人們很容易忘記一件事：作為由人類活動構(gòu)成的組織、公司乃至任何企事業(yè)單位，其實都是一個有機體，因而也和任何有機體一樣，都有著生老病死的生命歷程——不健康、無法適應(yīng)環(huán)境動態(tài)變化的組織很容易走向衰亡，而那些自我調(diào)適能力強的組織則可以在“進(jìn)化”中不斷煥發(fā)出新的生機，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

很多國內(nèi)企業(yè)都迷戀規(guī)模，但在現(xiàn)實中，并不一定“大而不能倒”，因為龐大的規(guī)模與組織生命力不是一回事。在人類史上，帝國可算是最復(fù)雜的社會組織之一了，但美國學(xué)者約瑟夫·泰恩特在《復(fù)雜社會的崩潰》一書中研究了數(shù)百個文明崩潰的案例之后得出結(jié)論：組織的復(fù)雜龐大并不一定能確保它在競爭中勝出，往往反倒是那些靈活性較大的新興邊緣組織（如威尼斯共和國）表現(xiàn)出更強的競爭優(yōu)勢。組織演進(jìn)的趨勢并不是規(guī)模，而取決于其進(jìn)化能力帶來的生命力，否則統(tǒng)治地球的就不應(yīng)該是我們?nèi)祟惗强铸埩恕?/p>

連帝國都是如此，那企業(yè)就更不用說了。杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫械贸鼋Y(jié)論：美國上市公司的半衰期僅為10.5年，換句話說，約一半的上市公司會在差不多十年內(nèi)消失。這對市場這個大系統(tǒng)而言或許是好事，因為這意味著不斷有競爭力更強的“新物種”冒出來，保持旺盛的新陳代謝，也逼迫曾經(jīng)走在前列的公司不斷升級換代，但對組織本身而言，卻意味著巨大的進(jìn)化壓力，稍有不慎就可能被無情的淘汰。

確實，商業(yè)組織需要面對更復(fù)雜多變的市場環(huán)境，沒有誰敢說能永遠(yuǎn)立于不敗之地——尤其在一個風(fēng)險社會，真正能對抗風(fēng)險，將危機轉(zhuǎn)化為契機的，不是規(guī)模和資源，而是內(nèi)在于組織的適應(yīng)能力。在一個開放的系統(tǒng)中，既然不能通過壟斷來壓制其他競爭者，那唯一的辦法就是及時診斷組織的健康狀況，永遠(yuǎn)保持組織生命力。

要充分理解這一點，我們有必要在商業(yè)的邏輯中引入生物學(xué)和生態(tài)學(xué)的視角，而不單單將組織看作是達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的一個工具、一架機器。大到一個國家，小到一家公司、一個家庭，復(fù)雜有機體的進(jìn)化最終都取決于充分發(fā)揮個體的主動性和能動性，因為組織的競爭力，說到底在于它內(nèi)部各單元如何有效協(xié)同，通過力量的有機組合，激發(fā)出創(chuàng)造性。

要做到這一點并不容易，因為這首先意味著組織內(nèi)部的所有人必須轉(zhuǎn)變思想，將組織看作是一個復(fù)雜生態(tài)。雖然近年來許多企業(yè)決策者已經(jīng)意識到了構(gòu)建組織生態(tài)的重要性，但有必要指出的是，“生態(tài)”并不能依靠自上而下的指令完成，而需要放手讓它自發(fā)“生長”和“進(jìn)化”，這意味著充分釋放成員的創(chuàng)造性，同時對未來的變革始終保持開放心態(tài)，而并不只是沿著確定的目標(biāo)航行。

到了如今的后疫情時代，組織生命力的問題變得比任何時候更為重要和嚴(yán)峻。因為面臨著不確定性增加的大環(huán)境，越來越多的公司將重點從擴(kuò)張、增長轉(zhuǎn)向了穩(wěn)健、安全。但是，正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·?？怂乖谡劦酱笮徒M織間競爭時曾感嘆過的，“擴(kuò)張能力消失之時，災(zāi)難中復(fù)蘇的本領(lǐng)也會消失” 。這正是最考驗領(lǐng)導(dǎo)力的時刻，不僅因為任何一個引領(lǐng)性的組織，需要的并不只是“活下去”，還需要“活得更好”，還因為當(dāng)你喪失“活得更好”的能力時，很可能也將無法“活下去”。