蘇 欣

（廣州珠江糧油集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 511400）

近年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及市場(chǎng)的不斷完善，公司上市成為非常熱門的現(xiàn)象。不論是小公司，還是大公司，它們都期待通過上市來融通資金，吸引人才，提升企業(yè)的社會(huì)形象，從而達(dá)到壯大企業(yè)，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展并最終獲利的目的。

華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）于1987年在中國(guó)深圳成立，其主要業(yè)務(wù)是通信網(wǎng)絡(luò)中的傳輸網(wǎng)絡(luò)，交換網(wǎng)絡(luò)，有線及無線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者及通信運(yùn)營(yíng)商提供硬件設(shè)備、軟件和解決方案。在2010年，華為殺入世界500強(qiáng)《財(cái)富》企業(yè)榜單，在IT行業(yè)中排名第29位，在全球排名第397位。而在IT行業(yè)的500強(qiáng)中，華為是唯一一家沒有上市的企業(yè)，作為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，卻沒有選擇跟隨這一潮流。對(duì)于華為堅(jiān)持不上市的做法，華為創(chuàng)始人任正非早在幾年前就給出了明確的說法。2014年5月，任正非在接受媒體記者采訪時(shí)明確表示，華為肯定不會(huì)上市。“資本市場(chǎng)都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功?！比握钦J(rèn)為，“我們之所以能超越同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原因之一就是沒有上市?！毕挛膶⑻接懭A為不跟隨這一潮流的原因以及這些原因形成背后更深的根源。

一、 華為的人才策略

公司上市的優(yōu)點(diǎn)之一是可以激勵(lì)員工士氣。上市公司利用股權(quán)把員工利益以及公司利益緊緊捆綁在一起有利于員工發(fā)揮主人翁的意識(shí)，在實(shí)現(xiàn)公司利益的同時(shí)兌現(xiàn)個(gè)人的利益。股票上市對(duì)員工最大的吸引力在于股票市場(chǎng)可以獨(dú)立確定股票價(jià)格，從而可以較為公平公正地兌現(xiàn)員工的利益。而這樣一種吸引力可以為企業(yè)吸引并留住高質(zhì)量的人才。但是公司激勵(lì)員工積極性的策略多種多樣，即便不上市，華為獨(dú)有的人才策略也足以不斷地吸引人才。

我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的企業(yè)文化較之其他企業(yè)，有著更為突出的特點(diǎn)，其中全員持股的“家文化”以及讓人聞風(fēng)喪膽的“狼文化”尤其突出?！袄俏幕碧卣髟谌A為具體有兩個(gè)。一是敏銳的嗅覺。所謂“狼性”，就是哪里有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就要奮不顧身。華為在市場(chǎng)上的表現(xiàn)充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。市場(chǎng)對(duì)于華為而言就像肉對(duì)于狼一樣重要。華為始終在為“得到肉”而不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，眼觀六路，耳聽八方，對(duì)市場(chǎng)的輕微變動(dòng)作出準(zhǔn)確而及時(shí)的反應(yīng)，及時(shí)迎合消費(fèi)者的需求。試想一下，如果華為不具備靈敏的嗅覺，也就無法推出這么多符合客戶需求的產(chǎn)品以及解決方案了。二是不屈不撓、奮勇拼搏的精神。華為要求員工埋頭苦干，每個(gè)人都應(yīng)該從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起；提倡“板凳要坐十年冷”；面對(duì)市場(chǎng)要“窄頻率，寬振幅”；要在很小的范圍深挖下去，發(fā)展核心業(yè)務(wù)；華為提倡“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”。華為的“狼文化”雖然充滿壓力，但也正是“狼文化”打磨了優(yōu)秀的人才。很多優(yōu)秀的人才會(huì)樂于接受這樣的挑戰(zhàn)，有許多一般卻能堅(jiān)持下來的人才也會(huì)被打磨成比較優(yōu)秀的人才。這是一個(gè)不付出就必然不會(huì)有回報(bào)的社會(huì)。所以，雖然“狼文化”有其劣勢(shì)，但是總的來說，對(duì)成長(zhǎng)以及成功的憧憬以及渴望還是會(huì)把很多的人才引向華為。這些獨(dú)特的特點(diǎn)讓華為的文化對(duì)“人才”有著更深的吸引。這樣的吸引為華為留住了許多已有的人才，也確實(shí)吸引到不少的新人才。

