張延陶

傅成玉被冠以“改革勇者”。

這一稱號(hào)背后是對(duì)其操刀中海油、中石化改革的認(rèn)可，也是對(duì)貫穿其領(lǐng)導(dǎo)人生涯的改革破阻決心的肯定。十多年間，傅成玉用樸素的方式，解開了看似繁冗的諸多難題。

在中國企業(yè)世界500強(qiáng)數(shù)量與日俱增、大企業(yè)卻不斷遭遇困境的當(dāng)下。曾執(zhí)掌2家世界500強(qiáng)企業(yè)的傅成玉又能給發(fā)展中的中國企業(yè)帶來怎樣的啟示？

“海歸”領(lǐng)導(dǎo)人

2020年，世界500強(qiáng)企業(yè)榜單中，中國企業(yè)入圍數(shù)量首次超過美國，成為世界第一。在中國上榜企業(yè)中，排名首位的是中國石油化工集團(tuán)。根據(jù)其2019年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)額及其他經(jīng)營收入為人民幣2.97萬億元，同比增長(zhǎng)2.6%，創(chuàng)歷史新高。全年實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)3122億元。

中石化如今的成就無疑令人矚目，但與之相襯的也是曾經(jīng)作為央企“龐然大物”的艱辛改革。而這背后始終繞不開的一個(gè)名字就是——傅成玉。

談及中石化改革之前，傅成玉在中海油的經(jīng)歷不得不提，1982年，中國海洋石油總公司成立?；趯?duì)外合作的需要，傅成玉成為第一批參加對(duì)外合作的人員之一，后又到美國留學(xué)，成為我國改革開放后在企業(yè)管理和對(duì)外合作上放眼看世界的第一批人之一。直至1999年，傅成玉經(jīng)歷了對(duì)外合作、留學(xué)歸來、從擔(dān)任對(duì)外合作的中方首席代表到擔(dān)任外國石油公司的亞洲副總裁，成為國際能源企業(yè)的中國總經(jīng)理的不凡歷程。

1999年傅成玉告別美國菲利普斯石油公司，投身到了培養(yǎng)其成長(zhǎng)的中海油改革浪潮中，彼時(shí)的中海油正在著手重組謀求上市。而兼具專業(yè)性、國際性的傅成玉無疑成為參與上市重組的有力人選。

在接受《英才》記者專訪時(shí)，傅成玉在談及中海油與中石化的異同時(shí)表示，兩家企業(yè)有著這樣的相同點(diǎn)，第一，都是國家能源和化工公司;第二，都在貫徹執(zhí)行國家的發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)于國家對(duì)人民、對(duì)社會(huì)的責(zé)任，同時(shí)參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，滿足國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)能源和化工產(chǎn)品的需求和供應(yīng)。

然而相較于中石化，中海油的規(guī)模太小，對(duì)國家的貢獻(xiàn)也小。因此創(chuàng)造資產(chǎn)規(guī)模和價(jià)值，提升對(duì)國家的貢獻(xiàn)能力是傅成玉掌舵中海油時(shí)的主要任務(wù)。

世紀(jì)之交后的十年間，中海油股份有限公司分別在紐約證券交易所、香港聯(lián)合交易所上市;隨后又相繼重組了中?；瘜W(xué)股份有限公司，海洋石油工程股份公司、中海油田服務(wù)股份有限公司分別在上交所、港交所上市。

在傅成玉的帶領(lǐng)下，中海油從一家上游公司成長(zhǎng)為上下游綜合型企業(yè)，市值也增長(zhǎng)了20倍，從60億美元增長(zhǎng)到1200億美元。與此同時(shí)，國企改革也從制度創(chuàng)新階段走向了股份制改革階段。

帶著這份亮眼的成績(jī)單，傅成玉于2011年“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”中石化。

“要重視體制機(jī)制紅利”

在接受《英才》記者專訪時(shí)，傅成玉表示：“在中海油的時(shí)候，為了開辟新業(yè)務(wù)，我們努力干了多少年，累積出來一小塊資產(chǎn)就很高興;然而到了中石化，比中海油辛勞多年所得還要大得多的資產(chǎn)卻被稱為‘負(fù)擔(dān)。”

作為國企梯隊(duì)中的“龐然大物”，中石化較之中海油而言業(yè)務(wù)更為龐雜且根系錯(cuò)綜。在回顧操刀中石化改革歷程時(shí)，傅成玉表示：“企業(yè)規(guī)模不一樣，打法也不一樣。企業(yè)的發(fā)展階段決定了企業(yè)能做啥不能做啥。首先，要清楚歷史給企業(yè)積累了哪些硬實(shí)力和軟實(shí)力，又遺留了什么樣的包袱。這是決定企業(yè)能做什么，不能做什么的基本前提。

