王倩倩 中國電建集團核電工程有限公司

一、引言

為了降低工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，部分施工企業(yè)均在探索全新的成本管理辦法，可在滿足項目質(zhì)量和工期要求的基礎(chǔ)上，有計劃地控制項目的各項成本費用。研究實踐證明，科學的成本管理辦法可以降低企業(yè)經(jīng)營成本，幫助施工企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，可提高施工企業(yè)核心競爭力，有助力企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

二、建筑項目成本管理特點

項目成本是指，建筑工程項目從最開始的設(shè)計、招標，到工程竣工所花費的所有費用。從項目成本構(gòu)成來看，按類型主要包括：材料費用、人工費用、工程費用。其中材料費用占比最大，占工程項目成本的50%到60%，其次是人工費用，占總成本的12%左右。項目成本管理，則是指圍繞利益最大化目標，運用成本管理與控制措施，對項目建設(shè)中發(fā)生的成本進行管控，從而實現(xiàn)項目成本最低化，效益最大化。由于項目成本是隨著工程進度而逐漸增長，成本管理強調(diào)過程控制，要隨項目進展進行連續(xù)管理，持續(xù)控制。因此，項目成本要實施態(tài)管理模式，監(jiān)管成本形成、發(fā)展的全過程，在項目準備階段，就要有具體成本管理目標、成本預算計劃、成本控制方案。另外，建筑工程項目建設(shè)復雜性強，相關(guān)經(jīng)濟活動過程復雜，成本影響因素多，各項成本的發(fā)展過程千差萬別，很難采取統(tǒng)一管理模式，必須“一事一議”。

三、實施成本管控模式的必要性

（一）有利于提升施工企業(yè)資金調(diào)配的靈活性

首先，施工企業(yè)運用資金集中管控模式，可基于工程項目分散性特點的基礎(chǔ)上，通過加強單位及部門之間的聯(lián)系，并采取資金統(tǒng)一管理的形式，既能夠滿足各方的資金要求，又能夠促使工程項目順利進行。其次，針對施工企業(yè)資金管理中存在的資金賬戶多且分散、資金收支兩條線混亂等問題，通過采取資金集中管控，可在資金收支兩條線的模式下，分別設(shè)置收入和支出兩個賬戶，然后定期進行賬戶資金情況的核查，在理清資金情況的基礎(chǔ)上，對各類資金收支票據(jù)憑證統(tǒng)一進行管理，能夠增強資金集約化管理水平。最后，在資金集中管控的作用下，可做到集團所有支出提前預算和申報，以及資金統(tǒng)一劃撥，進而大大提升企業(yè)資金調(diào)配的靈活性。

（二）有利于提升施工企業(yè)資金的運作能力

首先，資金作為企業(yè)立足和發(fā)展的根本，需要施工企業(yè)加強資金的集中管控來提升自身的運營水平，這樣才能有效提升企業(yè)的核心競爭力，才能夠讓企業(yè)在市場中占據(jù)有利地位。其次，施工企業(yè)加強資金的集中管控，能夠有效解決企業(yè)發(fā)展過程中工程款長期拖欠和債務(wù)等問題。因為在資金管控的作用下，施工企業(yè)能夠及時掌握資金使用情況和資金結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上合理進行資金的調(diào)配，從而避免由資金分散管理而導致風險隱患的出現(xiàn)。最后，在資金集中管控的作用下，還可對施工企業(yè)集團資金結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。尤其是針對當前施工企業(yè)存在的工程款回收難度大的問題，使得企業(yè)具有較高的資產(chǎn)負債率，并且還會增加企業(yè)融資的難度。而在資金集中管控模式下，能夠增加企業(yè)現(xiàn)金流和庫存量，進而提升施工企業(yè)融資成功的概率。

四、企業(yè)目標成本控制中存在的問題

（一）預算數(shù)據(jù)不真實，目標成本測算失真

建筑企業(yè)項目開發(fā)時，通常需要財務(wù)部門、法務(wù)部門、采購部門、工程部門等多個部門的參與和配合，從前期項目立項到后期項目竣工的這整個過程中，所涉及的數(shù)據(jù)龐大且復雜，數(shù)據(jù)搜集難度較大，在反饋過程中需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)安全性、全面性以及真實性都得不到保障，最終反饋到財務(wù)部門時，數(shù)據(jù)經(jīng)常會出現(xiàn)失真問題，導致財務(wù)人員在編制預算、測算成本時，容易偏離實際，無法編制科學的預算指標，也得不到真實的成本測算數(shù)據(jù)，為人為操作成本留有余地，滋生貪污腐敗情況，基于此進行的成本控制自然也難以實現(xiàn)成本精細化管理的目標，項目成本仍然偏高，不但影響企業(yè)利潤，還容易使得企業(yè)資產(chǎn)遭受損失，危害企業(yè)發(fā)展。

（二）項目成本管理機制不完善

項目成本管理中，要有明確責任主體，詳細管理制度，規(guī)范的成本管理機制，才能使相應(yīng)管理職責得到落實。然而，大多建筑企業(yè)沒有配套制度，工作任務(wù)簡單歸于成本管理主管，沒有對應(yīng)管理機制，相關(guān)責任主體不明確，經(jīng)濟責任得不到落實，給項目成本控制造成了障礙。

