不可。

項(xiàng)目管理就像企業(yè)發(fā)展中的北斗衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)，它能精確導(dǎo)航，避免企業(yè)的“大戰(zhàn)略偏差”“個(gè)人的小目標(biāo)脫靶”。同時(shí)，一家企業(yè)擁有的資源是有限的，項(xiàng)目管理能聚焦目標(biāo)，去蕪存菁，把有限的資源集中到為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的任務(wù)中去。

項(xiàng)目采購是供應(yīng)鏈管理的新希望

孫鷺認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目要成功落地，即在計(jì)劃的時(shí)間范圍內(nèi)、用一定的預(yù)算達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿足客戶及企業(yè)的發(fā)展要求，除了要有合理的項(xiàng)目管理方法，優(yōu)秀的項(xiàng)目采購也極為重要。

項(xiàng)目采購是項(xiàng)目目標(biāo)的主導(dǎo)者

項(xiàng)目采購對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理的貢獻(xiàn)起著決定性作用，可以影響甚至決定一個(gè)項(xiàng)目的利潤、進(jìn)度和質(zhì)量。在項(xiàng)目報(bào)價(jià)階段，如果采購人員可以用較低的價(jià)格購買原材料，將直接降低項(xiàng)目成本，使報(bào)價(jià)部門提高產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)獲取更多利潤。在項(xiàng)目實(shí)施階段，采購人員需要按照項(xiàng)目實(shí)施的節(jié)奏有計(jì)劃地進(jìn)行采購，確保原材料按時(shí)到貨。若原材料采購不及時(shí)，整體項(xiàng)目進(jìn)度將受到影響，無法順利實(shí)施。原材料質(zhì)量的優(yōu)劣將從根本上影響項(xiàng)目質(zhì)量，采購人員需要篩選供應(yīng)商、對(duì)比原材料，擇優(yōu)而選，才能更好地提高項(xiàng)目質(zhì)量，從而贏得客戶的青睞，提升企業(yè)的品牌形象。

項(xiàng)目采購是企業(yè)內(nèi)外部雙向溝通的媒介者

采購對(duì)外需要傳遞企業(yè)內(nèi)部的需求與想法，對(duì)內(nèi)需要實(shí)時(shí)報(bào)告供應(yīng)商的訴求、動(dòng)態(tài)及行業(yè)信息，只有搭好這座順暢溝通的橋梁，才能幫助企業(yè)提升設(shè)計(jì)、改善產(chǎn)品性能。

項(xiàng)目采購是技術(shù)方案的創(chuàng)新者

如果企業(yè)的技術(shù)設(shè)想或概念想要落地，就需要采購人員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、尋源，對(duì)比各供應(yīng)商提供的技術(shù)方案、報(bào)價(jià)、量產(chǎn)可獲得性，再依次進(jìn)行樣品采購、試驗(yàn)驗(yàn)證，篩選出相對(duì)可行、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、性價(jià)比高的方案。

項(xiàng)目采購是風(fēng)險(xiǎn)防控的吹哨者

采購人員需要有風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，在平時(shí)工作中與供應(yīng)商溝通時(shí)要格外注意，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭，應(yīng)及時(shí)提醒整個(gè)項(xiàng)目組，并提出針對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)方案。

采購在項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)

式——定位不明確

一些供應(yīng)鏈管理水平高、成熟度高的企業(yè)可能會(huì)選擇“采購分離”，將項(xiàng)目采購的工作分別派給戰(zhàn)略采購（Sourcing）與運(yùn)營采購（Buyer）完成，這會(huì)增加項(xiàng)目組的溝通成本，甚至?xí)下?xiàng)目的進(jìn)度，給公司造成損失。所謂“名不正則言不順”，如果沒有清晰、明確的項(xiàng)目采購形式和定位，企業(yè)想以項(xiàng)目制為核心實(shí)施項(xiàng)目管理，就會(huì)比較困難。

實(shí)——預(yù)算被壓縮

預(yù)算是采購的“膽”，也是采購的實(shí)力。立項(xiàng)的預(yù)算往往容易被財(cái)務(wù)層層壓縮，審核項(xiàng)目的“重頭戲”變成了資金的審批。項(xiàng)目目標(biāo)沒有變，而實(shí)現(xiàn)的預(yù)算卻少了很多。在有限的資金成本下，如何幫助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)發(fā)起人的目標(biāo)，成了采購活動(dòng)的重點(diǎn)。

時(shí)——執(zhí)行時(shí)間緊迫

項(xiàng)目從發(fā)起到立項(xiàng)可能占用大量時(shí)間，導(dǎo)致審批后可用執(zhí)行時(shí)間較少。而每個(gè)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)不斷地被修改，直至壓縮至極限。這樣，項(xiàng)目發(fā)起人高興，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)愁，采購頭痛。

始——采購介入晚

在很多情況下，采購并不是最早了解、發(fā)起部門需求的，甚至常常是最后被通知的對(duì)象。這就導(dǎo)致供應(yīng)商很可能已早于采購接觸到了使用部門的需求。如果恰好該項(xiàng)目的采購物品需要定制或要求非?？量?，那么采購要么有本事力挽狂瀾，要么就只是配合使用部門簽好合同，一旦出現(xiàn)問題，還可能“背鍋”。

