◆文/江蘇 徐向東

編者按：本文作者是一位深耕中國汽車后市場37年，見證了汽車從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，進(jìn)入企業(yè)商用、營運(yùn)營生、生活代步、奢侈追求、邁入智能化的中國汽車發(fā)展路程的親歷者。他本人從1983年進(jìn)入汽修專業(yè)、畢業(yè)后進(jìn)入企業(yè)、1991年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了汽修一線技術(shù)、門店管理、公司化管理、聯(lián)盟化管理、連鎖化管理、平臺運(yùn)營、資本對接、品牌中臺等各個崗位，走過了汽車后市場上的各種坑與坎，被汽車后市場尊稱江湖東哥。東哥借自己走過的坑與坎，為讀者朋友們講述他對汽后市場的認(rèn)知，以及汽車后市場連鎖發(fā)展的過程與未來。

自2014年國務(wù)院十部委聯(lián)合發(fā)布186號文，對汽車后市場轉(zhuǎn)型升級提出了意見和建議后，汽車后市場發(fā)生了顛覆性的變化。東哥也總結(jié)了幾個關(guān)鍵熱點(diǎn)時期，即：2014年是聯(lián)盟熱點(diǎn)、2015年是資本熱點(diǎn)、2016年是連鎖熱點(diǎn)、2017年是平臺熱點(diǎn)、2018年進(jìn)入迷茫熱點(diǎn)、2019年是品牌中臺熱點(diǎn)，熱度最高的時期是2014-2017這三年。2016年以來連鎖一直是汽車后市場的熱點(diǎn)，市場數(shù)據(jù)確實(shí)讓各方看到了行業(yè)巨型蛋糕，但想分割卻很難。

自了解考察了歐美及日本汽車后市場行業(yè)狀況后，2012年前東哥一直在思考這樣一個問題：中國汽車后市場行業(yè)的現(xiàn)狀是否符合汽車后市場未來的發(fā)展要求？目前汽車后市場門店臟亂差、老板的質(zhì)量與服務(wù)意識淡薄、員工技術(shù)水平與素質(zhì)低下，造成了2B與2C兩方均不認(rèn)可。另外，門店孤獨(dú)的封閉式經(jīng)營也導(dǎo)致了資源有限。下面東哥根據(jù)自己的經(jīng)歷，談?wù)勊哌^的從聯(lián)盟到連鎖的路徑，分析連鎖發(fā)展的關(guān)鍵要素，以及中國汽車后市場未來的連鎖發(fā)展。

一、發(fā)展聯(lián)盟

借助其他行業(yè)聯(lián)盟的經(jīng)驗(yàn)，東哥以汽修聯(lián)盟創(chuàng)始人的身份，經(jīng)過調(diào)研溝通后，聯(lián)合了在張家港布局市區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)行業(yè)中排名前15位的優(yōu)秀維修企業(yè)，完全按照民政部針對行業(yè)協(xié)會的考核標(biāo)準(zhǔn)，在張家港汽修市場成立了當(dāng)時全國獨(dú)有的汽車后市場行業(yè)汽修誠信聯(lián)盟。該聯(lián)盟啟動后，定位宗旨明確。成立聯(lián)盟的當(dāng)時，即明確了核心要素的三個定位(定章程、定架構(gòu)、定執(zhí)行)與一個整合(資源)。圖1是聯(lián)盟成立之初設(shè)立的整體構(gòu)架和運(yùn)營執(zhí)行的構(gòu)想。

通過半年的運(yùn)營，張家港聯(lián)盟有效地整合了維修企業(yè)單項(xiàng)痛點(diǎn)資源，即配件與保險業(yè)務(wù)。聯(lián)盟的做法受到了汽車后市場的關(guān)注，各地開始紛紛效仿。經(jīng)過一年的運(yùn)營我們分析了聯(lián)盟的利與弊，總結(jié)了出以下幾點(diǎn)，給大家參考判斷：其一，做聯(lián)盟開始一定要按照三個定位要素與一個單項(xiàng)整合要求去做，決定關(guān)鍵利益的項(xiàng)目一定要有80%成員的通過率；其二，聯(lián)盟終究是個松散性組織，存在個人利益和價值，聯(lián)盟有效存活期只有三年(第一年興奮期、第二年共享期、第三年懷疑與抱怨期)，聯(lián)盟資源的整合有階段性的瓶頸，沒有大家的主體核心體，所以沒有創(chuàng)新資源的延伸；其三，當(dāng)前區(qū)域獨(dú)立維修企業(yè)在沒有品牌主體的情況下，還需要經(jīng)歷聯(lián)盟這個階段，它能讓大家聚在一起，但過程中一定是志同道合地去延伸對接品牌平臺或者向緊密的區(qū)域性連鎖方向延伸。

