尚甜甜，繆小明，劉瀚龍，辛?xí)匀A

(1.西安工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安 710021；2.西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，陜西 西安 710129；3.中國船舶第七一四研究所，北京 100192)

0 引言

顛覆性創(chuàng)新是由Christensen[1]提出的具有戰(zhàn)略重要性的創(chuàng)新類型，由于破壞在位企業(yè)產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)，改變產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有規(guī)則，極易導(dǎo)致在位企業(yè)既有競爭優(yōu)勢的喪失和后發(fā)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在實(shí)踐中顛覆性創(chuàng)新已成為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和改變現(xiàn)有市場格局的重要工具，引發(fā)了學(xué)者和管理者的高度關(guān)注[2]。顛覆性創(chuàng)新具有高度不確定性，一部分企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了顛覆性創(chuàng)新，也有相當(dāng)一部分企業(yè)以失敗告終。究竟是哪些因素影響了顛覆性創(chuàng)新的過程，從而出現(xiàn)不同的顛覆性結(jié)果？這已成為亟待研究和解決的重要問題。

現(xiàn)有研究認(rèn)為資源約束是顛覆性創(chuàng)新面臨的主要障礙，理性決策者會將企業(yè)的有限資源投資于滿足主流市場和高端市場的高利潤產(chǎn)品，而忽視未來市場前景不明朗的顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品[3]。盡管學(xué)者們意識到資源對顛覆性創(chuàng)新的重要性，但忽視了對資源約束前提的思考，無法為企業(yè)實(shí)踐提供有效的理論指導(dǎo)。為了填補(bǔ)這一空白，本研究引入資源拼湊理論，用于解釋 “面對資源約束，企業(yè)如何開展顛覆性創(chuàng)新”這一問題。資源拼湊被認(rèn)為是應(yīng)對資源約束的重要策略，強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造性地利用現(xiàn)有資源找到問題的解決方案[4]。資源拼湊過程不是盲目的，它的實(shí)施與戰(zhàn)略導(dǎo)向高度相關(guān)。戰(zhàn)略導(dǎo)向是影響資源拼湊的重要前因變量，有助于企業(yè)明確資源拼湊的目標(biāo)和內(nèi)容[5]。戰(zhàn)略導(dǎo)向幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地把握市場機(jī)會和技術(shù)變化趨勢，引導(dǎo)顛覆性創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的制定與路徑選擇。資源拼湊能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的新想法，是落實(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為[6]。

顛覆性創(chuàng)新動態(tài)過程已得到學(xué)者證實(shí)[7]，為了推動顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展，戰(zhàn)略導(dǎo)向不斷轉(zhuǎn)變，資源拼湊行為和效果也不斷變化?；诖?，本研究嘗試加入動態(tài)視角，采用縱向案例研究方法，選取深圳大疆創(chuàng)新科技有限公司為研究對象，探索企業(yè)顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制，拓展對資源約束條件下顛覆性創(chuàng)新理論的理解。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 顛覆性創(chuàng)新

顛覆性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新相比具有很強(qiáng)的前瞻性和探索性，在企業(yè)塑造顧客偏好、改變消費(fèi)者行為及創(chuàng)造市場方面具有更積極的促進(jìn)作用[8]。現(xiàn)有研究表明顛覆性創(chuàng)新具有資源依賴性，企業(yè)資源配置狀況不同產(chǎn)生的顛覆性創(chuàng)新績效也不同[9]。顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效實(shí)施需要利用外部的各種創(chuàng)新資源，資源探索能力和資源利用能力是創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的關(guān)鍵[10-11]。盡管學(xué)者們已經(jīng)意識到資源對于顛覆性創(chuàng)新的重要性，然而，企業(yè)在做出資源分配決策時(shí)，一般會以現(xiàn)有客戶的明確需求為目標(biāo)，選擇支持那些市場需求最有保障的項(xiàng)目。顛覆性創(chuàng)新起初面向的是規(guī)模小、利潤低的新市場或低端市場，由于資源配置慣性企業(yè)難以為其優(yōu)先配置資源，從而阻礙了顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展[12]。由于企業(yè)內(nèi)部資源的有限性，資源約束是顛覆性創(chuàng)新面臨的主要障礙，現(xiàn)有研究忽視了對資源約束前提的思考。

