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制造業(yè)折疊網(wǎng)絡(luò)多模型結(jié)構(gòu)流程探討

2021-01-02 15:40
科海故事博覽 2021年19期
關(guān)鍵詞:網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)流程節(jié)點(diǎn)

姚 磊

(中國(guó)人民大學(xué) 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理,浙江 寧波 315000)

1 2021 年中國(guó)零件制造企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)(汽車零配件制造商為例)

1.1 中西方國(guó)家政治摩擦影響

中西方國(guó)家政治摩擦,以美國(guó)為首的西方國(guó)家,為了遏制中國(guó)的崛起,從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域各個(gè)維度對(duì)中國(guó)進(jìn)行立體式地打擊。嚴(yán)重提高了中國(guó)汽車零配件制造商的業(yè)務(wù)承接、物流成本、制造成本等相關(guān)成本。讓無(wú)數(shù)企業(yè)搬遷至國(guó)外,又造成了一系列的連帶問(wèn)題。

1.2 新冠疫情的全球性影響

第一波:2020 年中國(guó)新冠疫情爆發(fā),經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)的隔離封鎖,引起企業(yè)停業(yè),訂單積壓等問(wèn)題。

第二波:國(guó)內(nèi)穩(wěn)定后,國(guó)外疫情開(kāi)始爆發(fā),各大汽車品牌主機(jī)廠停產(chǎn),工廠關(guān)停。

第三波:因?yàn)樾鹿谝咔?,和美?guó)對(duì)外芯片政策帶來(lái)的一系列影響,導(dǎo)致全球汽車行業(yè)芯片短缺。

以上三種因素,導(dǎo)致零件制造商,生存環(huán)境越發(fā)艱難。

1.3 全球產(chǎn)業(yè)碳中和影響

隨著環(huán)境問(wèn)題日益嚴(yán)重,全球范圍內(nèi),對(duì)于碳排放的管控,也越來(lái)越嚴(yán)格。中國(guó)作為全球碳排放規(guī)模最大的經(jīng)濟(jì)體之一,對(duì)碳排放的法規(guī)也愈發(fā)嚴(yán)格。碳中和的時(shí)間進(jìn)度條,不斷前行,目標(biāo)不斷迫近。汽車零件制造行業(yè),面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí),特別是前端原材料成型工藝,消耗大量的熱能因子。

綜上,隨著越來(lái)越嚴(yán)峻的外部環(huán)境,主機(jī)廠也面臨著,加劇的傳統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),新能源汽車新勢(shì)力的攪局。研發(fā)成本和開(kāi)發(fā)成本不斷上升,汽車售價(jià)不斷降低,利潤(rùn)空間持續(xù)壓縮,進(jìn)而導(dǎo)致發(fā)包的零件制造項(xiàng)目?jī)r(jià)格同步壓低。下游一級(jí)供應(yīng)商,為爭(zhēng)奪對(duì)應(yīng)領(lǐng)域汽車零件的市場(chǎng)份額,且在環(huán)境因素影響下,導(dǎo)致的整體大盤(pán)的項(xiàng)目總量減少,更進(jìn)一步加劇了惡意競(jìng)爭(zhēng),造成低于產(chǎn)品成本價(jià)承接項(xiàng)目,低于總體開(kāi)發(fā)成本承接項(xiàng)目等等現(xiàn)象。

在這些惡劣的條件下,企業(yè)內(nèi)部又存在大量的低效流程,人員內(nèi)耗嚴(yán)重,職責(zé)不清,盲目引入市場(chǎng)中的專業(yè)管理系統(tǒng)等等;導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部,形成較高的管理成本,產(chǎn)生大量切換成本,人員效率降低,人均產(chǎn)值降低等等各種管理成本上升。

2 案例1:盲目引入市場(chǎng)中的專業(yè)管理系統(tǒng)

