萬一李

中國化學工程第七建設有限公司 四川成都 610100

費控資料是施工過程中不可缺少的一部分，它是項目經營過程中的重要依據，是費控部經營工作的具體體現(xiàn)，也是工程結算的必備條件。作為一家施工企業(yè)，經營工作的好壞關系著企業(yè)盈利與否，而費控資料是否齊全完整則是經營工作能否順利開展的前提，也是企業(yè)盈利與否的保障。做好費控資料的整理和歸檔工作，無論對于項目費控成本的實時監(jiān)控，還是對于項目后期的工程結算，都具有非常重要的意義。

同所有施工項目一樣，從工程建設的投標開始至竣工結束，費控資料始終貫穿其中。費控資料既能體現(xiàn)項目合同的履約狀態(tài)，又能反映項目費用的真實情況，可以說，它是項目進行經營工作的基礎。完整齊全的費控資料能讓決策者知道工程項目建設中發(fā)生的費用和費用的組成情況，從而幫助決策者在工程建設全過程中采取有效措施，把工程項目建設發(fā)生的費用控制在規(guī)定的限額內，并隨時糾正發(fā)生的偏差，保證設計概預算和竣工決算等管理目標的實現(xiàn)，達到合理使用人力、物力、財力的目的。所以說，做好費控資料的整理和歸檔工作就等于避免了項目成本的浪費。

費控資料雖然很重要，但是管理難度頗大。因為費控資料僅由費控部門單獨完成是不夠的，還需要項目各個部門相互配合協(xié)調。費控資料數量多，種類雜，收集難度大，資料的齊全完整程度難以得到保證。所以，費控部門必須指定專人負責費控資料的管理，并與項目各個部門聯(lián)系，對資料進行收集、整理和歸檔。

1 迪拜R1005- 2 項目費控資料的管理

在迪拜R1005- 2 項目中，費控部負責的費控資料主要分為5 部分，分別為合同資料、工程量審核申請（RFA）資料、工程增減過程資料、工程款申請/ 審核資料和分包商/ 供應商付款資料。其中合同資料分為主合同和分包合同，主合同包含標書、合同條款、工程量清單和合同圖紙4 部分；分包合同包含比價單、分包合同條款和工程量清單3 部分。主合同是分包合同的背靠背合同，它們共同構成項目執(zhí)行的基礎。

針對這5 部分的費控資料，項目費控部派專人進行管理，對它們進行分門別類，整理歸檔，按順序裝訂好；在掃描存檔后，將其整齊地放在檔案架上，并做好相應的臺賬記錄。

其中，對工程量有重大影響的RFA 資料，項目部更要指定專人按工程量清單（BOQ）進行分類管理。對于每種類別的審核單，分別按準備中的單子、審核中的單子和已通過的單子3 種類型來進行歸類，確保RFA的連貫性、邏輯性和完整性，保障項目的經濟利益。同時，對于費控資料的收發(fā)，費控部采用書面簽收的方法，并在電腦中做好記錄，讓每一份資料都有出處和去處，避免資料丟失和收發(fā)混亂。而對于分包商的付款，費控部每周都會同財務部進行聯(lián)系，對付款單進行實時追蹤，做好付款單的狀態(tài)記錄，催促財務部盡快進行付款事宜，避免出現(xiàn)付款時間超過付款期限的現(xiàn)象。

關于迪拜R1005- 2 項目費控資料的整理和歸檔，費控部已經形成了一套完整、順暢的工作流程，且當管理工作出現(xiàn)問題時，也便于決策層進行查錯和糾偏。例如，在簽訂分包合同時，費控部就針對分包資料形成了如下流程：

（1）根據分包規(guī)劃，費控高級工程師選擇至少5家分包商進行詢價；然后費控資料專員將價格和分包商承包條件整理成表格，形成分包比價表；再將表格轉交給相關審查部門進行審核，并做好交接記錄。

（2）當相關部門完成比價審核后，費控資料專員將比價單收回，再根據比價單起草分包合同；然后將分包合同交予費控員、高級費控工程師和項目經理進行審核；審核完畢后，再交予分包商簽訂合同。