1.2 資源拼湊

資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為競爭優(yōu)勢來源于稀缺的、有價(jià)值的和不可模仿的異質(zhì)性資源[13]，并未對資源約束條件下如何獲取異質(zhì)性資源進(jìn)行很好的解讀。資源拼湊理論對資源基礎(chǔ)理論進(jìn)行了延伸和補(bǔ)充，強(qiáng)調(diào)在面對資源短缺時(shí)，企業(yè)不應(yīng)消極等待或放棄機(jī)會，而應(yīng)通過充分利用有限的資源創(chuàng)造出具有獨(dú)特優(yōu)勢的新價(jià)值以突破資源約束[14]?，F(xiàn)有研究主要將資源拼湊視為新創(chuàng)企業(yè)成長中突破資源約束的有效途徑，段茹等[15]基于資源拼湊視角探究了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)市場進(jìn)入模式；王?；ǖ萚16]探討了資源拼湊影響新創(chuàng)企業(yè)績效的情景條件。現(xiàn)有研究還探討了資源拼湊對創(chuàng)新的影響，Witell等[17]認(rèn)為拼湊的觀點(diǎn)能更好地解釋資源約束環(huán)境中的服務(wù)創(chuàng)新；Gurca等[18]指出具有成本效益的拼湊策略支撐新興市場企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。盡管現(xiàn)有研究探討了資源拼湊對多種創(chuàng)新類型的影響，但資源拼湊視角下的顛覆性創(chuàng)新仍未受到關(guān)注。Senyard等[19]指出資源拼湊不只是即興行為，還具有路徑依賴性，不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用于資源拼湊產(chǎn)生的效果也不同。

1.3 戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營的價(jià)值觀以及實(shí)施戰(zhàn)略的方向，通過指導(dǎo)企業(yè)行為準(zhǔn)則創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和提升績效，幫助企業(yè)更準(zhǔn)確地掌握市場和技術(shù)的方向及變化趨勢?，F(xiàn)有研究表明，戰(zhàn)略導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)資源利用的方式和資源配置的方向，輔助企業(yè)開發(fā)并利用現(xiàn)有資源，對企業(yè)市場和技術(shù)層面的創(chuàng)新活動具有積極效用[20-21]。不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向指導(dǎo)企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢也不同，市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向是兩種重要的戰(zhàn)略導(dǎo)向[22]。市場導(dǎo)向傾向于密切關(guān)注市場動態(tài)，通過以最高效的方式來響應(yīng)市場需求和偏好，在維持現(xiàn)狀基礎(chǔ)上謀求發(fā)展，以獲取競爭優(yōu)勢。技術(shù)導(dǎo)向傾向于通過技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，通過探索新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品來創(chuàng)造新價(jià)值或新需求，從而建立競爭優(yōu)勢。市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向具有不同的理念和邏輯，要求相應(yīng)的資源配置也存在一定差異。戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇也不是一成不變的，不同生命周期階段的企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略導(dǎo)向也不同，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境特征適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢[25-26]。

1.4 分析框架

現(xiàn)有研究表明顛覆性創(chuàng)新具有資源依賴性，缺乏對資源約束條件下顛覆性創(chuàng)新過程機(jī)制的探討。資源拼湊理論為顛覆性創(chuàng)新突破資源約束提供了有效途徑，資源拼湊具有一定的路徑依賴性，它的實(shí)施與戰(zhàn)略導(dǎo)向高度相關(guān)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇并不是一成不變的，企業(yè)需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境特征調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過資源拼湊落實(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向的新想法，進(jìn)而推動顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展。現(xiàn)有研究缺乏基于動態(tài)演化視角的戰(zhàn)略導(dǎo)向—資源拼湊—顛覆性創(chuàng)新的整合性分析。鑒于此，本研究以深圳大疆創(chuàng)新科技有限公司為案例研究對象，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向和資源拼湊理論研究資源約束條件下顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制，理論框架模型見圖1。

圖1 理論框架模型

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 方法選擇

本研究采用縱向單案例研究方法，主要基于以下原因：①本文旨在探討資源約束下企業(yè)如何實(shí)施顛覆性創(chuàng)新的問題，屬于探索性研究，案例研究方法擅于發(fā)現(xiàn)隱藏在資料中的內(nèi)在聯(lián)系[27]，適合回答 “如何” “怎么樣”的問題。②本文將戰(zhàn)略導(dǎo)向與資源拼湊理論應(yīng)用于研究顛覆性創(chuàng)新的研究中，涉及到現(xiàn)有文獻(xiàn)尚未解決的內(nèi)容。單案例研究用于研究有代表性的典型案例，有利于充分了解案例背景，更能深入挖掘問題背后的潛在規(guī)律，更加詳細(xì)地展現(xiàn)內(nèi)在作用機(jī)制，加深對同類事件的理解[28]。③本文從動態(tài)視角研究顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制，縱向案例研究能夠?qū)哂袝r(shí)間跨度的現(xiàn)象和問題進(jìn)行深入研究，揭示所要分析的問題是如何隨時(shí)間變化的。