某種全球性ERP 管理系統(tǒng),企業(yè)為了更穩(wěn)定、有效地管理財(cái)務(wù),而采納它。伴隨上線了很多相關(guān)功能模塊,如:物資、項(xiàng)目、設(shè)備、人力資源,生產(chǎn)等對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)模塊。而這種軟件,除了財(cái)務(wù)模塊比較全面,整體系統(tǒng)比較穩(wěn)定外,其它模塊的應(yīng)用柔性比較差。

1.當(dāng)我們需要做某種素材原材料產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí),按照常規(guī)的流程:第一步提供技術(shù)資料。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)商討確認(rèn)后,準(zhǔn)備相應(yīng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)文件(如,圖紙,品質(zhì)基準(zhǔn)書(shū),項(xiàng)目介紹等);第二步啟動(dòng)任務(wù)。下發(fā)任務(wù)書(shū)到對(duì)應(yīng)責(zé)任工廠,啟動(dòng)該任務(wù);第三步系統(tǒng)維護(hù)。開(kāi)發(fā)中心維護(hù)產(chǎn)品BOM 和工裝BOM,工廠維護(hù)工廠物料BOM;第四步請(qǐng)購(gòu)下單:提交請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)后,由生管系統(tǒng)下單給工廠,工廠業(yè)務(wù)報(bào)價(jià)完成后,通知發(fā)貨;第五步工廠發(fā)貨:工廠按照訂單進(jìn)行出貨;以上步驟,其中第三和第四步,可以在第二步和第五步中間的模具開(kāi)發(fā)周期內(nèi),各個(gè)執(zhí)行部門(mén),有充足的時(shí)間進(jìn)行各自系統(tǒng)流程的維護(hù)。

2.自從上了該系統(tǒng)后,系統(tǒng)流程變更為:第一步提供技術(shù)資料。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)商討確認(rèn)后,準(zhǔn)備相應(yīng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)文件,同步提供任務(wù)書(shū),完成開(kāi)發(fā)中心的產(chǎn)品系統(tǒng)BOM 維護(hù)(具體如:圖紙,品質(zhì)基準(zhǔn)書(shū),項(xiàng)目介紹,開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū),工藝文件,產(chǎn)品系統(tǒng)BOM 維護(hù)等);第二步工廠報(bào)價(jià)和系統(tǒng)維護(hù)。工廠在收到相應(yīng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)文件后,對(duì)于產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估,輸出報(bào)價(jià),并同步維護(hù)工廠端生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品BOM 信息。完成后,回復(fù)報(bào)價(jià)給采購(gòu)負(fù)責(zé)人;第三步BOM 系統(tǒng)維護(hù)。開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目工藝負(fù)責(zé)人,按照工廠完成報(bào)價(jià)的產(chǎn)品編碼,進(jìn)行開(kāi)發(fā)中心BOM 系統(tǒng)維護(hù);第四步采購(gòu)SA 編號(hào)創(chuàng)建。采購(gòu)根據(jù)已完成的報(bào)價(jià)信息,系統(tǒng)BOM 維護(hù)信息,創(chuàng)建采購(gòu)系統(tǒng)專用的SA 編號(hào);第五步-1 財(cái)務(wù)成本維護(hù)。財(cái)務(wù)獲得SA 編號(hào)后,在開(kāi)發(fā)中心BOM 系統(tǒng)基礎(chǔ)上,維護(hù)成本;第五步-2 提出請(qǐng)購(gòu)需求。首次由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng),由生管下單給工廠;第五步-1 和第五步-2,可以同步進(jìn)行;第六步工廠啟動(dòng)。工廠端收到正式訂單后,安排內(nèi)部設(shè)計(jì),制作,生產(chǎn),發(fā)貨。

以上所有步驟,在完成前一步后,才能進(jìn)行下一步。(第五步兩個(gè)動(dòng)作,可以同時(shí)進(jìn)行)整體流程,沒(méi)有足夠的自由時(shí)間,用于調(diào)配。面對(duì)緊急項(xiàng)目時(shí),凸顯出流程的僵化。