圖1 聯(lián)盟定位的結(jié)構(gòu)框圖

二、區(qū)域性連鎖門店

聯(lián)盟是松散性組織，如想要更加緊密，一定需要有核心利益的主體。為此，通過對后市場的深入研究，2013年底我們意識到后市場的未來一定是區(qū)域性連鎖的時代。同時在2014年6月開始籌劃，由聯(lián)盟中15家企業(yè)形成了具有核心利益主體的九易連鎖。在一年內(nèi)完成了加盟連鎖運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)手冊、加盟連鎖ERP以及統(tǒng)一核心產(chǎn)品供應(yīng)鏈、統(tǒng)一保險業(yè)務(wù)資源、統(tǒng)一區(qū)域人才與人材調(diào)控、統(tǒng)一區(qū)域培訓(xùn)體系、統(tǒng)一區(qū)域性技術(shù)支持等等。在短短不到兩年的時間，從張家港走向其他城市，至2016年共建店近60多家，在汽車后市場有很高的知名度，成為交通部、中國汽車維修行業(yè)協(xié)會指定國內(nèi)三大連鎖品牌示范單位。，并且在此過程中，做全國、融資、上市。我們的股東團(tuán)隊(duì)是由各領(lǐng)域頭部企業(yè)的專家(資本專家、ERP專家、供應(yīng)鏈專家，咨詢管理專家、外資企業(yè)管理專家、自媒體專家、汽服專家)組成，其間九易連鎖也對接過資本IDG及軟銀等投資集團(tuán)，盡管如此九易連鎖在2014—2016年間依然經(jīng)歷了幾近“死亡”的過程，我們也從中看透了當(dāng)時汽車后市場連鎖發(fā)展的瓶頸。圖2示意了維修企業(yè)在發(fā)展中的壓力來源及困難。

圖2 維修企業(yè)面臨的壓力

三、區(qū)域連鎖的瓶頸關(guān)鍵點(diǎn)

通過九易連鎖6年的發(fā)展歷程，東哥分析了連鎖運(yùn)營的利弊關(guān)鍵點(diǎn)，現(xiàn)總結(jié)如下供大家參考。

1.首先應(yīng)明白汽車后市場連鎖的目的與方向，也就是經(jīng)營連鎖門店最終想達(dá)到什么目標(biāo)，那就得按此目標(biāo)制定布局與計(jì)劃。其實(shí)做連鎖無非就兩點(diǎn)，第一賺錢，第二做資本。按目前情況，賺錢在本土區(qū)域5家店內(nèi)一定是能賺錢的。5家店以上，資金、運(yùn)營管理、團(tuán)隊(duì)都得跟著上，那時你不一定能賺錢，也就是說總部經(jīng)營困難。

2.沒有強(qiáng)大的品牌中臺背書，全國跨區(qū)域連鎖發(fā)展一定是死穴，除非你完全有能力實(shí)現(xiàn)以下關(guān)鍵的三點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制有區(qū)域性文化差異、快速復(fù)制初始團(tuán)隊(duì)、有自控自主的產(chǎn)品。

3.從資本角度看，汽車后市場行業(yè)的資本關(guān)注點(diǎn)不強(qiáng)，即便成功幾乎都存在生存困難的局面。資本進(jìn)入是對賭的，這個行業(yè)沒有暴發(fā)性的增長，也沒有可控與主控的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入的唯一可能是可忍受長線經(jīng)濟(jì)，助力連鎖門店的延伸。

4.連鎖連的不是企業(yè)，也不是老板，連的一定是資源。所以區(qū)域本地化連鎖一定是方向，而門店的區(qū)域性密度布局非常關(guān)鍵。所以想做賺錢的門店，盡可能不要跨區(qū)域，跨區(qū)域?qū)⒊霈F(xiàn)資源無法連接。從目前連鎖企業(yè)形勢分析，跨區(qū)域發(fā)展的門店都造成總部困擾，從而影響并拖累基地門店與公司的根基。