彼時(shí)，中石化有106萬職員，其中，上市公司職工66萬，存續(xù)企業(yè)職工40萬。而同一發(fā)展階段，中海油的存續(xù)部分只有2萬多人。更為不同的是，在2000年上市后的11年間，中石化的這40萬職工的存續(xù)企業(yè)仍然是“養(yǎng)人”機(jī)制，加上設(shè)置在全國各地的生活基地，總部每年要投入200多億元來維持其生存。而中海油的2萬多存續(xù)職工卻在“改革紅利”中實(shí)現(xiàn)了3年“發(fā)家致富”。

傅成玉不禁發(fā)問：“這40萬人越養(yǎng)包袱越重，越養(yǎng)越?jīng)]有創(chuàng)造性。既然有技術(shù)隊(duì)伍、工程隊(duì)伍，他還虧損，為何不推行專業(yè)重組走專業(yè)化的改革呢？”得到的答案是，搞了2次，但最終沒有推行下去。為什么改不下去？主要原因是：人們認(rèn)為一說改革就必須裁人。為什么要裁人呢？一是因?yàn)槿藬?shù)總量過多;二是很多資產(chǎn)已經(jīng)成為“壞資產(chǎn)”。不裁人無法實(shí)現(xiàn)效益。當(dāng)時(shí)的大環(huán)境，發(fā)展是硬道理，穩(wěn)定是硬責(zé)任。裁人就不穩(wěn)定，誰還敢改呢？

對(duì)此，傅成玉并不認(rèn)同，他表示：“把人當(dāng)包袱看，這是認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，人是勞動(dòng)要素里最活躍的要素。人是資源，資源能創(chuàng)造價(jià)值。因此不能把人當(dāng)包袱。關(guān)鍵是要給他們一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)?，F(xiàn)在的問題是因?yàn)橘Y產(chǎn)‘壞了，原有的平臺(tái)不能發(fā)揮作用了，所以在這個(gè)平臺(tái)上工作的員工沒有出路了。這就帶出兩個(gè)問題：一是，原來的項(xiàng)目投資決策是誰做的？當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)干部決策的;二是項(xiàng)目投產(chǎn)后誰負(fù)責(zé)管理的？當(dāng)然也是領(lǐng)導(dǎo)干部管理的。那為什么要裁員時(shí)只裁無辜的員工，而不裁領(lǐng)導(dǎo)干部呢？另外，對(duì)于資產(chǎn)好與壞也要轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)?！际欠佩e(cuò)了位置的資源，為什么好好的設(shè)備、裝備就成了壞資產(chǎn)呢？國有資產(chǎn)沒有壞資產(chǎn)，只有沒用好的資產(chǎn)”。

談及改革，思想觀念的轉(zhuǎn)變往往是最難的、也是最重要的。對(duì)此，傅成玉深以為然。基于上面的認(rèn)識(shí)，傅成玉隨即推行的改革把理清觀念作為重中之重。

“首先，是立足把全部資產(chǎn)搞活。資產(chǎn)搞活了和資產(chǎn)綁在一起的人就活了，就有出路了;第二，立足全體員工共同發(fā)展。不把裁員作為改革的內(nèi)容。讓員工放心，讓領(lǐng)導(dǎo)干部轉(zhuǎn)變思路。不談裁人，聚焦改革體制機(jī)制提升效率;最后是立足集團(tuán)價(jià)值最大化，大家要有一盤棋思想，各子企業(yè)要立足全局而不搞‘小團(tuán)體意識(shí)”。傅成玉向《英才》記者回憶道。

“一個(gè)不下崗，一個(gè)不待業(yè)，一個(gè)不買斷”，“工作不受影響，工資不受影響級(jí)別不受影響”，成為了彼時(shí)中石化穩(wěn)定隊(duì)伍，推行改革的配套政策。