3 案例2:流程效率低下

以設(shè)備購(gòu)買(mǎi)流程為例,請(qǐng)購(gòu)審批流程就需要經(jīng)過(guò)13 個(gè)人審批,具體:發(fā)起人→主管→工廠財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人→工廠/中心負(fù)責(zé)人→區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理→產(chǎn)品線財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人→產(chǎn)品線副總→產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人→集團(tuán)供應(yīng)鏈規(guī)劃負(fù)責(zé)人→集團(tuán)COO→集團(tuán)CFO→集團(tuán)CEO→集團(tuán)董事局主席

其中,還不計(jì)算各個(gè)審批負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,重新流轉(zhuǎn)的操作。正常一條流程,一次性正常流轉(zhuǎn)完,起碼需要一周時(shí)間。

從請(qǐng)購(gòu)流程,到采購(gòu)發(fā)包流程,供應(yīng)商開(kāi)始啟動(dòng),需要整整一個(gè)月時(shí)間。如果長(zhǎng)周期的項(xiàng)目,有充足的時(shí)間,還能接受。但是,當(dāng)應(yīng)對(duì)短周期項(xiàng)目時(shí),就沒(méi)有足夠的反應(yīng)時(shí)間。

像以上這種專業(yè)管理系統(tǒng),屬于集中的等級(jí)結(jié)構(gòu),而我們實(shí)際溝通交流的環(huán)境,往往卻是分散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。那這兩種結(jié)構(gòu)是不是就是天生矛盾,無(wú)法融合的?

在《廣場(chǎng)和高塔》書(shū)里,弗格森認(rèn)為:“等級(jí)結(jié)構(gòu)也是一種特殊的網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)理想化的等級(jí)網(wǎng)絡(luò)就像樹(shù)根,頂端有一個(gè)節(jié)點(diǎn),越往下節(jié)點(diǎn)越多。但是,節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間沒(méi)有橫向連接。大家只有通過(guò)上一級(jí)的節(jié)點(diǎn),才能和其它節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生聯(lián)系[1]。”

舉個(gè)例子,改革開(kāi)放以前實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì),采用的就是等級(jí)結(jié)構(gòu)的思路。整個(gè)經(jīng)濟(jì)像一個(gè)超級(jí)大公司,造什么產(chǎn)品,提供什么服務(wù),都由計(jì)劃部門(mén)決定。這樣看起來(lái)有利于統(tǒng)一安排,指令貫徹高效。但用過(guò)布票、糧票,逛過(guò)供銷社、國(guó)營(yíng)商店的人都知道,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果是連老百姓的基本需求都滿足不了。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),是由一個(gè)個(gè)生產(chǎn)商、消費(fèi)者形成的網(wǎng)絡(luò)??雌饋?lái)沒(méi)有規(guī)劃、雜亂無(wú)章,但是能調(diào)動(dòng)起大家的自主性和能動(dòng)性,達(dá)到亂中有序,提高人們物質(zhì)和文化生活水平的效果。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革,把經(jīng)濟(jì)的組織方式從等級(jí)結(jié)構(gòu)切換到了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

從我國(guó)中國(guó)特色社會(huì)主義來(lái)看,雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),更加有利于市場(chǎng)發(fā)展;但還是需要進(jìn)行宏觀和微觀調(diào)控,及時(shí)糾偏,才能保證按照我們所期望的方向發(fā)展。

回到企業(yè)維度,等級(jí)結(jié)構(gòu)就好像掛在公司會(huì)議室墻上的組織結(jié)構(gòu)圖,員工上班第一天就能看到。而社會(huì)網(wǎng)絡(luò)卻需要一系列的頓悟以后,才能慢慢在你眼前涌現(xiàn)。你才會(huì)知道,辦成一件事,真正找誰(shuí)才有用。

企業(yè)管理結(jié)構(gòu),是從西方引入中國(guó)的。其中的網(wǎng)絡(luò)科學(xué),能夠洞察網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)之間的相互依賴,相互影響關(guān)系。就像基辛格警告說(shuō):“如果我們不認(rèn)識(shí)到彼此的相互依賴性,我們現(xiàn)在所擁有的西方文明幾乎肯定會(huì)土崩瓦解?!?/p>