5.未來連鎖分為車型品牌連鎖(以主機(jī)廠、4S店為首)和企業(yè)品牌連鎖(比如天貓、途虎、華勝、小拇指與各區(qū)域的企業(yè)連鎖，以企業(yè)品牌任名)。其次1+N連鎖的發(fā)展有兩種形態(tài)：一、二線城市1+N(一站式中心店+N個社區(qū)店)，三、四線城市1+N(一站式旗艦店+N個一站式中心店+少量N個社區(qū)店補(bǔ)充)。原因很簡單，圍繞客戶需求半小時+3公里服務(wù)半徑。

6.很多連鎖企業(yè)希望做大或者想融資、被收購，這一切你想多了，并不那么簡單：首先這行業(yè)從開始建店到現(xiàn)在，法務(wù)及財(cái)務(wù)方面的合規(guī)性很差，很難實(shí)現(xiàn)法務(wù)與財(cái)務(wù)融合；其次就算有資本進(jìn)入，后期你的主控權(quán)就會缺失，想脫身也不可能，這個行業(yè)的客情關(guān)系很重要，特別是區(qū)域連鎖。

四、汽車后市場連鎖發(fā)展的未來

聊了這么多困難，難道汽車后市場連鎖沒有未來嗎？當(dāng)然有，特別是這兩年數(shù)字化的發(fā)展、技術(shù)智能的呈現(xiàn)，再加上車齡的增長、獨(dú)立不規(guī)范的企業(yè)出局以及前輩的經(jīng)驗(yàn)等等，都將促進(jìn)后市場連鎖發(fā)展的進(jìn)一步繁榮。

從大數(shù)據(jù)分析，市場總量、市場格局、市場份額，后市場空間還是很大的，比如后市場從2016年連鎖開始，已快速分割了4S店的市場份額。另外，我國平均車齡已達(dá)到5.6年，再過5年將很快進(jìn)入中度與深度維修期，加上已有很多不規(guī)范的維修企業(yè)出局、被淘汰。從圖3可以看出，汽車后市場的外部變化及市場當(dāng)前的統(tǒng)計(jì)信息。

圖3 汽車后市場的現(xiàn)狀與市場變化

從圖4可分析出，汽車后市場出現(xiàn)的兩大趨勢：年輕消費(fèi)+互聯(lián)消費(fèi)已經(jīng)到來，特別是今年“新冠肺炎”疫情，完全改變了傳統(tǒng)的消費(fèi)方式，將最后一批堅(jiān)持線下消費(fèi)的群體推到了線上。

圖4 后市場的新趨勢及發(fā)展未來

通過近兩年連鎖企業(yè)的發(fā)展、以及東哥參與的品牌中臺呈現(xiàn)的方向，分析未來連鎖門店的畫像，做出以下幾點(diǎn)總結(jié)：

1.未來獨(dú)立維修企業(yè)很難，區(qū)域性連鎖發(fā)展是有瓶頸的，一定需要背靠品牌中臺，讓品牌助力加速區(qū)域或區(qū)域以外門店的發(fā)展。

2.融合帶有品牌背書的互聯(lián)網(wǎng)平臺，原因很簡單。維修企業(yè)的產(chǎn)值來源于4大塊：洗美+維保+維修+鈑噴，洗美與維保今后將線上化；維修兩大件(變速箱、發(fā)動機(jī))也會從維修業(yè)務(wù)中剝離，出于環(huán)?？紤]，國家已啟動再制造；95%的鈑噴業(yè)務(wù)會離開維修業(yè)務(wù)，留下的將為數(shù)不多。

3.堅(jiān)守區(qū)域化連鎖發(fā)展，可有效利用好資源，不跨區(qū)域發(fā)展。比如西安的恒泰、卡爾、哈貝卡、臺州向陽、長沙國合、蘇州和信行等，都有區(qū)域性本地化連鎖的代表性。

4.連鎖大家普遍都在講標(biāo)準(zhǔn)化，但標(biāo)準(zhǔn)化是需要人控行為，因此落地折扣會很高，只有通過品牌中臺實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)智控門店，才能解決真連鎖標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展的基本問題。

