胡曉希

中國石化集團第四建設(shè)公司 天津 300270

隨建筑市場競爭的加劇，施工企業(yè)的利潤空間越來越小。面對這樣的考驗，施工企業(yè)必須對施工管理、成本核算、內(nèi)控制度進行深入的改革，創(chuàng)新、合理地發(fā)展才能達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和，成本管理貫穿于施工管理活動的全過程，從項目中標簽約開始，到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本管理內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。以下就施工企業(yè)項目管理中的成本預(yù)測、成本控制，以及降低成本的有效途徑等方面加以闡述。

1 搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標

成本預(yù)測是施工企業(yè)成本有效控制的依據(jù)，其對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。施工項目成本主要分為五大費用，即人工費、材料費、機械費、其他直接費用和間接費用。

1.1 人工費用

首先是對人工費用進行分析，根據(jù)施工組織方案中確定的用工量、工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，確定項目所需人工成本?？梢宰龀隹偟娜斯べM用預(yù)測，也可以根據(jù)項目的單項工程進行預(yù)測。

1.2 材料費

材料費占施工產(chǎn)值的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，在施工初期要做大量工作。由主要供應(yīng)部門對施工項目圖紙進行剖析，確認實耗材料，做好實耗材料與圖紙中材料清單的對比。然后下發(fā)材料采購計劃和使用計劃，分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析，核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，并做好材料價差記錄。

1.3 機械使用費

在施工組織設(shè)計中，根據(jù)項目施工過程中應(yīng)采用的機械設(shè)備的型號、數(shù)量、時間，計算出機械費用使用量。但與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。

1.4 其他直接費用

施工中其他直接費用需要考核的主要有大型機具進出廠費用、人員設(shè)備調(diào)遷費用、外雇人員使用費用和無損檢測費用等。這些費用中，可以根據(jù)施工組織設(shè)計中需要使用的各項資源進行測算，以測算后的成本費用做為控制數(shù)。

1.5 間接費用

間接費用包括可控費用和不可控費用，例如工資附加費用隨人工費用的大小而變化，其屬于不可控費。可控費用指辦公費、差旅費、會議費、勞動保護費等。間接費用中的可控費用根據(jù)企業(yè)的內(nèi)控制度來控制，由財務(wù)部門負責(zé)。通過測算項目的五項成本費用，制定出其總控制數(shù)，以總成本控制數(shù)為范圍，以每月施工計劃為依據(jù)，做出月份預(yù)測，做到以月計劃保證年計劃，以年計劃保證整個工程利潤的實現(xiàn)。成本的預(yù)測只是一個計劃，要真正達到工程利潤的實現(xiàn)，還是要依靠成本的有效控制。

2 做好成本控制，保證目標利潤的實現(xiàn)

項目成本控制的分析，就是對在本項目中可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭韺嵤簩こ添椖考夹g(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、分包隊伍素質(zhì)等；對項目所在地的交通、能源的分析等。

成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則包括：

2.1 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制。在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約的目標，如利用現(xiàn)場剩余材料來節(jié)約材料費，優(yōu)化吊裝施案來節(jié)約機械費用等等。

2.2 全面控制原則

全面控制包括全員控制和全過程控制兩方面。

2.2.1 提高項目部全員成本責(zé)任意識

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。因此，應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，不能片面地認為成本控制只是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的責(zé)任。

2.2.2 項目施工全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，回收工程結(jié)算款，加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.2.3 下達成本目標原則

目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并與其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2.2.4 動態(tài)控制原則

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制，就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離：若無偏差，則繼續(xù)進行；否則，要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響較大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中，屬于“例外”的情況通常要分以下幾個方面進行處理：

（1）重要性：一般從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”。成本差額應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制的好壞還直接影響企業(yè)的聲譽。安全成本也一樣重要，有了安全，成本和效益才有保障。

（2）一貫性：盡管有些成本差異未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

（3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

（4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如現(xiàn)場的材料代用、機械代用、節(jié)假日期間農(nóng)民工工資超額支付等。雖然有的短期成本加大了，但從長期合作、穩(wěn)定社會、不影響施工生產(chǎn)的順利進行而言，特殊性的成本支出有必要考慮。

3 尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟和合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1 組織措施

首先，要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即解體，所以它不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處理整體利益負責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次，要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了、費用超了、項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2 技術(shù)措施

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3.3 經(jīng)濟措施

3.3.1 人工費控制

人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在18%左右，所以要嚴格控制人工費。首先要從用工數(shù)量控制，合理安排工序，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，合理組織材料和機具，避免待工和窩工現(xiàn)象，從而達降低工日消耗、控制工程成本的目的。

3.3.2 材料費的控制

材料費一般占全部工程費的55%～65%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：

（1）對材料用量進行控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，特別是管道材料，供應(yīng)部門按單線圖算出材料用量，按單線圖集中發(fā)料；其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再次是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

（2）對材料價格進行控制：這主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再次是考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3.3.3 機械費的控制

盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過管理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經(jīng)濟角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵等措施。

4 加強安全、質(zhì)量管理，控制返工率

在施工過程中，安全和質(zhì)量是企業(yè)效益的保障。工程安全的交工，企業(yè)的效益才不會流失；工程質(zhì)量過硬，企業(yè)在市場中才會立住腳根。所以要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)，將施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次達標、一次投產(chǎn)成功，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

5 加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其要加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是天天“念合同經(jīng)”，在字里行間尋找攻的機會與守的措施?？傊杀绢A(yù)測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性。不進行成本控制，成本預(yù)測就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成。所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。

總之，施工企業(yè)的成本控制，是企業(yè)全體員工的行動表現(xiàn)，只有每一個人、每一個行動、每一個環(huán)節(jié)都行動起來，切實做到以成本為中心，以工程質(zhì)量和安全為重點，才能確保項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。