廣場(chǎng)代表分散的網(wǎng)絡(luò),高塔代表集中的等級(jí)結(jié)構(gòu)。這兩種組織形式彼此互動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng),一直伴隨著人類歷史。丘吉爾有一句名言:“你能看到多遠(yuǎn)的過(guò)去,就能看到多遠(yuǎn)的未來(lái)?!倍袊?guó)屬于四大文明古國(guó),文化的傳承是我們的特色。中國(guó)的社會(huì)環(huán)境,換個(gè)角度看,更符合尼爾弗格森在《廣場(chǎng)與高塔》中的論斷,更有利于這兩種組織形式的生存。

我們從宏大的視角,進(jìn)一步降低一個(gè)級(jí)別顆粒度,來(lái)看網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)本身。在《知識(shí)的邊界》中,我們可以看到四個(gè)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)最大偏見(jiàn),可供我們借鑒。

第一個(gè)偏見(jiàn):紙質(zhì)書(shū)并沒(méi)有人們想象的那么好。

企業(yè)層面,紙質(zhì)的流程溝通,管理文件也并沒(méi)有想象中那么好,這也是現(xiàn)代企業(yè)推無(wú)紙化辦公的原因。

就像國(guó)內(nèi)企業(yè)剛剛推行TS16949 汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系時(shí),整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行下來(lái)后,形成厚厚一本文件夾資料,里面的管理思路是按照體系,逐條對(duì)照需要完成的對(duì)應(yīng)文件,對(duì)應(yīng)階段的流程動(dòng)作,完成整個(gè)體系運(yùn)作,達(dá)到順利量產(chǎn)的目的。但是,從主體分支出來(lái)的小流程,小信息,不在體系要求范圍內(nèi)的,可能會(huì)被刪除。而且體系文件的部分流程,往往只是為了完成而完成。

第二個(gè)偏見(jiàn):現(xiàn)代人們的焦慮,不是因?yàn)樾畔⑦^(guò)載,而是因?yàn)檫^(guò)濾器失效。

我們工作中,雖然沒(méi)有像互聯(lián)網(wǎng)一樣,讓我們陷入信息過(guò)載的焦慮,但往往是系統(tǒng)的信息過(guò)濾器失效,不能讓我們獲取想要的信息,而是提供一堆數(shù)據(jù);同時(shí),也讓我們?nèi)ヌ峁┮欢褦?shù)據(jù)。造成我們重復(fù)工作,心情焦慮。

第三個(gè)偏見(jiàn):網(wǎng)絡(luò)上雖然存在回聲室效應(yīng),但并沒(méi)有我們想象的那么可怕。

從外部引入的專業(yè)管理系統(tǒng)來(lái)看,它在現(xiàn)代人工智能推送信息的年代,不可避免地存在一定的回聲室效應(yīng)。同時(shí),也看到這類專業(yè)管理系統(tǒng)有部分創(chuàng)新,但是還是基于它的原始高塔等級(jí)結(jié)構(gòu)中,難以脫離。

第四個(gè)偏見(jiàn):事實(shí)失去它古老的作用,不再是知識(shí)堅(jiān)實(shí)的地基。

在社會(huì)復(fù)雜環(huán)境中,事實(shí)太多,我們失去了結(jié)論的能力,反而比原來(lái)更容易犯錯(cuò)。就像牛頓第三定律,兩個(gè)物體之間的相互作用力,總是大小相等,方向相反的。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)上,也同樣存在很多事實(shí)互相連接,各種反作用力充滿了網(wǎng)絡(luò)。人們都覺(jué)得自己的觀點(diǎn)是絕對(duì)正確的,事實(shí)變得非常無(wú)力,變得很容易被推翻[2]。