2.2 案例選擇

基于理論抽樣的原則，本研究選擇深圳大疆創(chuàng)新科技有限公司 (簡稱大疆)作為案例研究樣本，主要基于以下原因：①案例的典型性。大疆于2006年成立，起初的業(yè)務(wù)在于研發(fā)直升機(jī)的飛行控制系統(tǒng)，2010年將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到多旋翼無人機(jī)上，開啟了顛覆性創(chuàng)新過程。與單旋翼直升機(jī)相比，多旋翼飛行器續(xù)航能力和承載能力較弱，但具有結(jié)構(gòu)簡單、造價(jià)低、操作門檻和維護(hù)成本低等特點(diǎn)，吸引了新的利基市場 (好萊塢航拍市場)；2013年，隨著 “到手即飛”屬性的提高，逐漸滿足了大眾市場消費(fèi)者航拍的需求；2015年，隨著動力性能屬性的提升，大疆研發(fā)了工業(yè)級無人機(jī)，開始面向企業(yè)用戶。2015年，大疆銷售額達(dá)60億元，占70%的國際市場份額，僅經(jīng)歷了五年時(shí)間，大疆迅速發(fā)展成國內(nèi)消費(fèi)級無人機(jī)的龍頭企業(yè)。大疆的顛覆性創(chuàng)新過程具有典型性，能夠?yàn)橥惼髽I(yè)提供借鑒。②案例的代表性。大疆具有顛覆性創(chuàng)新的特征，并具有較為完整的經(jīng)歷，呈現(xiàn)出多階段漸進(jìn)演化的特征。同時(shí)，在各階段演化過程中，均是在資源約束條件下為不同市場的消費(fèi)者提供新產(chǎn)品，其背后關(guān)于資源約束條件下顛覆性創(chuàng)新過程的機(jī)理值得深入挖掘，是本文研究問題的一個很好的樣本。③數(shù)據(jù)可獲取性。本研究較早關(guān)注到大疆，積極跟蹤了其成長過程，并且擁有相關(guān)的一二手?jǐn)?shù)據(jù)，建立了充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為研究的順利開展提供了保障。

2.3 資料收集

本研究采用半結(jié)構(gòu)化訪談、文獻(xiàn)資料、檔案數(shù)據(jù)和行業(yè)報(bào)告等多種數(shù)據(jù)來源，運(yùn)用三角測量法進(jìn)行交叉驗(yàn)證，以提高案例研究的信度和效度。①半結(jié)構(gòu)化訪談：訪談對象包括市場部門總監(jiān)、運(yùn)營經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理共5名，訪談主題主要圍繞公司實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新過程中的戰(zhàn)略決策，平均時(shí)長為35分鐘。②文獻(xiàn)資料：在CNKI數(shù)據(jù)庫中檢索與大疆相關(guān)的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)。③行業(yè)報(bào)告：通過無人機(jī)行業(yè)分析報(bào)告，檢索與大疆相關(guān)的信息。④檔案資料：通過大疆官方網(wǎng)站、Google搜索與大疆相關(guān)的訪談、新聞報(bào)道，及大疆領(lǐng)導(dǎo)人和管理者接受媒體采訪的視頻等。顛覆性創(chuàng)新是一個動態(tài)累積的過程，通過對歷史資料的查找，深入了解大疆的發(fā)展歷程、核心業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品等，為梳理大疆開展顛覆性創(chuàng)新的過程獲取豐富的動態(tài)數(shù)據(jù)和信息鏈。

2.4 資料分析

在數(shù)據(jù)分析過程中，首先，通過梳理大疆的發(fā)展歷程，提取創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵事件及對應(yīng)時(shí)間；其次，利用關(guān)鍵事件軌跡法[11]劃分大疆顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展階段。最后，對每個階段的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行挖掘，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向—資源拼湊—顛覆性創(chuàng)新的路徑思路深入每個階段去梳理主要概念之間的邏輯關(guān)系。在具體過程中，每個階段戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源拼湊及顛覆性創(chuàng)新所對應(yīng)的內(nèi)容，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)通過戰(zhàn)略導(dǎo)向指導(dǎo)資源拼湊行為，并推動顛覆性創(chuàng)新發(fā)展的過程。在資料分析過程中，反復(fù)對比現(xiàn)有文獻(xiàn)研究與案例資料，不斷提煉研究發(fā)現(xiàn)，直到達(dá)到理論飽和。

