王海英 國邦醫(yī)藥集團股份有限公司

一、醫(yī)藥制造企業(yè)全面預(yù)算管理的難點分析

（一）全企業(yè)全面預(yù)算管理的盲目性

首先，企業(yè)在預(yù)測自己未來的經(jīng)營發(fā)展時，都會有美好的愿景，這種美好期望容易引導(dǎo)預(yù)算編制的盲目。企業(yè)高層期望有更好更高的經(jīng)營成果，或是只能增長不能下降的硬性指標(biāo)，而并不關(guān)心經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)自身的發(fā)展階段、競爭對手的實力等外在對企業(yè)發(fā)展有限制作用的因素，目標(biāo)有可能被訂得太高，企業(yè)基層對這種太高的預(yù)算落不了地，沒有方向。

其次，企業(yè)預(yù)算決策者的偏好，也會引領(lǐng)預(yù)算編制走向盲目，激進型的領(lǐng)導(dǎo)可能會要求大刀闊斧地編制預(yù)算，不顧企業(yè)實際，目標(biāo)訂得高，方案訂得粗；而保守型的領(lǐng)導(dǎo)可能會要求小心翼翼地編制預(yù)算，完全局限于歷史數(shù)據(jù)，裹足不前，這些人為的因素會干擾預(yù)算編制的客觀性。

最后，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，基層對預(yù)算的領(lǐng)悟不夠透徹，容易走上極端。比如控制存貨指標(biāo)，如盲目的控制存貨的量，可能會影響生產(chǎn)，不能及時供應(yīng)生產(chǎn)所需材料。又比如銷售訂單的預(yù)算執(zhí)行，不是銷售訂單拿得越多越好，銷售訂單需要考慮企業(yè)的消化能力以及銷售訂單本身的質(zhì)量，銷售訂單的利潤、執(zhí)行周期、收款條款等。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行不到位考核不合理

預(yù)算目標(biāo)確定后，需要企業(yè)各個部門嚴格執(zhí)行，合理獎懲，以充分實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。實際業(yè)務(wù)中，許多企業(yè)在預(yù)算編制時面面俱到，可預(yù)算執(zhí)行的力度綿軟無力，預(yù)算績效考核的方式不合理，導(dǎo)致企業(yè)各項經(jīng)營指標(biāo)的實際發(fā)生數(shù)嚴重偏離預(yù)算計劃數(shù)。當(dāng)出現(xiàn)即使超越預(yù)算計劃還必須繼續(xù)前行的業(yè)務(wù)時，企業(yè)不得已為此買單，就此業(yè)務(wù)增加預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算成為“一紙空談”。

（三）全面預(yù)算未實現(xiàn)全局化

全面預(yù)算管理是全局化的企業(yè)財務(wù)計劃與目標(biāo)，包括生產(chǎn)部門的產(chǎn)能目標(biāo)、銷售部門的銷售指標(biāo)、管理部門的費用控制目標(biāo)等。在實際業(yè)務(wù)中，許多企業(yè)并未實現(xiàn)全面預(yù)算的全局化，一是企業(yè)預(yù)算管理的組織架構(gòu)不完善，作為統(tǒng)籌引導(dǎo)的財務(wù)部門，卻只是在唱“獨角戲”，并沒有讓企業(yè)的各部門各層級都參與進來配合執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算管理與企業(yè)實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，只是“紙上談兵”；二是預(yù)算綜合能力欠缺，資源配置與經(jīng)營活動不匹配，各部門各層級的預(yù)算目標(biāo)相互沖突，導(dǎo)致各部門各層級配合度低，預(yù)算可執(zhí)行力不夠。

