秦月清 石一涵

（1.鞍山市腫瘤醫(yī)院，遼寧 鞍山 114036；2.沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，遼寧 沈陽(yáng) 110870）

一、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

與西方國(guó)家相比，研究中國(guó)股權(quán)激勵(lì)策略關(guān)鍵是針對(duì)股權(quán)激勵(lì)理論上的類型與方法，以及對(duì)公司治理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響。張磊（2006）發(fā)現(xiàn)：從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，大股東對(duì)高管人員的控制有顯著影響，可以制定合理的股權(quán)激勵(lì)方案，使激勵(lì)效果更加顯著；從企業(yè)外部環(huán)境來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)際作用與資本市場(chǎng)有效水平密切相關(guān)。肖淑芳（2009）從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的影響，對(duì)股票期權(quán)激勵(lì)方案的財(cái)務(wù)影響更為積極，比如增加股權(quán)可以擴(kuò)大公司規(guī)模，提高企業(yè)整體創(chuàng)造力的價(jià)值。趙國(guó)宇（2015）發(fā)現(xiàn)，對(duì)高管實(shí)施股權(quán)激勵(lì)增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也將提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。王錦等（2016）通過(guò)對(duì)華為員工持股激勵(lì)方案的研究，發(fā)現(xiàn)A股被授予員工參與企業(yè)利潤(rùn)分享、業(yè)務(wù)決策和風(fēng)險(xiǎn)的作用。它有效地保留了企業(yè)的核心人才，激發(fā)了員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、股權(quán)激勵(lì)內(nèi)涵

通常情況下，勞動(dòng)者要經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)收獲各種知識(shí)、技能，這就是所說(shuō)的人力資本，它是需要對(duì)人力進(jìn)行相應(yīng)的投入而形成的。人力資本比物質(zhì)資本更重要。因此，人力資本是股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)。股權(quán)激勵(lì)是對(duì)企業(yè)職工的認(rèn)可，能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。這是對(duì)付出人力資本的企業(yè)員工的一種激勵(lì)，也是對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督，激勵(lì)員工更好地服務(wù)于企業(yè)。

三、華為內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因分析

1.華為集團(tuán)簡(jiǎn)介

華為集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和跟蹤各種相關(guān)的系統(tǒng)和通訊設(shè)備。其產(chǎn)品覆蓋了包括無(wú)線終端在內(nèi)的多個(gè)領(lǐng)域。作為中國(guó)通信制造業(yè)的先行者，它是中國(guó)通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中最重要和最重要的設(shè)備供應(yīng)商之一。

2.華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因

（1）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力

作為高科技企業(yè)，技術(shù)是華為集團(tuán)制勝的法寶。在企業(yè)的發(fā)展中，技術(shù)人員充分發(fā)揮其核心作用。華為通過(guò)制定并實(shí)施不同級(jí)別的薪酬方案來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的。在股權(quán)激勵(lì)方式下，不但使職工的工資薪酬收入合理拉開(kāi)檔次，而且使華為變成大多數(shù)職工的企業(yè)。伴隨著最近幾年來(lái)華為的不斷發(fā)展壯大，員工在分紅比例上也有了很大幅度上升，對(duì)華為員工而言很具有激勵(lì)性。如果沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等策略，企業(yè)員工有可能靠自身技術(shù)按自己的意愿去創(chuàng)業(yè)，有的是為了自己取得更高的收入和其他企業(yè)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。這樣企業(yè)不但受流失人才的影響，同時(shí)也有丟掉市場(chǎng)份額的危險(xiǎn)。為此，華為會(huì)不斷完善提高自身的管理水平，尤其在企業(yè)利潤(rùn)與發(fā)展都非常好的時(shí)候，推行股權(quán)激勵(lì)的辦法，目的是讓所有職工一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)一起分享利潤(rùn)。

