我第一次聽說，有人以100 年的時間維度考慮自己公司的戰(zhàn)略。

我最近去了一趟新開不久的無印良品東京銀座旗艦店，這家店從餐飲到生鮮果蔬，從服裝箱包到家具家居用品，從圖書文具到自行車，統(tǒng)統(tǒng)囊括不說，甚至還有房屋建筑、裝修服務和酒店。

無印良品在全球有1 029 家店鋪，它賣的已經(jīng)不是商品，而是一種生活態(tài)度，一種他們稱之為“自然、當然”的世界觀。

無印良品的公司全名叫“株式會社良品計劃”，這家公司給我的第一印象，不是崇尚自然的風格，而是有很強的遠見和執(zhí)行力，并且謙卑、守信。

金井政明：我們是一家以100年為維度考慮戰(zhàn)略的“小公司”

第一次去拜訪良品計劃是在2015 年5 月21 日，那也是我和私董會小組首次出訪日本。在日本北九大商學院院長王效平先生安排下，我們小組一行11 人來到良品計劃總部，一棟在高架橋邊、看起來很不起眼的辦公樓。

在之前的行程表中，當天接待我們的是公司的會長松井忠三先生，但實際來和我們交流的人叫金井政明。原來，一天前（5 月20 日），他們公司正式宣布董事會人事變動，松井忠三退休，金井政明接任會長（相當于董事長）。

“無印良品 銀座”世界旗艦店內景

金井先生很抱歉地說，這是他擔任會長的第一天，因為組織內部的人事變動，給我們帶來了困擾，感到很抱歉。我們很好奇：為什么他上任第一件事就安排接待我們呢？按我們習慣的思維，公司很可能會因為重大人事變動而取消這次會面，或者安排一個高級副總裁接待我們，但金井政明說，因為這是董事長工作日程表上安排好的工作，移交到他手里，他必須完成。

隨后，金井對著事先準備好的PPT，很認真地向我們介紹了良品計劃的企業(yè)發(fā)展情況、經(jīng)營理念以及對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷。

2015 年的良品計劃在全球開了700 多家店鋪，有一萬多名員工，營業(yè)額近2 600 億日元（按當時的匯率大約相當于130 億元人民幣）。盡管如此，金井反復強調，他們是一家中小企業(yè)，并且一直想成為一個“對人有幫助”的中小企業(yè)：

我們問：如何理解“對人有幫助”？金井先生解釋道，在他們看來，返璞歸真的人才是更好的人。無印良品的商品就是幫助人們回歸一種返璞歸真的生活方式，當每個人變得更好時，世界才會變得更好。

良品計劃的用人理念也和很多日本企業(yè)不一樣。金井介紹說，他們非常注重員工，讓員工也熱愛良品的理念，而且希望員工從worker（工人）變成player（玩家），可以像藝術家、運動員一樣，用自己的工作為客人帶來驚喜和感動。

這次會談中，最讓我印象深刻的還是良品計劃對未來的判斷。金井說：“到2100 年，日本的人口會下降到4 500 萬人，而全球的人口會增長到100 億人，所以國際化是我們非常重要的戰(zhàn)略。”

這還是我第一次聽說，有人以100 年的時間維度考慮自己公司的戰(zhàn)略。

事實上，無印良品也是日本零售業(yè)中國際化程度最高的品牌之一。

無印良品原本是西友百貨公司旗下的一個事業(yè)部，1989 年才成為一家獨立運營的公司，但1990 年，他們就在英國倫敦開出了第一家海外店，到2015 年，海外店鋪數(shù)量已達348 家，遍布全球25 個國家和地區(qū)。公司有33%的營業(yè)額來自海外市場，海外雇員的數(shù)量已經(jīng)超過了日本國內。

松井忠三：我只是下決心做早就該做的事情而已

金井政明是公司第四任會長，他的前任會長松井忠三在社會上的知名度比他高得多。原因有兩個：一是松井忠三之前做了十幾年會長，他在無印良品出現(xiàn)巨額虧損時臨危受命，不到一年就讓公司業(yè)績出現(xiàn)V 形反轉；二是因為他寫了好幾本介紹無印良品的書，大多也在中國被翻譯出版。

松井忠三上任后，僅用一年時間就實現(xiàn)了公司業(yè)績的V 形反轉，并讓公司再次走上了快速成長的道路。

有些人，該見總能見到。一年后，2016 年4 月11 日，我在日本國會大廈的一個會議室里，見到了松井忠三先生，時年67 歲的他，穿著一身普通上班族的西服，神情溫和、語調平緩，從頭到尾都是一副平平淡淡的樣子。

松井忠三也算是個傳奇人物，他1949 年出生于日本靜岡，24 歲大學畢業(yè)后就進入西友百貨，直到43 歲才被派到良品計劃，大部分時間都在分管總務、人事。

2001 年，經(jīng)過十幾年高速發(fā)展的無印良品遇到發(fā)展瓶頸，年凈利潤從50 億日元降到幾乎為零，股價也暴跌85%，公司面臨空前危機，時任會長不得不引咎辭職，52 歲的松井忠三臨危受命，成了第三任會長。