而我們所依賴的管理系統(tǒng),在簡(jiǎn)化的企業(yè)環(huán)境中,大體上可以把握關(guān)鍵的信息管理,但是面對(duì)綜合性的一些問(wèn)題,就捉襟見(jiàn)肘。以至于企業(yè)引入一個(gè)又一個(gè)各有自己特色的系統(tǒng),或者淘汰更新一個(gè)又一個(gè)系統(tǒng),勉強(qiáng)來(lái)維持企業(yè)的正常信息流動(dòng)管理。浪費(fèi)了不少資金,造成了很多內(nèi)耗,給開(kāi)發(fā)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié),帶來(lái)很多長(zhǎng)期困擾,往往最后又兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回到了原路。

現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)從金字塔形向扁平化過(guò)渡。知識(shí)信息傳播方式,也從金字塔模式,向網(wǎng)絡(luò)模式演變。知識(shí)的本身,可以看成網(wǎng)絡(luò)本體。金字塔結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),并存于企業(yè)中。如何來(lái)達(dá)到兩種模式的共生呢?又如何梳理相關(guān)的信息流?

在《知識(shí)的邊界》中,溫伯格給出四條建議:第一,在開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)里,學(xué)會(huì)混合利用過(guò)濾器,讓一些過(guò)濾器成為篩選其它過(guò)濾器的指標(biāo);第二,上傳資料時(shí),要上傳“關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)”,讓數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間發(fā)生聯(lián)系,變成知識(shí);第三,展示的你的工作,讓有價(jià)值的觀點(diǎn)能及時(shí)讓人們看到,并且鏈接一切,鏈接越多,網(wǎng)絡(luò)就優(yōu)秀;第四,學(xué)會(huì)擁抱不同,我們既要用批判性思維看待別人的觀點(diǎn),也要包容不同的意見(jiàn)。

這四條從信息梳理,關(guān)聯(lián),共享,包容四個(gè)方向提出了建議,但到底我們的底層思維需要從哪個(gè)角度來(lái)看這件事呢?

現(xiàn)如今的管理思想討論中,常常把一家企業(yè)看成是一個(gè)人來(lái)分析。如果這個(gè)理念引入到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)溝通中,這個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以看成是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理角色。以人為節(jié)點(diǎn)的連接方式,他們所使用的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以及背后的項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理,可以成為某種幫助其他人匹配資源的高效“連接器”。

在《俞軍產(chǎn)品方法論》中,有一個(gè)“千人千面”的算法,就是根據(jù)算法對(duì)每個(gè)用戶都有不同的推薦頁(yè)面。即使是入行不久的新人,也可以通過(guò)這些標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)試工具,來(lái)逐漸加深對(duì)用戶的理解,讓他們做出及格線以上的產(chǎn)品。換句話說(shuō),標(biāo)準(zhǔn)化工具降低了新人的進(jìn)入門(mén)檻[3]。

這里有個(gè)案例:一家公司想做一個(gè)給大學(xué)在校生使用的App,但具體做什么業(yè)務(wù)沒(méi)想好。于是他們通過(guò)窮舉法,找出了學(xué)生們?cè)诖髮W(xué)四年里會(huì)做的460 件事情,然后整理線索、尋找機(jī)會(huì),把這460 件事情總結(jié)為了20 個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。接著,他們拿著這20 個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)去詢問(wèn)學(xué)生的意見(jiàn),結(jié)果當(dāng)場(chǎng)被否定12個(gè),這些想象中的機(jī)會(huì)點(diǎn),其他學(xué)生根本不需要。

那剩下的8 個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)呢?像找人修電腦啊,幫忙去火車站接個(gè)人啊,甚至是找男女朋友啊,這些雖然是真實(shí)需求,但非常低頻。把這些低頻點(diǎn)全部剔除之后,發(fā)現(xiàn)最后就只剩下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn),而且是大家都沒(méi)想到的,就是提供課程表。課程表其實(shí)才是大學(xué)生最高頻的一個(gè)信息需求,天天看,一天看兩次。