傅成玉坦言，那時(shí)候資產(chǎn)證券化不是最主要的目的，資產(chǎn)重組最重要的是改變企業(yè)既有的體制機(jī)制

很多公司表面上總賬不虧，但是攤開來看虧損情況其實(shí)很嚴(yán)重。虧損企業(yè)如何上市？

傅成玉舉例說明。在中石化油田技術(shù)服務(wù)公司成立之前，十來個(gè)地方局各自為戰(zhàn)，形成了大而全、小而全的企業(yè)辦社會(huì)機(jī)制，各家都發(fā)展同樣的專業(yè)技術(shù)、工程和服務(wù)承包隊(duì)伍。在中石化集團(tuán)內(nèi)部，形成了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)發(fā)展的局面。其結(jié)果是大家都有活干又都吃不飽，并且連年虧損。針對(duì)這種情況，第一步是改體制。按專業(yè)化要求進(jìn)行跨區(qū)域性專業(yè)化重組，打破原有地方局的結(jié)構(gòu)，成立了隸屬于集團(tuán)的二級(jí)專業(yè)化公司——中石化油田技術(shù)服務(wù)股份有限公司，準(zhǔn)備用三年時(shí)間籌備在資本市場(chǎng)上市;第二步是解決機(jī)制問題。就是在企業(yè)內(nèi)部推行按市場(chǎng)化運(yùn)營，專業(yè)化發(fā)展，差異化競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的、市場(chǎng)化的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制。這兩步改革的結(jié)果，是使原來靠補(bǔ)貼生活的虧損企業(yè)盈利了。以重組后的三級(jí)企業(yè)——鉆井公司為例，當(dāng)年按照油田公司每年最大工作量計(jì)算只需要700臺(tái)鉆機(jī)，而重組后發(fā)現(xiàn)該公司共有800臺(tái)鉆機(jī)。過去這800臺(tái)鉆機(jī)分散在各個(gè)地方局的鉆井公司中，總部并不完全清楚，而且每年還要至少投資10億元左右的設(shè)備改造的資本投資。從重組后才發(fā)現(xiàn)這10億元的資本開支不需要再投了，可以節(jié)省下來了，節(jié)省的部分就變成了利潤(rùn)。重組前，各石油局的鉆井公司都要到上市公司的油田去提供鉆機(jī)服務(wù)。這些鉆井公司都是上市石油公司的關(guān)聯(lián)公司，也是同一集團(tuán)的兄弟公司，因此上市的油田公司都要多少給這些兄弟公司一點(diǎn)工作量。這樣就出現(xiàn)了每一個(gè)油田都有多家不同的鉆井公司在從事同樣的工作。每一家鉆機(jī)公司都吃不飽，沒有足夠的工作量，有的公司一年只能干3、4個(gè)月。但只要你干一個(gè)月，也必須有全套完整的設(shè)備和裝備，也必須建立一套完整的物流供應(yīng)和保障體系。從重組后，所有鉆井工作變成一家公司管理，一個(gè)物流體系，一個(gè)組織體系，一個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)。僅此一項(xiàng)，當(dāng)年全集團(tuán)的運(yùn)營成本就節(jié)省十多個(gè)億。一個(gè)虧損企業(yè)就變成了盈利企業(yè)。三年后一個(gè)14萬人的油田技術(shù)服務(wù)公司實(shí)現(xiàn)了整體A股上市。一個(gè)人沒裁，企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，資產(chǎn)還是那些資產(chǎn)，人員還是那些人員，只是企業(yè)內(nèi)部的體制機(jī)制變了，虧損企業(yè)就變成了盈利企業(yè)。所以，我們千萬不要小看企業(yè)體制機(jī)制改革所能釋放的紅利。

“其他各個(gè)專業(yè)的道理是一樣的，賺錢其實(shí)并不難，讓體制機(jī)制釋放生產(chǎn)力，讓體制機(jī)制產(chǎn)生紅利?！备党捎裢ㄟ^簡(jiǎn)單的加減法解答了看似繁冗的改革難題。

自此之后，中石化的改革打破了局部利益格局，在集團(tuán)層面形成了市場(chǎng)化運(yùn)營，專業(yè)化發(fā)展，差異化競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)化管理的改革模式。

中石化煉化工程股份有限公司、中石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司相繼揭牌成立并赴港上市;之后，中石化銷售業(yè)務(wù)的重組，更是具有前瞻性的引入社會(huì)和民營資本，成為了混合所有制改革的先行者。

大企業(yè)“盲目致死”

2020年世界500強(qiáng)排行榜中最引人注目的變化無疑是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了歷史性跨越。當(dāng)年，中國內(nèi)地和香港上榜公司數(shù)量達(dá)到124家，歷史上第一次超過美國（121家）。加上臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)，中國共有133家公司上榜。

回首往昔，1995年中國只有3家企業(yè)上榜;2001年中國上榜企業(yè)12家，數(shù)量超過韓國;2008年中國上榜企業(yè)35家，數(shù)量超過英國;2011年中國上榜企業(yè)69家，數(shù)量超過日本。

