文｜金 文

有一件事或許會改變未來出版行業(yè)的樣貌，這就是自營和分銷——在這件事情上，出版企業(yè)們正在逐漸真正覺醒。

2020 年，是不平凡的一年，這一年發(fā)生了很多事情，壞事，好事，一般事。而在這一年，有一件事或許會改變未來出版行業(yè)的樣貌，這就是自營和分銷——在這件事情上，出版企業(yè)們正在逐漸覺醒。

自營分銷，行業(yè)喊了多少年，直到現(xiàn)在才算是有一些真正意義上的改變。回頭看看，那些熱衷于談?wù)撟誀I和分銷的出版企業(yè)，絕大多數(shù)都把自營和分銷做砸了，不過這個沒所謂，總結(jié)復盤嘛，應該總還能找到一些緣由的。那咱們稍微復盤下，過去出版行業(yè)在自營分銷領(lǐng)域到底敗在哪兒了?

定位不清

定位問題我覺得是值得所有想要做自營和分銷的出版機構(gòu)仔細思考的，很多時候我們的失敗都是由這個引起的。我們不用搬出特勞特的《定位》來照本宣科一番，因為這并不是市場定位的問題，而是內(nèi)部定位的問題。我們許多出版機構(gòu)在做自營和分銷的時候，根本是沒有任何定位的，完全是為了做而做，不會有人真正為其負責，也并不知道做這兩塊業(yè)務(wù)的目標是什么，就算有“目標”也是虛無縹緲，無欲無求。

自營的定位無非就兩個，一是對內(nèi)對外做展示與服務(wù)，二是義無反顧沖銷售，這里筆者明確提示大家，不要去找所謂的“中間地帶”，因為中間地帶不存在！基于這兩個方向，我們至少要選擇其中的一個去達成，并且從頂層設(shè)計開始，直接定型，自上而下，自下而上，反復輪回。對于分銷來說，也有兩個不同方向：一是強勢貨品嚴控貨權(quán)，自我營銷自我掌控；一是產(chǎn)品一般，出讓利潤，做好服務(wù)，提高鋪貨量和曝光，以期促進銷售。

很遺憾，很多出版機構(gòu)還沒把這個事情考慮清楚，就匆匆讓業(yè)務(wù)上馬了，最后把這個做成了爹爹不疼、媽媽不愛的尷尬業(yè)務(wù)。

認識不明

這個問題其實也是很常見的，許多機構(gòu)的高層或者分管的領(lǐng)導對電商有誤會：有些是悲觀的誤會，覺得電商是猛虎，一朝被蛇咬十年怕井繩；有些是樂觀的誤會，覺得有了電商渠道咱們就起飛了，一頓操作猛如虎，業(yè)績狂翻兩倍五。遺憾的是，自營和分銷這樣的電商業(yè)務(wù)是不能被這樣認識的。

基于上面兩種認識，我們常常會盲目壓制或者無限制放大我們的電商節(jié)點，造成不可預計的損失。電商現(xiàn)在已經(jīng)是一個非常成熟的商業(yè)科學，有規(guī)律，有套路，有方法，有手段，在很多時候，我們按照既定的方式去做就可以了，抱有一種有保守的期待則更好。電商是一套從前到后，由內(nèi)而外的和用戶發(fā)展關(guān)聯(lián)的方式，它的模式和我們之前的2B 代理、經(jīng)銷的生意模式天然不同，在面對這樣一個既成熟，對我們很多出版機構(gòu)又陌生的事物，想要迅速提升咱們和它同頻的能力，只有學習一條路，而且還要避免這其中的無數(shù)個坑。沒什么可說的，找外腦吧！

微妙的平衡藝術(shù)

在我們自然而又淳樸的思維之下，自營和分銷，有時候做著做著就變?yōu)榱艘粋€渠道，和眾多我們原有渠道并立的一個“新”渠道，而面對這樣的新渠道，沒有人知道她會給我們帶來增量，還是只是在原有的存量基礎(chǔ)上，重新分配分割，因此不管對于管理者，還是既得利益者來說，都是個很別扭的生意，特別別扭。

介于這樣的可能和現(xiàn)狀，我們常用的平衡之術(shù)，可能就又再次登場了，我們需要平衡他們和咱們之前渠道的關(guān)系，一有矛盾，多半立馬拿自營開刀；我們需要平衡管理這一塊新業(yè)務(wù)的同事和舊有渠道發(fā)行人員的關(guān)系，一有沖突，多半立馬讓新業(yè)務(wù)的管理同事讓路；我們需要平衡資源在各個渠道的分配情況，做到作為“公平”，但是實際上當資源在被搶奪的時候，新業(yè)務(wù)明明是親生的卻又總要往后靠，靠到拿不到資源為止。