（三）成本管理人員意識淡薄

一些項目經(jīng)理或管理人員成本管理意識相對淡薄，對高額成本控制不力，認識相對不足，在工程項目部中看似安排了多個工作崗位，但實際上各工作崗位職責不夠明確，員工間未能形成成本節(jié)控意識。成本管理意識薄弱，會導致建筑工程整體施工期間成本規(guī)劃不夠嚴謹，以至于成本虛高，對于建筑工程最終利潤關(guān)心不夠；一些工程施工前雖然制訂了成本規(guī)劃方案，但執(zhí)行不足，制度浮于表面，在代墊款項、材料領(lǐng)取等方面不夠明確，以至于對建筑企業(yè)效益造成較大的影響。

五、強化建筑施工企業(yè)項目成本管理的對策

（一）做好事前控制

第一，需要對建材市場中相關(guān)產(chǎn)品單價進行預測。建筑工程項目超預算問題的出現(xiàn)，很大原因是由建材市場價格波動所致，而做好市場價格預算是控制超預算問題的重要途徑。工程造價預算開始階段，預算人員應(yīng)該做好市場調(diào)研，但由于具體施工中存在很多不確定因素，難免有超預算問題，這就需要編制預算時，深入市場調(diào)研，保證預算編制前瞻性，對市場價格走向有合理預測。具體預算內(nèi)容包括人力成本、建材成本等，綜合考慮市場當中各類影響因素，兼顧市場發(fā)展的彈性，保證預算編制能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，避免超預算現(xiàn)象發(fā)生。第二，對建設(shè)場地區(qū)域情況加以調(diào)查，即建筑場地選址，根據(jù)原材料、燃料獲取渠道等，堅持就近原則，有效控制工程施工成本，提升建設(shè)整體效率。

（二）加強對設(shè)計階段的監(jiān)督控制

（1）審查圖紙設(shè)計。施工圖紙完成設(shè)計后，設(shè)計人員和成本管理人員應(yīng)加強交流和溝通，以保證工程施工質(zhì)量為基礎(chǔ)，嚴格控制設(shè)計階段的成本。邀請技術(shù)人員參與設(shè)計，確保及時發(fā)現(xiàn)施工圖紙中的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化和改進意見。

（2）針對設(shè)計階段，加強指標管理。目前，經(jīng)過不斷的科研和實踐，國內(nèi)針對工程施工已形成一套規(guī)范和標準，規(guī)范和標準具有較強的科學性，有助于項目保質(zhì)保量完成。因此，在設(shè)計階段，工作人員需要充分按照標準和規(guī)范進行設(shè)計。

（3）重視限額設(shè)計。限額設(shè)計是控制成本較為有效的方法，做好統(tǒng)計和計算，將相似工程的平均水平作為該項目的成本控制限額目標。將限額設(shè)計要求體現(xiàn)在合同中，明確具體的獎懲措施，保證設(shè)計階段成本管理效果。

（三）完善項目成本管理機制

具體來講，要明確項目成本管理主體，確定第一責任人，使權(quán)利、責任、義務(wù)得到明確。實際管理中，項目成本管理主體要明確到部門，第一責任人則要直接明確到部門核心領(lǐng)導，構(gòu)建一種以領(lǐng)導為核心的成本管理體系，使成本控制細致化、明確化，避免項目成本管理中權(quán)責劃分不明確，工作任務(wù)相互推諉。另外，要進一步完善項目成本管理制度，通過制度對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確界定，為項目成本管理提供制度依據(jù)，做到有據(jù)可查，使相關(guān)責任人了解工作任務(wù)、目標，清楚努力方向。但所制定的制度，要符合項目特征、經(jīng)濟活動規(guī)律，具有一定適用性，不可生搬硬套，制度實施前要進行有效的可行性分析。

（四）不斷強化資金預算管理

首先，需要科學地進行資金預算的編制，各成員單位及項目部應(yīng)根據(jù)集團審定的年度資金進行預算，在預算編制過程中要嚴格按照資金計劃和自身實際情況進行，且需要資金結(jié)算中心定期對各下屬成員單位的資金預算情況進行匯總和檢查，根據(jù)具體的預算執(zhí)行情況提出有效的改進建議，確保預算執(zhí)行效果。其次，為進一步強化預算執(zhí)行的效果，還需要建立合理的獎懲激勵機制，將預算執(zhí)行情況與績效管理掛鉤，若存在預算執(zhí)行不到位或者是超支等問題，除了必要的問責處理以外，還需要扣除績效獎金，以此強化各成員單位資金管理的責任和意識，進而不斷提升資金集中管控的效果。

六、結(jié)束語

總之，在市場競爭激烈的環(huán)境下，施工企業(yè)集團有必要重視資金集中管理工作的開展，立足于長遠發(fā)展的角度，科學合理運用資金集中管理模式，構(gòu)建完整的資金集中管控體系框架，從而不斷提升企業(yè)資金管理的效率與質(zhì)量，進而實現(xiàn)企業(yè)健康長遠的發(fā)展。