（2）防止控制權(quán)稀釋

華為有了股權(quán)激勵(lì)的模式，大股東持股的意識(shí)淡化了，職工持股的比例增多，增強(qiáng)了職工的責(zé)任感。當(dāng)職工符合持有股票的要求時(shí)，就能得到企業(yè)的股份，同時(shí)委托公司統(tǒng)一進(jìn)行管理，這樣特殊的產(chǎn)權(quán)組織就形成了。但在具體的實(shí)行過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)的職工持股計(jì)劃就僅僅是員工的福利待遇，讓所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行分離，員工不該直接持有企業(yè)的股份，但是有權(quán)利委托員工代表參與公司的股東大會(huì)，保證其利益。并且華為設(shè)置創(chuàng)始人重大事項(xiàng)一票否決權(quán)，可以在重大事項(xiàng)上為公司掌握方向，達(dá)到反稀釋的目的，防止控制權(quán)的旁落，保證公司安全。

（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

管理者與股東之間存在一定的關(guān)系，股東是管理者的受托人。然而，在這種關(guān)系中，股東和管理者是不同的，他們訂立的合同也是分開(kāi)的。對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，他們想要最大化自身的價(jià)值，但是管理者更愿意在企業(yè)中最大化自己的價(jià)值。為了使股東利益成為管理者自己的利益，有必要對(duì)雙方進(jìn)行一定的協(xié)議，達(dá)成一定的協(xié)議。在這個(gè)時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)就誕生了。通過(guò)這種機(jī)制，管理者可以更加關(guān)注股東的利益，因?yàn)楣蓶|和管理者的利益被聯(lián)系在一起，同時(shí)也增強(qiáng)了管理者的自我本質(zhì)。他們既是管理者又是股東。這樣，管理者可以長(zhǎng)期留在企業(yè)，也可以有良好的約束條件。

四、華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)方案與措施

1.華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，要保持人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低代理成本，股東和高管和高級(jí)技術(shù)人員的利益應(yīng)該是一致的。因此，華為集團(tuán)于2007年正式推出年度股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

華為集團(tuán)的激勵(lì)目標(biāo)是華為集團(tuán)內(nèi)部員工，眾多股東，覆蓋面廣，且公司的股本比例非常高。65%的員工持有公司股份，持股比例為98.58%。激勵(lì)方法則是使用限制性股權(quán)激勵(lì)。員工需要投資公司自己的股份，并在行使權(quán)利方面進(jìn)行一定的限制，如在離開(kāi)公司時(shí)自動(dòng)離開(kāi)業(yè)務(wù)。這樣的激勵(lì)指標(biāo)成為評(píng)估員工績(jī)效和留住員工的一個(gè)重要方面。華為的限制條件包括工作績(jī)效、日常行為、培訓(xùn)狀況、留在企業(yè)的工作年限和購(gòu)買資金。因?yàn)閱T工需要投資自己的錢，這會(huì)給他們的員工帶來(lái)財(cái)務(wù)壓力。規(guī)定的時(shí)間是三年后。離開(kāi)華為三年后，員工會(huì)自動(dòng)失去獲得褒獎(jiǎng)的權(quán)利。激勵(lì)金額是員工收入的重要組成部分。員工選擇留在華為，三年是發(fā)展的一個(gè)階段。華為的動(dòng)機(jī)與它的發(fā)展息息相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期的整合。

2.華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)保障措施

（1）華為集團(tuán)股權(quán)分配管理制度

華為集團(tuán)規(guī)定，只有公司的正式雇員擁有所有權(quán)，員工不會(huì)保留自己的股份來(lái)保護(hù)集團(tuán)的內(nèi)部權(quán)益。考慮到基層優(yōu)秀職工的連續(xù)配置和對(duì)企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)的骨干股的配置。如果將新鮮血液注入華為大團(tuán)體，則將分配優(yōu)秀新員工的權(quán)益。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是基于其對(duì)企業(yè)的身份和未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?，也將給新員工購(gòu)買平價(jià)股票的政策。為進(jìn)一步研究公司高級(jí)干部，本集團(tuán)首選優(yōu)先股。在最后一個(gè)也是最重要的，華為集團(tuán)股權(quán)分配管理的實(shí)質(zhì)是在不分工作和不工作的情況下進(jìn)行股權(quán)評(píng)估。

通過(guò)對(duì)華為集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)政策的分析可以看出，華為集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的是留住和吸引優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。不同層次、不同崗位的員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核強(qiáng)度大不相同。這種股權(quán)激勵(lì)不僅可以激勵(lì)核心員工和管理，而且可以激勵(lì)基層員工更好地工作，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，提高勞動(dòng)態(tài)度。