當新的任命對外發(fā)布后，媒體一片嘩然，認為選了這樣一個沒有經(jīng)驗的人來當會長，簡直是“放棄治療”。當時排名日本第一的股票分析師說，零售業(yè)虧成這樣能復活的沒有先例，三越百貨公司重建也花了三年時間，但市場不可能等無印良品三年。很多媒體認為：“無印良品的時代已經(jīng)結束了！”

但讓大家都想不到的是，松井忠三上任后，僅用一年時間就實現(xiàn)了公司業(yè)績的V 形反轉，并讓公司再次走上了快速成長的道路。

松井先生在談他的這一段經(jīng)歷時，沒有絲毫“挽狂瀾于既倒、扶大廈之將傾”的豪邁，他說得最多的一句話就是“以平常心做平常事”，他解釋說：“我只是認真分析虧損的原因、下決心做早就該做的事情而已?！?/p>

在分析虧損原因時，他認為，既然是企業(yè)，出現(xiàn)虧損十有八九都是內部問題。他發(fā)現(xiàn)，當時的無印良品充滿著“漫心”，之前發(fā)展得太順利了，組織上下的自滿情緒很多，對待工作漫不經(jīng)心。

之前的十幾年，無印良品憑借回歸簡單、自然的獨特產品理念，以及SPA 商業(yè)模式（把商品從策劃、制造到零售都整合起來的垂直型銷售形式，該概念由美國服裝品牌GAP 提出），獲得了快速增長，但這種模式很快被競爭對手效仿，并且以更低的價格與之競爭。

面對不利，公司內部采取了很多短期而盲目的應對策略，甚至效仿起競爭對手，不但讓自己的理念變得模糊，產品品質也頻頻出問題，這導致公司在各個領域全面潰敗，服裝輸給了優(yōu)衣庫，家居家具輸給了Nitori（尼達利），雜貨輸給了大創(chuàng)百元店。

據(jù)松井先生介紹，他上任后的第一件事情是“止血”。一年關掉了10%的虧損店鋪，并當眾燒掉了38億日元的不良庫存，商品部的員工親眼看到自己策劃的商品被銷毀，非常痛苦，但這也讓大家更加下定決心要改革。

偉事達006 組部分成員在良品計劃公司總部門口合影

稍微穩(wěn)住局面后，松井開始思考公司存在的深層次問題，他發(fā)現(xiàn)，母公司西友百貨的文化對無印良品有很大的不良影響。

西友是大型百貨公司，它的文化是感性、經(jīng)驗主義、注重創(chuàng)意和策劃，每家單店都可以個性化地組織商品和銷售方式。無印良品則不同，隨著連鎖店數(shù)量越來越多，應該追求標準化經(jīng)營，讓所有商品在所有店鋪都能產生好的銷售。

因此，松井提出“以平常心做平常事”的理念，他認為公司里非常出色的員工只占2%，但不能以他們的工作方法作為標準，因為大部分員工無法達到他們的水平，所以應該制定60%的人都能達到的工作基準，并嚴格去執(zhí)行。

用通俗的話說，就是不去追求“高標準、嚴要求”，而是追求“低標準、嚴要求”。

為此，松井忠山組織公司內部編寫標準化手冊MUJI GRAM，并且把該手冊作為員工唯一的培訓教材，店鋪運營中的全部操作規(guī)范以及遇到的各種問題，都能在手冊中找到答案，只要按照手冊去工作，就能做出一家出色的店鋪。所以，無印良品內部又把MUJI GRAM 稱為“賺錢手冊”。

我問松井先生，企業(yè)的經(jīng)營管理一直在變化，你怎么保證這套手冊總能適合店鋪需要呢？他說：“很多企業(yè)都在做標準化，但大部分企業(yè)在做SDCA（標準-行動-檢查-調整）的過程中，只停留在S 和D 上，沒有C 和A，而我們不斷強化，每個月要改進1%，一年下來就進化12%，這樣才能慢慢適應企業(yè)發(fā)展的需要?！?/p>

現(xiàn)代管理之父德魯克先生曾說：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企業(yè)最危險的時候也堅持這種理念，他沒有把希望寄托在最優(yōu)秀的員工身上，而是想辦法調動普通人的力量，始終強調“以平常心做平常事”，但最終，卻做出了不平常的成果。

也許，職業(yè)生涯大部分經(jīng)歷都平淡無奇的松井忠山，骨子里就覺得自己是個平常人。他說，退休一年多，只是因為股票期權的事情回過一趟公司，而且只是到了前臺，他覺得自己作為公司第三代會長，有責任讓公司保持干干凈凈的風氣。

在談話快結束的時候，我請教了松井先生最后一個問題：“您如何理解企業(yè)家的領導力？”他的回答是：“首先，要有看到本質的能力，看到了問題的本質，離成功就不遠了；其次，要有看到前方的能力，無印良品進入中國市場時，選擇不與日資企業(yè)抱團，因為我們很早就看到了方向；最后，領導力不是企業(yè)家一個人的事情，一家優(yōu)秀的企業(yè)，不論高層、中層還是基層，都應該有企業(yè)家精神?！?/p>