作為曾經(jīng)執(zhí)掌中石化、中海油的央企領(lǐng)導(dǎo)人，傅成玉對(duì)熨平產(chǎn)業(yè)周期有著更為深刻的理解。如今中國依然處在發(fā)展的快車道，但大量的企業(yè)卻出師未捷身先死。

他認(rèn)為，中國的發(fā)展階段決定了中國的企業(yè)能夠持續(xù)上升，所以要理性看待中國企業(yè)世界500強(qiáng)與日俱增，其他發(fā)達(dá)國家500強(qiáng)企業(yè)數(shù)量額的下降。

“中國的500強(qiáng)數(shù)量還會(huì)繼續(xù)增加，因?yàn)槲磥?5-20年中國經(jīng)濟(jì)仍然處在上升期，這是發(fā)展階段決定的。歐洲、美國早已經(jīng)進(jìn)入成熟的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，它的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)到了平臺(tái)期，所以他們發(fā)展速度比較慢，再往上每走一步都比較難?！?/p>

為何中國還能夠保持發(fā)展？傅成玉給出了他的思考，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)完成了工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和后工業(yè)化階段，目前正處在數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智能化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段;而中國的工業(yè)化進(jìn)程還沒結(jié)束、后工業(yè)化還沒開始，城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化才剛剛開始，同時(shí)又面臨數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智能經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。如果按照五個(gè)發(fā)展階段劃分，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)完成了四個(gè)發(fā)展階段，他們是按串聯(lián)電路的方式完成的。目前只有數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智能經(jīng)濟(jì)這個(gè)階段的發(fā)展機(jī)遇。中國則不同，中國的工業(yè)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、城鎮(zhèn)化和后工業(yè)化及數(shù)字經(jīng)濟(jì)智能經(jīng)濟(jì)五個(gè)階段，五個(gè)發(fā)展機(jī)遇正按照并聯(lián)電路的方式同時(shí)進(jìn)行。

因此在他看來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍然存在巨大機(jī)會(huì)：工業(yè)化的機(jī)遇仍然存在、后工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化與數(shù)字經(jīng)濟(jì)與智能經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，將為中國創(chuàng)造持續(xù)10-20年的發(fā)展期。

然而面對(duì)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，傅成玉直言：“為什么很多企業(yè)，其中包括一些大企業(yè)紛紛倒下？中國在快速發(fā)展的道路上，過去是賣方市場(chǎng)。而當(dāng)供求關(guān)系變化后，企業(yè)的發(fā)展思維沒變，它就開始跨界掙快錢，很多大企業(yè)并非死在傳統(tǒng)領(lǐng)域，而是死在跨領(lǐng)域盲目擴(kuò)張上。比如一些公司放棄主業(yè)去搞金融，搞房地產(chǎn)。貸款買地、通過抵押、再抵押實(shí)現(xiàn)貸款再貸款，杠桿不斷提高，貸款規(guī)模不斷增大，負(fù)債率不斷增加，風(fēng)險(xiǎn)也不斷累積。雖然資產(chǎn)擴(kuò)大了，但這些擴(kuò)大的資產(chǎn)大都是負(fù)債，一旦新的投入產(chǎn)生的現(xiàn)金流不足以支付債務(wù)利息或全部債務(wù)，或一旦監(jiān)管環(huán)境和政策發(fā)生變化，很容易導(dǎo)致資金鏈斷裂，政策上稍稍一去杠桿，風(fēng)險(xiǎn)就凸顯了。就像我們?nèi)艘粯?，咱們的身體要隨24節(jié)氣的變化而適時(shí)調(diào)整。那國家管理的宏觀環(huán)境變了，你卻沒有感知，你仍然按照原來的方式從事企業(yè)經(jīng)營和管理，等你感知到了已經(jīng)來不及了。所以說無論大企業(yè)、小企業(yè)，邏輯道理是一樣的。都要懂政治，都要有政治敏感性，才能在國家宏觀政策調(diào)整上見微知著，才能看清企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的風(fēng)向標(biāo)”。

最后，傅成玉表示，兼并重組確實(shí)是企業(yè)發(fā)展的重要來源，但企業(yè)文化的整合是最難的，是更值得重視和花精力的。很多企業(yè)并沒有真正體會(huì)到這一點(diǎn);因此，要做一個(gè)清醒的領(lǐng)導(dǎo)者是很難的，對(duì)自己能力和外界環(huán)境的判斷是對(duì)企業(yè)家很高的要求。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要見微知著，要學(xué)會(huì)如何把握大趨勢(shì)和判斷時(shí)機(jī)。