3 案例分析

將產(chǎn)品和市場作為關(guān)鍵事件，根據(jù)研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)生的市場效果將大疆的顛覆性創(chuàng)新過程劃分為三個階段，如圖2所示。第一階段為起步階段 (2010—2012年)，大疆通過研發(fā)新產(chǎn)品與探測到的新市場需求進(jìn)行匹配；第二階段為成長階段 (2013—2014年)，基于用戶反饋改進(jìn)產(chǎn)品功能，滿足新需求，拓展企業(yè)市場；第三階段為成熟階段 (2015年至今)，企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略重心，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品輸出到產(chǎn)業(yè)整合的轉(zhuǎn)型，衍射多個行業(yè)市場，進(jìn)一步擴(kuò)大當(dāng)前市場。

圖2 大疆發(fā)展歷程及關(guān)鍵性事件

3.1 起步階段 (2010—2012年)

基于無人機(jī)技術(shù)專業(yè)知識背景，大疆創(chuàng)始人汪滔于2006年創(chuàng)建了大疆創(chuàng)新科技有限公司。2010年之前主要研發(fā)生產(chǎn)用于直升機(jī)的飛行控制系統(tǒng)，目標(biāo)定位為歐美市場的航模愛好者等小眾群體。在渡過生存難關(guān)后，大疆意識到在專業(yè)領(lǐng)域未必?fù)碛袃?yōu)勢，單旋翼直升機(jī)造價(jià)高，產(chǎn)品專業(yè)化程度和操作門檻高，不易在民用領(lǐng)域推廣。大疆從一位新西蘭代理商那里獲知，直升機(jī)飛行控制系統(tǒng)每月只賣幾十個，而平衡環(huán)每月銷售量能達(dá)到200個，并且95%的客戶都把平衡環(huán)安裝在多旋翼飛行器上。基于對下級代理商反饋的銷售信息及市場的判斷，大疆敏銳地意識到多旋翼無人機(jī)的需求更大。2010年，大疆決定調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到多旋翼無人機(jī)上。此時(shí)市場上還沒有 “消費(fèi)級無人機(jī)”的概念，處于 “藍(lán)?！睜顟B(tài)，大疆試圖根據(jù)自己對消費(fèi)級無人機(jī)市場的理解來把握市場的真正需求，尋求差異化優(yōu)勢，將產(chǎn)品定位為 “會飛行的拍攝器”，開始嘗試航拍。

基于市場導(dǎo)向感知到發(fā)展機(jī)會后，還需對開發(fā)機(jī)會所需的企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行系統(tǒng)分析。由于飛行器的空中攝影系統(tǒng)震動非常大，導(dǎo)致在高空拍攝時(shí)會有偏移，影響畫面質(zhì)量，即使通過后期增穩(wěn)軟件調(diào)節(jié)也很難獲得平穩(wěn)圖像。所以，大疆選擇進(jìn)一步研發(fā)平臺，保證攝像頭穩(wěn)定。然而，企業(yè)并不具備較多的知識和經(jīng)驗(yàn)儲備，只能利用在手資源實(shí)現(xiàn)資源的價(jià)值創(chuàng)造。利用香港科技大學(xué)投資的200萬元，大疆持續(xù)地進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，不設(shè)預(yù)算限制，縮短了開發(fā)新產(chǎn)品的周期。2011年，大疆成功研發(fā)了禪思增穩(wěn)云臺樣機(jī)，將相機(jī)抖動成功控制在0.04度范圍內(nèi)?；谠撛婆_大疆推出了可搭載專業(yè)攝影設(shè)備的筋斗云八旋翼商用航拍無人機(jī)，售價(jià)為679美元。為了獲取低成本優(yōu)勢，大疆入駐深圳市南山區(qū)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化園，利用孵化園優(yōu)惠政策和電子信息產(chǎn)業(yè)聚集優(yōu)勢，依靠廉價(jià)優(yōu)質(zhì)的人力資源，將高精端產(chǎn)品做得平民化。同時(shí)，深圳距離香港近，香港是中國重要的港口城市，為大疆在國際市場上擴(kuò)張市場范圍提供了便利。利用地理位置達(dá)到成本優(yōu)勢，有助于企業(yè)的規(guī)模化生產(chǎn)。

與單旋翼直升機(jī)相比，多旋翼飛行器續(xù)航能力和承載能力較弱，但具有結(jié)構(gòu)簡單、造價(jià)低、操作門檻和維護(hù)成本低等特點(diǎn)。國內(nèi)消費(fèi)者對無人機(jī)的認(rèn)識很少，大多應(yīng)用于軍工領(lǐng)域，而北美市場消費(fèi)者對這種新的、實(shí)用的產(chǎn)品有著天然的喜好。大疆通過不斷挖掘具有潛在盈利機(jī)會的細(xì)分市場，從解決用戶需求入手，將目標(biāo)市場定位為好萊塢航拍市場，選擇具有實(shí)用性需求的電影、電視制片人或攝影記者作為目標(biāo)消費(fèi)群體，以降低接納難度。美劇需要很多航拍，人工航拍所需的直升機(jī)租金高達(dá)每小時(shí)2萬美元，而大疆航拍無人機(jī)使得航拍成本大大降低，通過重構(gòu)低價(jià)、易操作等價(jià)值主張足以吸引這些客戶。這是大疆的一次重大的目標(biāo)市場與產(chǎn)品定位調(diào)整，抓住了進(jìn)入時(shí)機(jī)，為利基客戶提供了針對性的價(jià)值主張。2011年，為了開拓北美市場，在美國德克薩斯州成立了大疆北美分公司。2012年，大疆銷售額由2010年的300多萬元激增至2億元。盡管好萊塢航拍市場利潤豐厚，但用戶基數(shù)仍然較小。大疆在起步階段戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源拼湊與顛覆性創(chuàng)新情況見表1。