（3）合同簽訂完畢后，費控資料專員將分包比價單、分包合同進行掃描，存入電腦；然后將相關合同資料裝訂成冊，放入檔案架中歸檔，并做好相應臺賬。

2 國內項目在費控資料管理上的問題和差距

迪拜R1005- 2 項目費控資料的整理和歸檔經驗，對于國內項目有著非常重要的參考價值。因為相比之下，國內項目在費控資料管理方面還存在較大差距。

2.1 重視程度不夠

雖然明白費用控制的重要性，但是國內項目對其產生的費控資料卻不甚了解，往往只看到了費控部對項目成本的管控，卻沒有看到費控部為了管控好成本而在資料管理上所耗費的巨大精力。同時，為了節(jié)省成本和精簡人員，項目部往往只給費控部配備費控員，讓費控員兼職費控助手的工作。然而，費控資料的形成、收集、整理、歸檔是一項獨立的文件資料管理流程，需要專職人員來做。費控員兼費控助手除了要配合各個相關部門做好費控資料外，還要做本部門的過程費用控制工作，工作量大，工作內容繁雜，嚴重影響了對費控資料的專業(yè)管理。

2.2 檔案意識淡薄

項目各部分對費控資料的收集入檔認識不足，尤其在費控資料的收集階段，工作職責界限劃分不清晰。實際工作中，各部門往往認為費控資料的收集是費控部的工作，對費控資料的簽字確認有較大的抵觸情緒，各部門負責人員在審核相關費控資料時，往往采取拖延態(tài)度，不主動把費控資料在審核完畢后交返費控部。殊不知，費控資料的完成僅靠費控部是不夠的，需要項目各個部門的合作。而且費控部本身工作量大，配置人員少，這就有可能導致重要的費控資料歸檔不及時，給項目造成損失。

2.3 管理流程不完善

項目費控資料的形成需要各個部門的配合才能完成，所以必然會出現(xiàn)部門職能交叉的現(xiàn)象。然而項目中沒有針對該管理工作的程序流程，這勢必會給各個部門造成混亂，一旦出現(xiàn)問題，也會造成部門間的推諉扯皮，導致費控資料的形成過程效率低下。

2.4 資料追蹤意識薄弱

費控部的主要工作是項目成本管理，所以其大部分精力都用在成本的控制和產值控制上，而對于費控資料往往沒有進行追蹤、記錄，所以資料一旦從費控部發(fā)往其他部門，往往就杳無音信了。這樣就會導致資料的完整度難以保證，甚至造成重要的費控資料丟失、損毀，其損失是不可逆轉的。

3 項目費控資料問題的解決措施

3.1 配備費控助手

費控部要配備費控助手，作為專職的項目費控資料管理人員，而項目其他部門則需要根據實際工作情況設立兼職的部門資料管理人員，專門負責本部門文件資料的收集、整理和歸檔工作。費控部本身的工作量大，涉及面廣，需全權負責項目的成本，除實際參與管理項目費用的相關事宜外，還需將管理中產生的費控資料進行整理和歸檔。所以只有各個部門共同配合，才能做好項目費控資料的收集整理工作。

3.2 加強資料管理意識

費控部要向文控部學習，加強資料管理意識，科學地對費控資料分類歸納、整理存檔。對于繁雜的費控資料，可以按工作內容進行分類，如迪拜R1005- 2 項目就將費控資料分為5 大類，方便查閱和整理。同時，在資料歸檔時還需進行掃描，按類別存貯在電腦中，方便管理。

3.3 健全費控資料的管理流程

項目部需健全費控資料的管理流程，該管理流程包括資料的發(fā)文流程、收文流程和歸檔流程，所有流程應遵循資料由誰發(fā)起、由誰歸檔的原則。在健全費控資料流程時，項目部應劃分并明確費控部及相關部門在流程中的具體責任，各個部門各司其職，這樣資料管理才能落實到位，防止職責混亂，各部門推諉扯皮。

3.4 強化追蹤意識

費控部需加強對費控資料的追蹤工作，定期對長期沒有歸檔的費控資料進行檢查，并追蹤到各部門進行清理。追蹤工作是一項長期、繁瑣的工作，它需要一個相對穩(wěn)定的資料管理團隊，對于費控部來說，它更是新的考驗。所以費控部需加強費控資料的收發(fā)管理，每一份費控資料的收發(fā)實時情況都需要記錄在電子文檔中，以方便費控助手對資料進行追蹤。

4 結論

費控資料作為經營工作過程中的產物，貫穿于建設工程全過程。要想做好經營工作，就務必要對作為經營工作基礎的費控資料作為工作重點。在國內項目中，關于費控資料的整理和歸檔環(huán)節(jié)是缺失的。而在迪拜R1005- 2 項目部，費控部對費控資料整理到位，歸檔及時，并能隨時掌握費控資料的狀態(tài)，掌控力度強。因此，國內項目應向迪拜R1005- 2 項目部學習，做好費控資料的整理和歸檔工作，為費控工作打好基礎，為項目創(chuàng)造更大的效益。