二、醫(yī)藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理的措施

（一）制定健全合規(guī)的全面預(yù)算管理體系

“兩票制”全面執(zhí)行，對于商業(yè)結(jié)構(gòu)及渠道的影響，直接導(dǎo)致公司費用政策的變化。分析月度預(yù)算差異，找出差異原因，將差異分為合理與不合理，并明確差異金額；哪些是特殊事項導(dǎo)致的差異；分析的實際數(shù)據(jù)及相關(guān)比例變化，各類費用橫縱比較，編制數(shù)據(jù)匯總表及占比分析；將銷售數(shù)據(jù)帶入，推算月度商業(yè)費用。與相關(guān)部門溝通，數(shù)據(jù)是否合理，預(yù)測特殊事項及支出，并預(yù)估特殊事項發(fā)生概率。為了應(yīng)對醫(yī)藥企業(yè)會計信息質(zhì)量檢查，從預(yù)算執(zhí)行控制的角度，我們應(yīng)該嚴格控制銷售費用、成本、收入的真實性。加大對發(fā)票的管控，確保每筆支出都真實、合規(guī)。嚴格按照年度預(yù)算控制銷售費用，是否有充分的依據(jù)，是否真實發(fā)生。確保大額住宿費、交通費、咨詢費真實、合規(guī)。會議費用列支真實，發(fā)票內(nèi)容與會議日程、參會人員、會議地點等要素相符。嚴格控制不得抵扣進項稅的情形，確保采購、資金、發(fā)票三流一致。

（二）加強大數(shù)據(jù)工具在全面預(yù)算中的應(yīng)用

大數(shù)據(jù)、云財務(wù)時代的到來，企業(yè)管理者應(yīng)充分認識到大數(shù)據(jù)為企業(yè)發(fā)展帶來的機遇，重視大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)工具的應(yīng)用，為信息工具的應(yīng)用提供支持和保障。企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)緊跟時代節(jié)拍，建立起“全面預(yù)算管理+大數(shù)據(jù)”模式，充分利用大數(shù)據(jù)工具分析內(nèi)外部環(huán)境，分類挖掘、關(guān)聯(lián)挖掘、聚合整理企業(yè)內(nèi)外部資源，科學(xué)分配資源，促進企業(yè)內(nèi)外部資源的有效應(yīng)用；利用大數(shù)據(jù)、云財務(wù)工具進行企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行和分析，實現(xiàn)全面預(yù)算的科學(xué)高效閉環(huán)管理。通過大數(shù)據(jù)獲取資源信息與業(yè)務(wù)信息，使預(yù)算與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，實現(xiàn)全面預(yù)算編制的實時性、動態(tài)化和個性化；通過數(shù)據(jù)共享平臺，傳遞預(yù)算目標(biāo)并反饋執(zhí)行情況，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的過程控制；利用大數(shù)據(jù)，適時傳遞各項業(yè)務(wù)的實際發(fā)生額與預(yù)算額的差異，自動形成分析報告，實現(xiàn)預(yù)算分析的實時性與有效性。

（三）了解發(fā)展形勢，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)

首先，企業(yè)在編制預(yù)算之前，預(yù)算管理團隊需要充分了解國內(nèi)、國際形勢，包括經(jīng)濟、政治形勢；充分分析過去的企業(yè)發(fā)展情況，基于此預(yù)測企業(yè)未來在行業(yè)中的發(fā)展趨勢；充分了解競爭對手的發(fā)展情況，以便更準(zhǔn)確地判斷出企業(yè)在未來行業(yè)中的份額，實事求是地制定出預(yù)算方案。其次，無論預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估都應(yīng)該是集體的智慧，個人的知識、見識、經(jīng)驗會帶有主觀性，建立有效的制定程序、決策程序、審查程序來避免個人的判斷局限性。最后，加強預(yù)算整個體系的培訓(xùn)，對參與的人員力求充分了解全面預(yù)算的意義、目標(biāo)、及對企業(yè)員工利益的貢獻；穩(wěn)定預(yù)算管理團隊的骨干人員，逐步補充新的血液。

三、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)中開展全面預(yù)算管理，不但能夠進一步的提升醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的水平和經(jīng)濟效益，同時還能增強企業(yè)的競爭能力，確保企業(yè)在競爭如此激烈的大潮當(dāng)中脫穎而出，并占據(jù)一席之地，真正的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時，作為醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)中的管理人員，必須加深對于全面預(yù)算管理的認識，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理中容易出現(xiàn)的問題，并制定出妥善的方法將其解決，上下齊心，真正的將全面預(yù)算管理發(fā)揮出最大的效用，為醫(yī)藥企業(yè)長久、健康、有序的發(fā)展保駕護航。