表1 起步階段各概念特征及典型證據(jù)舉例

3.2 成長階段 (2013—2014年)

好萊塢航拍市場的成功使大疆逐漸明確了航拍無人機(jī)的方向，并以 “空中影像系統(tǒng)”作為未來核心發(fā)展方向。由于缺乏攝影技術(shù)，大疆開發(fā)的無人機(jī)并沒有搭載攝影設(shè)備，用戶使用不同型號的攝影設(shè)備給云臺設(shè)計(jì)帶來困難，同時(shí)也為想嘗試航拍又無航拍經(jīng)驗(yàn)的普通消費(fèi)者帶來困擾。大疆感知到航拍無人機(jī)巨大的市場潛力，將目標(biāo)定位為 “人人一個無人機(jī)”。大疆通過與美國運(yùn)動相機(jī)生產(chǎn)制造商GoPro合作，整合外部資源，彌補(bǔ)了攝影技術(shù)的短板。2012年，大疆用2%的股份份額獲得麥星投資約1000萬元的注資。公司陸續(xù)研發(fā)了與GoPro運(yùn)動相機(jī)配套的多項(xiàng)云臺技術(shù)。2013年1月，大疆發(fā)布了全球首個無人機(jī)航拍一體化解決方案 “精靈1”，搭載了GoPro相機(jī)，無需組裝，售價(jià)1000美元，專為無經(jīng)驗(yàn)的航拍用戶設(shè)計(jì)，安裝方便、操作簡單，通過遙控器和智能手機(jī)就可靈活控制，實(shí)現(xiàn)了 “到手即飛”的目標(biāo)。大疆良好的發(fā)展勢頭引起了資本的關(guān)注，2014年，紅杉資本向大疆投資3000萬美元。利用充足的研發(fā)資金，大疆不斷掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)飛控系統(tǒng)、云臺、攝像頭、圖傳等核心部件模塊化自制，擁有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)定價(jià)能力。2014年初，大疆推出了 “精靈2”，擺脫了GoPro的影像技術(shù)控制，搭載了自主研發(fā)的高清廣角相機(jī)，使用Lightbridge高清圖傳光橋系統(tǒng)，向用戶提供遠(yuǎn)距離清晰的傳輸畫面，并列入 《時(shí)代》雜志十大科技產(chǎn)品第三位。2014年11月，大疆發(fā)布了 “悟”，可實(shí)現(xiàn)無GPS信號情況下定點(diǎn)懸停，增強(qiáng)了安全系數(shù)和操作手感。

好萊塢航拍市場已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的快速發(fā)展，大疆將運(yùn)動相機(jī)和無人機(jī)進(jìn)行整合，通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢突破，大幅度降低了航拍的操控門檻和成本。 “到手即飛”的屬性提高了航拍無人機(jī)與大眾市場需求間的兼容性，讓普通消費(fèi)者也能低價(jià)使用產(chǎn)品，無需組裝提升用戶體驗(yàn)，吸引了越來越多的大眾市場消費(fèi)者，持續(xù)拓展了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，積極推動了顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展。大疆先后在歐洲、日本、中國香港、鹿特丹等地創(chuàng)立分公司。憑借精確的市場定位，借助高效的營銷方式，采用薄利多銷模式，大疆搶占了市場先機(jī)，并呈現(xiàn)出爆發(fā)性增長，客戶規(guī)模增加了幾百倍，實(shí)現(xiàn)了競爭優(yōu)勢的突破。2013年，銷售額為7億元，2014年，銷售額達(dá)30億元，占全球50%以上的市場份額，在消費(fèi)級無人機(jī)市場處于龍頭地位，并建立了良好的品牌形象。大疆在成長階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源拼湊與顛覆性創(chuàng)新情況見表2。

表2 成長階段各概念特征及典型證據(jù)舉例

3.3 成熟階段 (2015年至今)