5.連鎖需要解決人、貨、場中的核心問題，門店數(shù)據(jù)進(jìn)入智能時代。

五、連鎖解決的核心問題

1.“人”的問題

人材與才是連鎖發(fā)展的核心。這行業(yè)對待“人才”存在誤區(qū)：在新時期維修門店最難、最痛的不是“人才”，而是2～5年的“人材”，80%主力軍留不了、不熟練、無標(biāo)準(zhǔn)、難晉升、定薪難、有育化風(fēng)險，最終多有流失。老板有能力與方法解決“人才”的問題，但“人材”問題更需要校企合作，在校完成五大標(biāo)準(zhǔn)化技能認(rèn)證后再輸送到連鎖門店。培養(yǎng)“人才”則只要建立一套相對完善的晉升與考核機(jī)制。

2.“貨”的問題

東哥習(xí)慣用一次戰(zhàn)役來描述供應(yīng)鏈體系。一個連鎖體系就是一支部隊(duì)，有了清晰的目標(biāo)戰(zhàn)場和武器裝備(維修工具設(shè)備)，更需要的是優(yōu)質(zhì)彈藥(修理門店彈藥就是配件)。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)再強(qiáng)，沒有優(yōu)質(zhì)的彈藥與強(qiáng)大的輸送體系，我相信這場戰(zhàn)役一定是失敗的。所以區(qū)域連鎖發(fā)展的核心，一定需要依托基盤強(qiáng)大供應(yīng)鏈平臺體系，這平臺需要具備兩大能力：其一品種優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供給及較強(qiáng)的輸送體系，其二未來有能力體現(xiàn)數(shù)據(jù)智慧倉儲與前置倉和門店數(shù)據(jù)智能的配送，解決人控體系管理、減少人力成本、提高管理成本效率。

3.“場”的問題

數(shù)據(jù)智能門店，場是很關(guān)鍵的，特別是年輕化、互聯(lián)網(wǎng)化更為重要。連鎖的發(fā)展離不開場。講到門店智能化，感覺離我們的行業(yè)很遠(yuǎn)。其實(shí)有些智能化已進(jìn)入到我們的生活中。這里舉兩個例子：比如車間工位的智控管理，它能讓總部或企業(yè)老總看到實(shí)質(zhì)性的工位有效占有數(shù)據(jù)，其次能準(zhǔn)確無爭議地考核員工工位占有時間，可完全提高工效與人效。目前商場地下停車位已完全運(yùn)用了智控車位管理系統(tǒng)。再比如建立數(shù)據(jù)智控?zé)o人倉庫與自助結(jié)算，去倉管、去中間環(huán)節(jié)、減少潛規(guī)則、去結(jié)算，這需要強(qiáng)大的SaaS數(shù)據(jù)系統(tǒng)、智能設(shè)置，與全國網(wǎng)絡(luò)的前置倉儲連接到一個體系平臺中，如阿里盒馬生鮮及無人超市呈現(xiàn)的那樣。

六、后市場連鎖發(fā)展的未來

傳統(tǒng)的連鎖門店發(fā)展下延伸，還是要依靠在人控標(biāo)準(zhǔn)化下運(yùn)營。眾所周知，凡是依靠人為管控的都有非常不確定因素，可以說連鎖發(fā)展到一定階段一定有瓶頸，這也是近幾年國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)的困擾。

年輕化、數(shù)據(jù)智能時代下汽車后市場區(qū)域連鎖的發(fā)展，一定是未來的主力軍，但在數(shù)據(jù)智能時代下，區(qū)域性連鎖門店的發(fā)展一定需要向數(shù)據(jù)智能門店去靠攏，否則一定沒有區(qū)域性核心競爭力。目前狀況下，獨(dú)立區(qū)域性連鎖是很難做到或呈現(xiàn)出數(shù)據(jù)智慧門店的布局。東哥建議，區(qū)域性連鎖平臺，一定要包容并融合互聯(lián)網(wǎng)的品牌中臺為背書，這才是我們的目標(biāo)與方向?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌中臺的資金資源、數(shù)據(jù)資源、智能研發(fā)資源、平臺異業(yè)資源與人才資源，是區(qū)域性連鎖沒有能力實(shí)現(xiàn)的。

以上內(nèi)容是東哥汽車后市場從業(yè)37年的經(jīng)歷總結(jié)，針對連鎖企業(yè)的認(rèn)知表達(dá)了自己觀點(diǎn)，希望與同行共同分享交流。