一般企業(yè)在前期調(diào)研過(guò)程中,總是會(huì)重復(fù)案例中的情況。如果以產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理身份代入來(lái)看,我們面對(duì)的不應(yīng)該是自然人,而是一個(gè)個(gè)具體的需求集合?;诿總€(gè)場(chǎng)景,每個(gè)行為背后的需求來(lái)思考,然后基于需求進(jìn)行深度的樣本積累和分類,這樣才能總結(jié)出正確的用戶需求模型。

美國(guó)質(zhì)量管理大師戴明說(shuō):“如果組織績(jī)效不佳,80%以上的原因,是組織的流程和系統(tǒng)出了毛病,而不是員工個(gè)人的問(wèn)題?!?/p>

如亨利明茨伯格在《卓有成效的組織》里所說(shuō):我們往往對(duì)組織結(jié)構(gòu)有一些刻板印象,認(rèn)為某些類型的組織結(jié)構(gòu)是好的,而某些類型的組織結(jié)構(gòu)是壞的。例如,層級(jí)制組織一定是效率低下的,而扁平化組織一定是高效。我們還會(huì)認(rèn)為官僚制組織一定是集權(quán)的,而事業(yè)部制一定是分權(quán)的[4]。

而事實(shí)上,每一種組織結(jié)構(gòu)都有它特定的使用條件,沒(méi)有哪一種組織結(jié)構(gòu)是普遍適用的。這里關(guān)鍵在于,組織結(jié)構(gòu)和組織面臨的內(nèi)外環(huán)境是否匹配。匹配度高,組織就能高效運(yùn)轉(zhuǎn),這就是好的組織結(jié)構(gòu);如果匹配不上,組織效率必然低下,這就是不適合的組織結(jié)構(gòu)。

而組織結(jié)構(gòu)模型,只要是理論抽象,就一定會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)加以簡(jiǎn)化,甚至部分扭曲。就像現(xiàn)實(shí)世界中沒(méi)有絕對(duì)的圓形或三角形。所以說(shuō),理論是否和現(xiàn)實(shí)完全吻合,不重要,只要理論能夠幫助我們理解現(xiàn)實(shí)就可以了。既然我們需要用理論去理解現(xiàn)實(shí),建立模型是一個(gè)比較好的抓手,來(lái)幫助我們代入。

斯科特佩奇的《模型思維》定義,模型就是經(jīng)驗(yàn)的抽象集合。我們平時(shí)聽(tīng)到的諺語(yǔ)、公式、定理,本質(zhì)上都是一種模型。但是統(tǒng)計(jì)大師喬治博克斯說(shuō)過(guò),所有的模型都是錯(cuò)的。他們只在特定的尺度上成立。假如只用一個(gè)模型觀察世界,就會(huì)讓真理成為公式的犧牲品。所以想要理解真實(shí)世界,我們需要的不是單一模型,而是多模型。多模型思維,是一種拋棄習(xí)慣經(jīng)驗(yàn),切換思考邏輯的能力[5]。

雷德?戴蒙德,講過(guò)一個(gè)真實(shí)的故事,說(shuō)的是美國(guó)西部山區(qū)的森林大火。大概100 多年前,美國(guó)東部的居民,開(kāi)始移居到美國(guó)西部的山區(qū)城市。他們剛住到這里,就發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題。森林里動(dòng)不動(dòng)就著火。這是因?yàn)楦煽莸臉?shù)木,被閃電擊中,或者其他自然原因?qū)е碌?。著火怎么辦?按照通常的設(shè)想,肯定是趕緊撲滅。美國(guó)林業(yè)局,定了一條規(guī)矩,一旦出現(xiàn)火情,不惜一切代價(jià),必須在第二天上午十點(diǎn)之前撲滅。

但是,就在之后的100 年里,不管你撲滅了多少火災(zāi),最后總會(huì)發(fā)生一場(chǎng)特別嚴(yán)重的超級(jí)大火,它的規(guī)模,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的撲救能力。這場(chǎng)大火,一定會(huì)燒得漫山遍野。而且不管你換了多少種撲救手段,用了多少先進(jìn)的救火設(shè)備,最后還是這個(gè)結(jié)果。每年,都是先撲滅一堆小火災(zāi),最后再來(lái)一場(chǎng)讓你束手無(wú)策的大火,把前面的努力全部歸零。