（2）華為股權(quán)激勵(lì)保障措施

華為股權(quán)激勵(lì)策略和當(dāng)時(shí)處境相適應(yīng)，而且具有目的性很強(qiáng)的特點(diǎn)。華為的創(chuàng)業(yè)初期遇到了融資的難題，但華為不像其他企業(yè)那樣采取向銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款的辦法，卻選擇通過(guò)企業(yè)自身內(nèi)部發(fā)行股票的方式，有效地解決了自身資金緊張難題，又起到了激發(fā)資格老的員工再接再厲，調(diào)動(dòng)新的員工積極性和創(chuàng)造力。在2001年，針對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，推行了虛擬股，股權(quán)激勵(lì)措施進(jìn)行變動(dòng)；2003年，由于SARS影響到出口，加上還沒(méi)有完全在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響中脫離出來(lái)，為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的情形，改變?cè)瓉?lái)的模式，再次對(duì)激勵(lì)措施改革；2008年的“飽和配股”是因?yàn)槿虮l(fā)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這樣原來(lái)的模式已經(jīng)適應(yīng)不了工作現(xiàn)狀再次實(shí)行股權(quán)激勵(lì)改革。

華為的內(nèi)部股權(quán)具體分配辦法有公允性。華為的股權(quán)激勵(lì)措施是按照能夠持久性的貢獻(xiàn)、自身職位的價(jià)值、工作上的能力、對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度、自身品格作為評(píng)價(jià)要素，然后與其他的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合對(duì)每個(gè)職工配股，對(duì)貢獻(xiàn)不同的員工獎(jiǎng)勵(lì)是不同的。越貢獻(xiàn)大的、越高級(jí)別的，那么分紅得到的也就越多。再有在2013年開(kāi)始的TUP又是按員工的級(jí)別以及貢獻(xiàn)大小等分配相應(yīng)量的股票。華為實(shí)行公正公平的股票分配辦法，是為員工制定的股權(quán)激勵(lì)方案，度過(guò)了一次又一次的危機(jī)同時(shí)留住了員工，許多海內(nèi)外非常優(yōu)秀的人才被吸引過(guò)來(lái)加入企業(yè)，使公司多年持續(xù)不斷向前。

華為股權(quán)激勵(lì)策略和自身企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。華為發(fā)行虛擬股是用每股凈資產(chǎn)作為依據(jù)進(jìn)行定價(jià)，員工的分紅是源自公司每一年凈資產(chǎn)增加值的部分，這樣能把公司的遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)和員工的自身利益緊緊聯(lián)系一起，讓員工為自己能得到高收入而不斷去努力地工作，這樣企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到不斷提高。

五、華為的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果分析

1.華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)方案評(píng)價(jià)

自2006發(fā)布以來(lái),股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的第一階段得到了成功實(shí)施。第二階段股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃利用良好的發(fā)展勢(shì)頭，它對(duì)公司的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，并顯著改善了公司的業(yè)績(jī)。為了證明股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響，本文從人力資源和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)華為集團(tuán)實(shí)施的影響。

（1）人力資源股權(quán)激勵(lì)

權(quán)衡每個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?jié)摿咳藖?lái)實(shí)現(xiàn)。在職工總數(shù)看，華為集團(tuán)的職工總體上一直是上升的趨勢(shì)，華為集團(tuán)的生產(chǎn)人數(shù)以及占比趨勢(shì)是上升的，說(shuō)明華為的股權(quán)激勵(lì)措施促進(jìn)了生產(chǎn)擴(kuò)大，增加銷售數(shù)量的戰(zhàn)略上考慮。從技術(shù)人數(shù)看，華為在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，技術(shù)人員的占比一直呈上升態(tài)勢(shì)，越來(lái)越多的技術(shù)人員因股權(quán)激勵(lì)政策慕名而來(lái)，激發(fā)年輕人的爭(zhēng)相進(jìn)入華為工作。綜合來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)策略實(shí)施后，華為的人力總資本是增加的，采取了降低銷售人員的比例，增加生產(chǎn)、技術(shù)人員的比例，表明企業(yè)更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。因此就人力資源方面，華為的股權(quán)激勵(lì)效果較好。