二、華為融資模式

公司上市的第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是改善公司的資本結(jié)構(gòu)。通過股票籌集的資金并不規(guī)定在一定期限內(nèi)歸還，有利于企業(yè)用較低的成本以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更廣闊范圍內(nèi)的融資及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公司上市在一定程度上解決企業(yè)融資難、現(xiàn)金流短缺等問題，有利于公司開辟長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的融資渠道。公司上市融資并不需要?dú)w還投資者本金，如果有盈利，公司會(huì)分紅；如果虧損，投資者與公司一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而相比較而言，非上市公司只能通過借貸來進(jìn)行融資，有借必有還，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)以及風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)增加。

1.多元化創(chuàng)新融資渠道

華為不僅通過收購合資企業(yè)的方式融資資本，還通過培育出售子公司進(jìn)行融資，華為創(chuàng)新多元的融資模式讓華為一直維持較好的融資鏈以及現(xiàn)金流，這是華為不需要通過上市來獲得融資的主要原因，為自己開創(chuàng)了一條又一條獨(dú)特的融資道路。

2.員工持股

企業(yè)上市可以讓企業(yè)與社會(huì)公眾共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但是華為“全員持股”的制度已經(jīng)在一定程度上為華為分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！叭珕T持股”制度把公司利益與員工利益緊緊捆綁起來，將華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展以及員工個(gè)人貢獻(xiàn)結(jié)合起來，形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗和分享機(jī)制。華為這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，就會(huì)導(dǎo)致華為要上市全員持股這種模式肯定是不行的，就要有一大批員工退出。這樣華為的員工就不能靜下心來進(jìn)行技術(shù)研究和開發(fā)，大家可能都只顧去賺錢了。也正是因?yàn)槿A為員工全員持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才讓其一直保有“狼性”，孜孜不倦進(jìn)行科學(xué)研發(fā)有了基礎(chǔ)，如果華為要上市，就必須把職工手中的股權(quán)都拿走了，那誰還愿意長(zhǎng)年累月的對(duì)技術(shù)孜孜孜不倦的追求和突破呢。

3.穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)

華為近年來資本結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，大概穩(wěn)定在60%～65%幅度間，資產(chǎn)負(fù)債率較為合理。在2014年年底，華為公司借款合計(jì)為281億元，其中長(zhǎng)期借款為262億元，短期借款為19億元，而同時(shí)期華為持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物合計(jì)為1060億元，所以華為公司不存在償債風(fēng)險(xiǎn)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)較為合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，償債能力強(qiáng)，沒有必要必須通過上市改善現(xiàn)金流、資本結(jié)構(gòu)等?？偟膩碚f，不管是從融資需求還是從融資成本來說，企業(yè)債務(wù)融資能力強(qiáng)，融資成本低廉，不太需要通過上市融通資本。另外，對(duì)華為的資本結(jié)構(gòu)分析也發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量良好。換言之，也就是說華為確實(shí)不存在緊迫的融資需求。華為根本不缺錢，如果上市，股東只注重金錢和短期利益，工作熱情就會(huì)衰退，就不會(huì)潛心研究技術(shù)。

三、華為聲望

公司上市第三個(gè)優(yōu)點(diǎn)是贏得良好聲望。公司上市是一個(gè)規(guī)范而又漫長(zhǎng)的審批過程。一個(gè)公司要成功上市不僅需要有一定的公司實(shí)力作保證，也需要通過券商、律師事務(wù)所以及會(huì)計(jì)師事務(wù)所的層層考核、規(guī)范以及審批。所以當(dāng)一個(gè)公司可以成功上市時(shí)，它也一定程度上贏得了社會(huì)的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)以及認(rèn)可。