這眾多的平衡，都像是鈍刀子割肉，一把一把消磨著自營和分銷業(yè)務(wù)的生命力。

如果是這樣的話，那自營和分銷除了是個死，還能有第二條路嗎？答案大家都知道。復盤是為了改變，總結(jié)過去的經(jīng)驗，不要再犯過去的錯誤。

題頭我們就有說，“出版企業(yè)們正在逐漸真正覺醒”，那么為什么說“真正”呢，因為我們看到的是，大家真正脫胎換骨地在重新審視，并且有人，有機構(gòu)，已經(jīng)重新上路了。

面對自營和分銷這兩個出版機構(gòu)的終極業(yè)態(tài)，在過去走了許多彎路的我們，到底應該往哪些方向上去探索探索才好，又要注意哪些問題呢？

自營+分銷牢牢掌控用戶資源

我們的生意是很酷的，每年服務(wù)這么多的讀者，想想就很美，不是嘛！但是轉(zhuǎn)念又一細想，好像不是很酷，而是很苦?。∥覀兠磕暌粋€單品動輒幾十上百萬，但是我們并不知道是賣給誰了，也不可能知道是賣給誰了。這個問題到現(xiàn)在也還并沒有很好地解決。一般來說，我們有兩種形式，一種是直接對產(chǎn)品做賦能，讓產(chǎn)品能幫我們和用戶直接交互。比較經(jīng)典的案例是2016 年，當時的星火義無反顧地把本來用來給學生播放聽力音頻的光盤介質(zhì)給槍斃了，當時那真是個無比艱難的決定，但是通過這種對產(chǎn)品的賦能，直接把消費者全部帶上了互聯(lián)網(wǎng)，讓每個之前不知道是誰的用戶，全部Online 化了，每個學生變成了App 上的用戶，2016 年底，星火的真實注冊用戶已經(jīng)達到了100 萬+。

一種是直接調(diào)動自營和分銷的力量，把之前2B 再2C 的生意，直接做成2C 的生意，直接和消費者做聯(lián)動，其在于去中間，去中間不是目的，而是手段，目的是為了直接和用戶做聯(lián)動，假如我們的B 端渠道，可以很好地和我們的出版商共享用戶資源，共同達成用戶維護目標，那么我想，這個中間不去也罷，完全沒有問題。

用戶視角：把書講透，講明白

很多時候，我們出版商在給用戶表達我們產(chǎn)品的時候，往往陷入編輯視角，能拽文的必須拽文，恨不得讓用戶在一段文案里找到20 個以上的自己不認識的字，就更加能突出編輯專業(yè)的牛掰，殊不知這樣卻是把用戶往外推。電商的交易場景里，每個用戶的單位時間都是有限的，他們沒有時間，也沒有意愿再換位思考到編輯的視角，去參看每一本書到底是不是自己想要的。相反，需要換位的恰好是我們的編輯，我們做書的目的是為了“將個人的激情傳遞給大眾讀者”，但是傳遞不能僅僅是自己嗨?。∫虼宋覀冞€是要能夠從消費者實際需求出發(fā)，做好我們產(chǎn)品認知的傳遞，牢牢站在用戶的視角里，講明白我們的產(chǎn)品到底是個什么東西，能給消費者帶來什么真真切切的價值，這個大多編輯是能講得很明白的，但是有的時候，正是我們的傲慢讓我們失去了用戶。

市場先行，為準爆品拿到更多曝光

現(xiàn)在有些出版公司的市場部真的是形同虛設(shè)，有的甚至是不能助攻反而添亂，這在行業(yè)里應該是屢見不鮮了。市場部責任真真是重大而又重大！大家都知道產(chǎn)品自帶流量，對于銷售意味著什么，但是這些“自帶”的流量，到底是怎么來的呢，大家卻很少去思考。從大市場來說，流量來源于兩個不同的方向，一個是我們的產(chǎn)品通俗地和某一個或者某一類關(guān)鍵詞恰好形成了對照，而且這些關(guān)鍵詞的轉(zhuǎn)化率就一直不錯，那我們是有機會拿到更多曝光的，對于關(guān)鍵詞本身模糊的產(chǎn)品來講，沒有我們的市場部門、營銷部門在外打拼，我們的產(chǎn)品是不會有流量的。