大疆的市場營收主要來自國外，2014年美國、歐洲、亞洲各占總營收的30%，拉美和非洲貢獻(xiàn)了10%，大疆在中國的市場滲透率不足。 《中國制造2025》中無人機(jī)被列為重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，政策支持給予了無人機(jī)行業(yè)廣闊的市場空間，大疆決定回歸中國市場。大疆在消費(fèi)級無人機(jī)市場獲得持續(xù)增長后，示范效應(yīng)吸引了大量追隨者進(jìn)入。國內(nèi)零度智控、億航科技、小米、騰訊等多家企業(yè)進(jìn)軍消費(fèi)級無人機(jī)市場。目前，中國從事無人機(jī)生產(chǎn)研究的廠商和科研機(jī)構(gòu)有400多家，消費(fèi)級無人機(jī)市場競爭愈發(fā)激烈，并逐漸趨于飽和。大疆感知到無人機(jī)市場培育期逐漸接近尾聲，迫于消費(fèi)級無人機(jī)市場的價(jià)格戰(zhàn)壓力，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做出了相應(yīng)調(diào)整。在穩(wěn)固當(dāng)前消費(fèi)級無人機(jī)市場地位的基礎(chǔ)上，開始瞄準(zhǔn)企業(yè)客戶，將工業(yè)級無人機(jī)作為企業(yè)突破口，極力打造核心競爭力。

大疆利用Accel Partners投資的7500萬美元加大研發(fā)力度，陸續(xù)發(fā)布了 “精靈3standard” “精靈4” “精靈4Pro”等產(chǎn)品，進(jìn)一步穩(wěn)固消費(fèi)級無人機(jī)市場。借鑒北美市場成功的營銷經(jīng)驗(yàn)，利用名人效應(yīng)，提高大疆無人機(jī)在中國的知名度。為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，2015年，大疆成立了行業(yè)應(yīng)用事業(yè)部，負(fù)責(zé)研發(fā)工業(yè)級無人機(jī)。與消費(fèi)級無人機(jī)相比，工業(yè)級無人機(jī)對發(fā)動機(jī)、飛控/航電系統(tǒng)、任務(wù)載荷要求較高，同時(shí)要求能夠充分理解某個行業(yè)細(xì)分市場的應(yīng)用，是技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)長期積累的結(jié)果。為了積累應(yīng)用數(shù)據(jù)，大疆開放了飛行控制系統(tǒng)的軟件開發(fā)工具包SDK，專業(yè)用戶可以利用其開發(fā)特定功能的無人機(jī)。隨后又開放了開發(fā)者套件，讓用戶在實(shí)踐過程中不斷挖掘應(yīng)用潛能。為了創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢，大疆在美國設(shè)立研發(fā)中心，通過引入硅谷高管，使硅谷的軟件開發(fā)能力配合深圳的硬件制造能力，為大疆開拓工業(yè)級無人機(jī)儲備優(yōu)質(zhì)的智力資本。經(jīng)過技術(shù)研發(fā)和平臺導(dǎo)向拓展的嘗試，大疆逐漸挖掘出一些行業(yè)機(jī)會。2015年11月，大疆發(fā)布了農(nóng)業(yè)植保機(jī)MG-1，作業(yè)效率是人工噴灑的40倍以上，有效縮減了成本。2015年12月，大疆與美國菲力爾公司合作，共同開發(fā)熱成像相機(jī)，擴(kuò)展了飛行影像系統(tǒng)的應(yīng)用范疇，為農(nóng)業(yè)、消防、監(jiān)測等諸多行業(yè)提供針對性的解決方案。2017年2月，大疆發(fā)布了一款面向工業(yè)環(huán)境使用的Matrice200行業(yè)應(yīng)用系列飛行平臺。

為了減少用戶的使用成本，促使無人機(jī)真正的平民化，2016年6月，大疆投資了無人機(jī)租賃平臺DroneBase，對未涉及的服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步的補(bǔ)充，拓寬應(yīng)用范圍。在工業(yè)級無人機(jī)市場方面，除了整機(jī)銷售外，還需提升后續(xù)服務(wù)，例如為農(nóng)戶提供定軌巡航、計(jì)量適時(shí)調(diào)節(jié)等個性化增值服務(wù)。面對培訓(xùn)市場的巨大利潤，大疆憑借其對產(chǎn)品的了解，開始將服務(wù)鏈條延伸到培訓(xùn)領(lǐng)域。2016年，大疆聯(lián)合中國航空運(yùn)輸協(xié)會通用航空分會及中國成人教育協(xié)會航空服務(wù)教育培訓(xùn)專業(yè)委員會，在深圳開辦了慧飛無人機(jī)應(yīng)用技術(shù)培訓(xùn)中心。消費(fèi)級無人機(jī)市場逐漸成為一片紅海，為了在眾多競爭中脫穎而出，大疆通過技術(shù)提升，進(jìn)一步提高無人機(jī)的動力性能屬性，開始面向企業(yè)用戶研發(fā)工業(yè)級無人機(jī)，并提升后續(xù)服務(wù)。大疆在維持現(xiàn)有核心用戶群的基礎(chǔ)上，不斷吸引新用戶加入，擴(kuò)大市場，繼續(xù)推進(jìn)顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展。2015年，大疆的銷售額為62億元，并以每年2～3倍的速度增長，占全球消費(fèi)級無人機(jī)70%以上的市場份額，在國內(nèi)的消費(fèi)級無人機(jī)市場上，更是占據(jù)90%以上的市場份額，在工業(yè)級無人機(jī)市場上，占據(jù)20%以上的市場份額。大疆在成熟階段戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源拼湊與顛覆性創(chuàng)新情況見表3。