試——需求始終在變

在大多數(shù)時(shí)候，新項(xiàng)目意味著新技術(shù)、新材料、新工藝。使用部門或發(fā)起部門自身都不清楚自己的需求，要邊試邊看，這會(huì)浪費(fèi)大量寶貴的時(shí)間成本和人力投入，最后買來的也許根本不是自己想要的。

勢(shì)——使用部門過多干涉采購決策

勢(shì)是氣勢(shì)和力量，即領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。在項(xiàng)目各部門角力中，如果使用部門或發(fā)起部門過于強(qiáng)勢(shì)，直接或間接對(duì)采購過程施加影響，或由于多種原因?qū)е虏少彵粍?dòng)，進(jìn)而影響了采購正常執(zhí)行時(shí)間，將導(dǎo)致最終決策偏差。

失——利益相關(guān)方的配合不理想

無論在企業(yè)中還是在項(xiàng)目中，誰知道的信息越多，誰的話語權(quán)就越大。好的采購一定是“眼觀六路、耳聽八方”，人緣好、人脈廣，畢竟在項(xiàng)目中，尤其是研發(fā)項(xiàng)目中，采購的角色大多數(shù)時(shí)候是外圍輔助，最怕在項(xiàng)目中與利益相關(guān)方失去溝通。如果渠道不暢，信息獲得困難，采購就會(huì)四面楚歌，陷入被動(dòng)。

如何將項(xiàng)目管理高效落地

把握需求、統(tǒng)合目標(biāo)

在項(xiàng)目啟動(dòng)前，企業(yè)和項(xiàng)目組需要提前把握客戶需求。如何準(zhǔn)確地把握客戶需求呢？孫鷺認(rèn)為，需要建立VUCA四要素模型，即Voice——建立信息反饋渠道，Understanding——理解顧客的需求，Convergence——整合資源、滿足客戶，Action——快速采取行動(dòng)。

共同方向、明確組織

任正非說過，“讓聽得見炮聲的人來決策”。一個(gè)成熟的企業(yè)會(huì)采取靈活的矩陣管理模式搭建項(xiàng)目組的架構(gòu)。通常包括5個(gè)方面：直接面向客戶的銷售或市場(chǎng)人員、為客戶提供有價(jià)值解決方案的設(shè)計(jì)、保證產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的采購、保證項(xiàng)目品質(zhì)的測(cè)試部門、保證項(xiàng)目成本的財(cái)務(wù)部門。采購進(jìn)入項(xiàng)目化結(jié)構(gòu)后，應(yīng)直接向項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人橫向溝通，提前介入，主動(dòng)參與，而不是消極等待、事后抱怨。

框定范圍、權(quán)責(zé)分明

項(xiàng)目組就像一個(gè)木桶，堅(jiān)固而團(tuán)結(jié);而項(xiàng)目組中每個(gè)職能成員就像一塊塊木板，有自己的定位和作用。使用用戶需求說明（URS）和工作任務(wù)書（SOW），可以推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（SOP）制度化，不僅可以有意識(shí)地督促使用部門提出明確的購買需求和執(zhí)行要求，而且能在制度上保證采購早期參與，并可以作為供應(yīng)商選擇和履約的依據(jù)。同時(shí)，URS和SOW的明確條款在項(xiàng)目采購需求確認(rèn)環(huán)節(jié)可以最大限度地彌補(bǔ)因溝通不當(dāng)帶來的采購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可以進(jìn)一步界定采購的需求邊界，更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購目標(biāo)，且兼顧預(yù)算金額。

流程公開、實(shí)施公平

定期向公司其他部門和項(xiàng)目組其他職能部門公開采購政策及流程，把觀念滲透進(jìn)各職能部門。這種行為有利于項(xiàng)目采購的開展，避免人為擾亂采購秩序，減少不必要的“扯皮”。項(xiàng)目采購活動(dòng)通過專業(yè)性服務(wù)和高效的反饋，可以積累采購部門的威信，從而在艱巨的項(xiàng)目采購中取得更多的團(tuán)隊(duì)信任和依賴。

強(qiáng)化溝通、逆風(fēng)翻盤

當(dāng)項(xiàng)目采購遇到使用部門或發(fā)起部門不提供信息支持或施加負(fù)面影響力等不配合行為時(shí)，采購人員應(yīng)尋找關(guān)鍵相關(guān)方，即對(duì)項(xiàng)目有影響力的人，并與其展開積極對(duì)話，以了解他們的意見并表達(dá)自己的想法。如果經(jīng)過上述步驟后仍無明顯改善時(shí)，則需要將問題點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)梳理清楚，以郵件形式客觀地呈現(xiàn)給項(xiàng)目經(jīng)理、發(fā)起人、其他利益相關(guān)方、部門領(lǐng)導(dǎo)甚至友好的項(xiàng)目合作者，做好應(yīng)對(duì)最壞結(jié)果的準(zhǔn)備。

隨著“中國制造”向“中國創(chuàng)造”跨越，企業(yè)會(huì)將越來越多的資源投入到新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)中。相信不久的將來，項(xiàng)目采購的重要性愈加凸顯。作為采購人和供應(yīng)鏈人，我們不能將自己封閉在小世界里，把平臺(tái)的影響力錯(cuò)當(dāng)成自己的能力。卓越的項(xiàng)目采購管理需要低頭做事、抬頭看天，跳出小圈子，創(chuàng)造大格局。