痛苦的事情，恰好就在這里。對于銷售渠道來說，如果供應商的產(chǎn)品自帶流量，那么自然也就可以在店鋪當中，去匹配一些流量去對稱這個產(chǎn)品；反過來講，如果供應商的產(chǎn)品，不是自帶流量的，渠道商一般不會耗費自己寶貴的流量向其導流（確實傻的渠道商，越來越少了）。市場部門存在的意義就是，不依賴原始的關(guān)鍵詞對照流量，通過我們的運作，來拿到新的流量，并且越來越多，有些強力的市場部門，甚至能平地起高樓，平拉起需求，直接產(chǎn)出一個新的行業(yè)關(guān)鍵詞。

多維出擊，讓分裂的渠道再次統(tǒng)一

自營并不只能發(fā)生在天貓京東等傳統(tǒng)平臺，所有自己能控制的銷售渠道，都是我們的陣地，這里筆者的建議是所有的流量媒體和流量平臺，都應該去嘗試，拓寬。雖然現(xiàn)在能賣貨的渠道太多太多，但是不管在什么渠道，都應該有品牌的聲音所在，也只有自己的聲音，才能讓分裂的渠道再次統(tǒng)一。

建立自己的用戶池，并且全員泡在池子里

電商發(fā)展到今天，最珍貴的就是流量了，沒有流量，我們什么也不是。但是我們有很多出版機構(gòu)，過分癡迷于到其他的菜地里去割新韭菜，不太會給之前自家的韭菜好好施肥澆水，再等著新韭菜長出來。（當然這里我們要明確一個事實——有些類目，就只有新韭菜，舊地里長不出來什么新韭菜。）在用戶有長期閱讀價值的行業(yè)分類當中，我們應該像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣地思考，而不是還是像過去那樣，一直認為自己是個傳統(tǒng)公司，然后被羅振宇們“降維打擊”，直接革了我們的命。這一點上，互聯(lián)網(wǎng)公司的普遍原理，是把任何商品和服務(wù)的交付，當成是和客戶交易的起點，而傳統(tǒng)公司，往往把交付當成是終點，然后長舒一口氣——終于賣出去了，我該休息了。

建立屬于我們出版企業(yè)自己的用戶池，是件值得我們長期耕耘的事，是真正意義上的所謂的“長期主義”，并且對于我們自己的用戶池，我們?nèi)魏卧谶@個經(jīng)營企業(yè)中的人，都應該仔細思考，我們到底在其中扮演什么角色，找到自己的定位，明確自己的人設(shè)，在流量池中和用戶不斷交互，全員自我迭代，幫助產(chǎn)品迭代，協(xié)助公司迭代。

做輕，做深，做有趣

做書做了一輩子，干了幾十年，我們對書的感情，超越許多事情，這是件值得我們驕傲一輩子的事情，我們做產(chǎn)品，我們服務(wù)讀者。

但是，當讀者有了變化，有了新的需求，有了新的閱讀方式的時候，我們?yōu)槭裁床荒馨堰@個值得我們驕傲一輩子的事情，以另外一種形式進行下去呢？我們明明是可以的。我們抗拒直播，我們抗拒新媒體，我們抗拒短視頻，是有很多原因，也是有很多理由的，我們可能過去受過N 多種傷害，都是來自于以上三者，或者其他，覺得太low 了，我們可不想做這么low 的事情。但是這令我們又陷入了一種另外的怪圈，如果我們不努力，我們不行動，那不是讓用戶都拱手讓給了這些我們看不上的內(nèi)容了嗎？

目前坦白講，大多數(shù)出版企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)，都還是以書這樣重的為主的，從出版到發(fā)行上市少則幾個月，多則一年半載。殊不知，當作者提起筆寫第一行字，到面世發(fā)行的那一刻起，這些內(nèi)容就躺在編輯的文稿里，一躺大半年，才能和讀者見面，這個過程中，周期過于漫長，如果隨便有一些其他的內(nèi)容，能被讀者見到，汲取到，那可能當我們的產(chǎn)品上市的時候，對于這些讀者來說，我們就已經(jīng)是“舊”的了，我們傳遞信息，傳遞知識的節(jié)奏，顯然是有些慢。消費者期待我們做出更好、更輕、更有深度、更有趣的內(nèi)容，并且我相信讀者也愿意為這種新形式埋單。

有些事情，就是一層窗戶紙，捅破了，也就捅破了。出版機構(gòu)們經(jīng)過了這幾年的探索，會越來越成熟，越來越篤定，知道自己想要做什么，并且到底怎么去做，大家都在逐漸覺醒。我作為行業(yè)觀察者，參與者，思考者，也在和越來越多的出版機構(gòu)一起，深度討論，深入切磋，解決問題，尋找出路，愿我們每天都能比昨天更好！■