（2）發(fā)展能力分析

企業(yè)在關(guān)注自身盈利能力的同時(shí)，成長(zhǎng)能力同樣也是衡量企業(yè)狀態(tài)的一個(gè)重要指標(biāo)。自2006年以來(lái)華為集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入一直保持良好的態(tài)勢(shì)，凈利潤(rùn)則變化較大，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前，凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)是負(fù)的，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，華為凈利潤(rùn)增長(zhǎng)逐步上升，這一數(shù)據(jù)真實(shí)地反映出股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果良好，特別是剛實(shí)施的前幾年，公司成長(zhǎng)幅度很大。

然而，2010年以后，公司的凈利潤(rùn)卻出現(xiàn)大幅下降，在2012年甚至出現(xiàn)虧損狀況，但是令人疑惑的是，即使華為集團(tuán)在一個(gè)業(yè)績(jī)?nèi)绱瞬患训臓顟B(tài)下，卻仍能實(shí)現(xiàn)較穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)收入。究其原因，實(shí)際是當(dāng)年公司過(guò)分開(kāi)拓市場(chǎng)導(dǎo)致的期間費(fèi)用劇增，費(fèi)用沒(méi)有得到有效控制。企業(yè)的成長(zhǎng)性很大程度上依賴于企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)決策，而股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施正是起到對(duì)管理層的激勵(lì)與約束作用，管理層為了能有長(zhǎng)足的自身利益他們會(huì)發(fā)揮自己的能力去確保企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

（3）盈利能力分析

企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施最直接的變化是企業(yè)盈利能力的變化。華為兩階段股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的約束條件是加權(quán)凈資產(chǎn)收益率高于標(biāo)準(zhǔn)值,可見(jiàn)加權(quán)凈資產(chǎn)收益率是衡量公司業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)過(guò)去一年的綜合管理水平。華為當(dāng)引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，凈資產(chǎn)收益率為7.76%，以10%為約束是合理的。凈資產(chǎn)收益率保持了2007年至2009年的快速增長(zhǎng)，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為10.88%、11.52%和15.06%。主要原因是股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施后，管理層與股東的目標(biāo)是統(tǒng)一的，對(duì)公司業(yè)績(jī)的提升起到了很好的促進(jìn)作用。

2009后，公司的凈資產(chǎn)收益率開(kāi)始下降。公司股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃評(píng)審期已過(guò)，管理層的股票漸漸被解鎖，股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃與原始約束力的喪失有一定的關(guān)系。公司前期規(guī)模經(jīng)營(yíng)所引起的業(yè)務(wù)過(guò)度擴(kuò)張、債務(wù)償還壓力過(guò)大，多重原因?qū)е鹿咎潛p。經(jīng)過(guò)2012年度的持續(xù)虧損后，華為集團(tuán)在2013年第一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.05億元，并再次實(shí)現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流狀況也明顯好于上年。據(jù)報(bào)道，在2012年的虧損之后，公司的管理層宣布了集體減薪，直到公司盈利。公司主張現(xiàn)金流優(yōu)先、利潤(rùn)豐厚、規(guī)模輕、加強(qiáng)內(nèi)部控制、成本管理，方便施工。為了緩解員工的心態(tài)，提高公司業(yè)績(jī)，2013公司推出了第二階段股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并將上市公司加權(quán)凈資產(chǎn)收益率作為制約因素之一，預(yù)示著公司未來(lái)的發(fā)展前景。

2.華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)方案優(yōu)化

綜上所述，華為集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃從實(shí)施效果上看出市場(chǎng)的積極信號(hào)。股權(quán)激勵(lì)策略對(duì)投資者來(lái)說(shuō)是長(zhǎng)期的激勵(lì)辦法，從長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)看，華為集團(tuán)的業(yè)績(jī)比較表明，股權(quán)激勵(lì)的計(jì)劃實(shí)行增強(qiáng)了企業(yè)的償還債務(wù)能力、管理方面能力、盈利水平和成長(zhǎng)能力。尤其是在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的前3年中，即從2007年到2010年，華為集團(tuán)的業(yè)績(jī)顯著提高。通過(guò)上述分析，從激勵(lì)方面建議以下幾點(diǎn)。