這就奇怪了,在美國(guó)東部居民移居到這里之前,森林里也經(jīng)常著火,但從來(lái)沒(méi)有這么大的火。這還是在沒(méi)有任何撲救措施的情況下。但是,為什么撲救之后,火災(zāi)反而變大了呢?這個(gè)問(wèn)題,困擾了美國(guó)林業(yè)局100 多年。后來(lái),他們終于把這個(gè)問(wèn)題想明白了。大火的原因,不是別的,就是因?yàn)樗麄儨缌诵』稹?/p>

要想發(fā)生大型火災(zāi),需要兩個(gè)條件:第一,是要有一場(chǎng)持續(xù)的大風(fēng),吹遍整片森林。第二,是必須得有足夠的燃料,也就是干枯的樹(shù)木。但是,假如此前已經(jīng)發(fā)生過(guò)很多場(chǎng)小火災(zāi),就等于提前把這些燃料燒光了。等到大風(fēng)來(lái)的時(shí)候,沒(méi)有東西可燒,火勢(shì)就蔓延不開(kāi)。

撲滅小型火災(zāi),會(huì)讓干枯的樹(shù)木,保存下來(lái)。這等于是在間接為最后那場(chǎng)大火,積累燃料。那么,這個(gè)道理,美國(guó)森林局當(dāng)初為什么沒(méi)想到呢?他們其實(shí)是被存量的經(jīng)驗(yàn)綁架了。前面說(shuō)過(guò),這些居民,原本住在美國(guó)東部。而東部的山區(qū)很潮濕,枯死的樹(shù)木一般都爛在土里,或者嚴(yán)重受潮,根本不會(huì)燃燒。所以他們的策略是,見(jiàn)火就滅。不救火,這對(duì)他們來(lái)說(shuō),太違反直覺(jué)了。而到了西部,氣候干燥,枯死的樹(shù)木不會(huì)發(fā)潮,就成了燃料。換句話說(shuō),到了西部,環(huán)境變了,前提變了,傳統(tǒng)的救火模型,也就不管用了。后來(lái),人們還給這類森林火災(zāi),建立了一套專門(mén)的模型,就叫森林大火模型。這套模型的核心不是如何滅火,而是如何點(diǎn)火。在大風(fēng)來(lái)之前,人為的先放一把小火,提前把燃料消耗掉,大火就燒不起來(lái)了。

現(xiàn)在,我們通過(guò)這個(gè)故事,分析下多模型思維。在這本書(shū)里,作者把人的思考能力,分為四個(gè)層級(jí)。

第一個(gè)層級(jí),也是最低的層級(jí),叫作數(shù)據(jù)。也就是你能直接觀察到的事實(shí)。在森林大火的故事中,你知道哪里發(fā)生了火災(zāi),就已經(jīng)達(dá)到了這一層。

第二個(gè)層級(jí),叫作信息。也就是對(duì)數(shù)據(jù)做歸類統(tǒng)計(jì),得出一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)字。比如你知道一年總共發(fā)生多少場(chǎng)火災(zāi),造成了多大的損失,這就是信息。

第三個(gè)層級(jí),叫知識(shí)。也就是你面對(duì)信息時(shí)的處理方式。比如面對(duì)大火,你知道應(yīng)該用什么技術(shù)來(lái)?yè)渚?,知道怎么組織人員。這些特定情況下的知識(shí),也就是我們今天說(shuō)的模型。當(dāng)你掌握一種模型,你就可以說(shuō),你是一個(gè)有知識(shí)的人。