表3 成熟階段各概念特征及典型證據(jù)舉例

4 案例討論

本研究選取大疆為研究對象，采用具有時(shí)間跨度的縱向案例研究方法，分析大疆顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制。

(1)起步階段，大疆通過市場導(dǎo)向及時(shí)甄別市場變化，確定潛在的顛覆性創(chuàng)新機(jī)會，快速做出決策 (決定將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到多旋翼無人機(jī)上)，獲得發(fā)展機(jī)遇。在市場導(dǎo)向的作用下，大疆通過對在手資源的拼湊，探索現(xiàn)有資源的新效用，對有限的資金等資源的將就使用，研發(fā)新產(chǎn)品，達(dá)到成本優(yōu)勢。通過重構(gòu)新的價(jià)值主張 (結(jié)構(gòu)簡單、低成本)，經(jīng)過市場探測，識別和利用細(xì)分市場，尋找具有潛在需求的非消費(fèi)者，并及時(shí)地將產(chǎn)品商業(yè)化到利基市場 (好萊塢航拍市場)，保證顛覆性創(chuàng)新在市場中存活下來。

(2)成長階段，在小范圍市場的成功使得大疆進(jìn)一步明確了顛覆性創(chuàng)新的方向，感知到航拍無人機(jī)的巨大市場潛力，同時(shí)意識到技術(shù)上的發(fā)展瓶頸。為了建立讓更多客戶滿意的高效產(chǎn)品，大疆在技術(shù)導(dǎo)向的作用下，加大研發(fā)投入，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行資源組合，利用建立的技術(shù)合作關(guān)系彌補(bǔ)技術(shù)短板，資源渠道得到有效擴(kuò)張。利用股份出售獲得的資金和吸引的投資資金研發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品績效屬性 (易操作性)，通過引導(dǎo)更多的消費(fèi)者對顛覆性產(chǎn)品的偏好發(fā)生改變，實(shí)現(xiàn)市場延拓，推動顛覆性創(chuàng)新在市場中長期 “活下來”。

(3)成熟階段，由于大量追隨者進(jìn)入，行業(yè)內(nèi)競爭加劇，大疆感知到消費(fèi)級無人機(jī)市場培育期逐漸接近尾聲，決定對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，強(qiáng)調(diào)市場拉動和技術(shù)推動企業(yè)創(chuàng)新活動指定和實(shí)施的戰(zhàn)略邏輯。在市場和技術(shù)導(dǎo)向的作用下，大疆提出對現(xiàn)有業(yè)務(wù)篩選重組，進(jìn)行資源重構(gòu)。在穩(wěn)固消費(fèi)級無人機(jī)市場基礎(chǔ)上，同時(shí)研發(fā)工業(yè)級無人機(jī)，利用投資資金和技術(shù)積累，進(jìn)一步提高產(chǎn)品績效屬性 (動力性能)，為農(nóng)業(yè)、消防、監(jiān)測等諸多行業(yè)提供有針對性的解決方案，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品輸出到產(chǎn)業(yè)整合的轉(zhuǎn)型，衍射多個行業(yè)市場，進(jìn)一步擴(kuò)大當(dāng)前市場。

基于上述分析，本文歸納出圖3所示的顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制。通過大疆案例可以分析出，企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向經(jīng)歷了由市場導(dǎo)向?yàn)橹鞯郊夹g(shù)導(dǎo)向?yàn)橹?，最終實(shí)現(xiàn)市場和技術(shù)雙元導(dǎo)向的發(fā)展過程。戰(zhàn)略導(dǎo)向的不斷調(diào)整要求企業(yè)所具備的資源拼湊行為不斷發(fā)生變化。在匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下，企業(yè)的資源拼湊經(jīng)歷了由在手資源到資源組合，最終實(shí)現(xiàn)資源重構(gòu)的發(fā)展過程。戰(zhàn)略導(dǎo)向通過資源拼湊行為的遞進(jìn)轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)了顛覆性創(chuàng)新的階段性成長。顛覆性創(chuàng)新經(jīng)歷了由市場探測到市場延拓，最終實(shí)現(xiàn)市場衍射的逐級深化的動態(tài)過程。