首先，在制定具體激勵(lì)措施時(shí)，企業(yè)要對(duì)動(dòng)因以及預(yù)期達(dá)到的效果進(jìn)行分析。對(duì)于中國(guó)這樣高科技的企業(yè)而言，華為更依賴人才。企業(yè)要持續(xù)向前發(fā)展要靠員工的積極性和創(chuàng)造力。在此背景下，華為公司把選拔技術(shù)人才定為激勵(lì)的對(duì)象，為了適應(yīng)企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)策略的發(fā)展要求。確定好激勵(lì)的對(duì)象，才能達(dá)到更好的激勵(lì)成果。

其次，具體制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，公司要在實(shí)行前分析財(cái)務(wù)各方面狀況，以及對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)，制定和當(dāng)前企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。華為2006年開(kāi)始第一個(gè)階段的各項(xiàng)業(yè)績(jī)是以后幾年凈資產(chǎn)回報(bào)率的10%，但2005的企業(yè)平均凈資產(chǎn)回報(bào)率已到了13.2%。從這些數(shù)據(jù)看，明顯看出績(jī)效指標(biāo)不是合理的，激勵(lì)效應(yīng)變化不顯著，沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。到了第二個(gè)階段設(shè)計(jì)的三項(xiàng)指標(biāo)較好，兩個(gè)最關(guān)鍵指標(biāo)是凈資產(chǎn)收益和凈資產(chǎn)。為達(dá)到發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)要保證每年增加凈資產(chǎn)收益和凈資產(chǎn)，股權(quán)激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益的手段，增加的重要保證。由于股權(quán)激勵(lì)的第二階段尚未完成，其長(zhǎng)期效應(yīng)有待進(jìn)一步證實(shí)。所以，企業(yè)確定激勵(lì)績(jī)效評(píng)價(jià)具體指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)許多腫因素發(fā)展指標(biāo)全面考慮，目的是制定和企業(yè)當(dāng)前以及未來(lái)發(fā)展相適應(yīng)的各項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

最后，從權(quán)力的行使方式設(shè)計(jì)上看，要兼顧激勵(lì)長(zhǎng)期性作用，保證激勵(lì)的作用發(fā)揮更長(zhǎng)時(shí)間，給企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。企業(yè)應(yīng)設(shè)置合適的股票數(shù)量逐漸增加，員工在最近幾年中得到的股票份額比較少，但在后期可以行權(quán)的比例增多，進(jìn)而確保激勵(lì)長(zhǎng)期有效。

六、結(jié)論

本文以華為集團(tuán)為例，分析了華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因，探討了華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)方案和措施，分析公司股權(quán)激勵(lì)方案和實(shí)施效果。根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化對(duì)公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施成效進(jìn)行評(píng)價(jià)。從盈利水平分析看，提高企業(yè)的盈利上股權(quán)激勵(lì)效果顯著。從運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)看，股權(quán)激勵(lì)有著積極作用，可是結(jié)果不明顯，由于受到行業(yè)各因素的影響，股權(quán)激勵(lì)具體實(shí)行中，經(jīng)營(yíng)能力稍微下降，但還比行業(yè)其他均值的水平線高。從發(fā)展能力角度看，股權(quán)激勵(lì)的作用特別明顯。隨后，本文對(duì)華為股權(quán)激勵(lì)的市場(chǎng)績(jī)效情況做比較和分析得到結(jié)論，市場(chǎng)對(duì)華為股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施有積極的反映，并持肯定態(tài)度，并從留住和吸引人才的角度分析了華為股權(quán)激勵(lì)的效果。通過(guò)本文的分析可以看出，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施已經(jīng)達(dá)到了降低周轉(zhuǎn)率、穩(wěn)定管理結(jié)構(gòu)的目的。最后，總結(jié)了華為集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果，并提出了華為集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)化的建議。

綜合分析結(jié)果表明，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施存在著諸多問(wèn)題，但對(duì)促進(jìn)華為集團(tuán)的發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用。充分說(shuō)明了華為集團(tuán)不同階段的股權(quán)激勵(lì)方案的有效性以及對(duì)別的企業(yè)影響，對(duì)其他企業(yè)建立股權(quán)激勵(lì)和實(shí)行起到一定的借鑒作用。