第四個(gè)層級(jí),叫作智慧。指的是,你面對(duì)不同的情況,在多個(gè)模型之間,做出選擇切換的能力。比如面對(duì)大火,你知道東部的山區(qū)潮濕,要滅火。同時(shí),你還能意識(shí)到,西部的山區(qū)干燥,前提變了,方案也要變。你要從傳統(tǒng)的火災(zāi)模型,切換到森林大火模型。能凌駕于存量經(jīng)驗(yàn)之上,切換模型,就是思考的第四個(gè)層級(jí),也是最高的層級(jí),叫作智慧。也就是我們今天說(shuō)的,多模型思維。

菲茨杰拉德曾經(jīng)說(shuō)過(guò),第一流智慧的體現(xiàn),是同時(shí)持有兩種截然相反的觀點(diǎn),還能正常行事。我們可以理解成,第一流智慧的體現(xiàn),就是同時(shí)掌握很多種模型,并且能夠根據(jù)環(huán)境,切換模型。模型其實(shí)是真實(shí)世界在某一個(gè)場(chǎng)景下的運(yùn)行規(guī)則。場(chǎng)景變了,規(guī)則也要跟著變。

我們?cè)倩氐骄W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型,用網(wǎng)絡(luò)化的方式,來(lái)看待人群。不要把人群看成一個(gè)個(gè)孤立的點(diǎn),而是看成一張網(wǎng)。它的價(jià)值是可以快速找到問(wèn)題的突破口。

只有當(dāng)我們的溝通銜接更加密切,更加簡(jiǎn)潔,更加精準(zhǔn)的時(shí)候,我們組織的效率才會(huì)大幅度增加。而網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種比較好的模式,但是其它的模式也有其特點(diǎn),企業(yè)不可能采用單一的模式來(lái)進(jìn)行管理,規(guī)模越大的企業(yè),管理場(chǎng)景越復(fù)雜。在這里就結(jié)合多模型思維,來(lái)建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)多模型結(jié)構(gòu)。針對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn),簡(jiǎn)化、精準(zhǔn)定位需求,做到人性化交流。明確該信息流通結(jié)構(gòu)的最終目的,是為了讓企業(yè)提升效率,更好的加快工作流程,避免踢皮球、拖沓、規(guī)避錯(cuò)誤等目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)。

這里就有個(gè)疑問(wèn),多模型怎么和網(wǎng)絡(luò)模型融合?建議多模型結(jié)構(gòu)折疊融合到每個(gè)節(jié)點(diǎn)里,我們需要針對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的特色,建立其最佳模型或多模型組合,然后把該系列模型轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)程序,讓其自動(dòng)計(jì)算。輸入端和輸出端只要簡(jiǎn)單的把信息共享出來(lái),背后有一套折疊的一系列模型的程度來(lái)運(yùn)算。

當(dāng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)需要評(píng)審時(shí),和其相關(guān)的節(jié)點(diǎn)可以同時(shí)看到該需求,同時(shí)進(jìn)行審批,又互相看不到對(duì)方。如有一個(gè)節(jié)點(diǎn)審批不通過(guò),原發(fā)起人節(jié)點(diǎn)重新更正進(jìn)行審批,其他審核人通過(guò)后,就不用重復(fù)審批。因?yàn)槊總€(gè)人關(guān)注點(diǎn)不同,對(duì)于審核的質(zhì)量影響不會(huì)很大。多個(gè)審批人有問(wèn)題也可以同時(shí)多人進(jìn)行反饋。整體審核完成后,公示所有人,自動(dòng)提醒變更修改信息。如還有連帶問(wèn)題,單點(diǎn)可以返回修正,以此類推。

在每個(gè)節(jié)點(diǎn)完成系列模型折疊后,整個(gè)網(wǎng)絡(luò)模型結(jié)構(gòu),可以再進(jìn)行一次總的折疊。位于這個(gè)網(wǎng)絡(luò)模型外的組織或個(gè)人,可以輕易地獲得相關(guān)信息數(shù)據(jù)。最終建立一個(gè)簡(jiǎn)化的人性化操作界面,更易于操作,更快反應(yīng)的折疊網(wǎng)絡(luò)多模型結(jié)構(gòu)構(gòu)成的組織管理流程。

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