圖3 資源約束下顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制

5 結(jié)論與展望

本研究的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下方面：

(1)彌補(bǔ)了現(xiàn)有研究缺乏資源約束條件下顛覆性創(chuàng)新過程機(jī)制研究的問題。與傳統(tǒng)的資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)異質(zhì)性資源的重要性不同，資源拼湊強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有資源的創(chuàng)造性利用，較好地解釋了資源約束下顛覆性創(chuàng)新的成長過程。利用資源拼湊能夠創(chuàng)造出大量與資源屬性相關(guān)的新知識或新價(jià)值，能夠很好地與顛覆性創(chuàng)新特征相匹配。資源拼湊具有一定的路徑依賴性，戰(zhàn)略導(dǎo)向有助于企業(yè)明確資源拼湊的目標(biāo)和內(nèi)容。企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境特征適時(shí)選擇和調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過資源拼湊的創(chuàng)新行為，進(jìn)而推動顛覆性創(chuàng)新的成長。本研究將戰(zhàn)略導(dǎo)向與資源拼湊理論應(yīng)用于顛覆性創(chuàng)新的過程機(jī)制研究中，為企業(yè)解決資源約束下實(shí)施顛覆性創(chuàng)新提供了理論指導(dǎo)，同時(shí)也拓展了資源拼湊和戰(zhàn)略導(dǎo)向理論的應(yīng)用，豐富了理論交叉的綜合性研究。

(2)將顛覆性創(chuàng)新作為改變現(xiàn)有市場格局的重要工具，經(jīng)歷了由市場探測—市場延拓—市場衍射逐級深入的動態(tài)過程。現(xiàn)有研究強(qiáng)調(diào)顛覆性創(chuàng)新是新產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品的過程[29]，而本研究支持Utterback等[30]的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)顛覆性創(chuàng)新的核心思想是新進(jìn)入者通過提供新產(chǎn)品擴(kuò)大和拓寬當(dāng)前市場，并不強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品在多大程度上取代主流產(chǎn)品，而是通過顛覆性創(chuàng)新獲得巨大的增長空間。

本研究的管理啟示主要體現(xiàn)在以下方面：

(1)資源拼湊為資源約束條件下企業(yè)實(shí)施顛覆性創(chuàng)新提供了一條可行的發(fā)展思路。企業(yè)應(yīng)改變顛覆性創(chuàng)新對資源依賴的認(rèn)知，在面對資源短缺時(shí)，企業(yè)不應(yīng)消極等待或放棄機(jī)會，而應(yīng)該注重運(yùn)用資源拼湊策略。通過發(fā)掘手邊的可利用資源，強(qiáng)化對現(xiàn)有資源的探索能力，從而創(chuàng)造出具有獨(dú)特優(yōu)勢的新價(jià)值，盡可能最大化地發(fā)揮資源效益。在資源約束條件下，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮資源拼湊的關(guān)鍵作用，善于利用資源拼湊逐步改善企業(yè)的資源環(huán)境，以突破資源約束，更好地實(shí)施顛覆性創(chuàng)新。

(2)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向的動態(tài)變化，選擇合適的拼湊行動，以有限的資源推動顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展。資源匱乏條件下，企業(yè)很難將市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向全部作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。顛覆性創(chuàng)新起步階段企業(yè)應(yīng)以市場導(dǎo)向?yàn)橹?，以挖掘潛在市場需求為目?biāo)，捕捉市場機(jī)遇，鼓勵員工多嘗試改變在手資源的現(xiàn)有用途，創(chuàng)造潛在的市場價(jià)值，為顛覆性創(chuàng)新尋找利基市場。顛覆性創(chuàng)新成長階段外部市場競爭加劇，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整為以技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹?，利用資源組合加深對企業(yè)資源更深層次的認(rèn)知，降低新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間和成本，依靠技術(shù)創(chuàng)新推動顛覆性創(chuàng)新的市場延拓。顛覆性創(chuàng)新成熟階段，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向應(yīng)向市場和技術(shù)雙元導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，兼顧市場需求和技術(shù)創(chuàng)新，彌補(bǔ)彼此的局限性，利用資源重構(gòu)創(chuàng)新行為，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力和運(yùn)作效率，以推動顛覆性創(chuàng)新的擴(kuò)大和拓寬當(dāng)前市場。