我們?cè)谏衔奶接懥巳A為不上市的原因，華為的“家文化”以及“狼文化”匯聚并培育了一大批人才；華為因?yàn)閯?chuàng)新融資模式，所以也不缺現(xiàn)金流。華為一路成長(zhǎng)走過來并處于現(xiàn)在這樣一種既不缺才也不缺財(cái)?shù)膬?yōu)勢(shì)地位，其實(shí)與華為一直以來的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是分不開的，而這些長(zhǎng)期貫徹的戰(zhàn)略在無形中讓華為在群眾中發(fā)光發(fā)亮，華為的聲望都是建立在這一切基礎(chǔ)上的。

華為剛開始只是一家經(jīng)營(yíng)交換機(jī)的香港公司的代理商，隨后開展一系列的創(chuàng)新項(xiàng)目，不僅自主開發(fā)PBX交換機(jī)，還為酒店提供商用解決方案以及為農(nóng)村提供數(shù)字交換解決方案。為了搶占市場(chǎng)份額，華為不走尋常路，采取“農(nóng)村包圍農(nóng)村”的商業(yè)戰(zhàn)略。在1995年，也就是華為成立八年后，華為銷售額達(dá)到15億元，其中絕大部分銷售額來自戰(zhàn)略中的核心部分——農(nóng)村市場(chǎng)。自此之后，華為在從農(nóng)村市場(chǎng)所獲的成就基礎(chǔ)上開始對(duì)外建立研發(fā)中心，先后在北京、上海、南京等大城市成立基地，正式向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)軍。同時(shí)，華為還不斷增強(qiáng)自身的無形資產(chǎn)的實(shí)力，先后獲得了不少的專利權(quán)，如產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)。憑借著多年的資本積累以及自身強(qiáng)大的技術(shù)支撐，華為于1999年向國(guó)外市場(chǎng)出發(fā)，先后在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯等地成立研發(fā)中心，通過與世界先進(jìn)力量合作與較量來提高自身的實(shí)力和國(guó)際影響力。2009年華為實(shí)現(xiàn)合同收入302億元，其中有2/3來自于新擴(kuò)展的國(guó)際市場(chǎng)。自從華為1999年實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略化以來，華為的產(chǎn)品以及解決方案已經(jīng)遍及全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球的用戶超過十億，在全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品。在2010年的時(shí)候，華為首次殺入世界500強(qiáng)《財(cái)富》企業(yè)榜單，在IT行業(yè)中排名29位，在全球排名397位。公司的聲望可能因?yàn)橐粫r(shí)的上市成功而有所提升。但是聲望形成的根源在于企業(yè)的生命力，而企業(yè)的生命力無疑植根于其核心競(jìng)爭(zhēng)力中。華為擁有人才，擁有創(chuàng)新精神，擁有敢為人先的勇氣，擁有目前看起來還是比較完善的戰(zhàn)略體系，是這一切的組合讓華為擁有了享有聲望的權(quán)利。

四、 華為上市的風(fēng)險(xiǎn)

一方面，我國(guó)證券法、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及審計(jì)準(zhǔn)則都對(duì)上市企業(yè)披露范圍有所規(guī)定。企業(yè)上市后意味著要對(duì)整個(gè)社會(huì)的投資者負(fù)責(zé)，所以要嚴(yán)守更為苛刻的披露要求。比如說根據(jù)我國(guó)證券法的規(guī)定：發(fā)生可能對(duì)上市公司證券及其衍生品種交易價(jià)格產(chǎn)生較大影響的重大事件、投資者尚未得知時(shí)，上市公司應(yīng)當(dāng)立即披露，說明事件的起因、目前的狀態(tài)和可能產(chǎn)生的影響。但凡是影響投資者決策的信息都需要公開并且進(jìn)行及時(shí)的更進(jìn)。失去隱蔽性的企業(yè)不得不停止慣有的對(duì)有關(guān)人員支付紅利或者減薪。這樣的隱蔽性可能在許多非上市公司都會(huì)存在，但是對(duì)上市企業(yè)而言是難以讓人接受的。

另一方面，公司上市之后，管理層的重大決策就需要經(jīng)過董事會(huì)以及股東大會(huì)的同意。管理人員靈活性的減少一定程度上會(huì)影響到公司決策的有效性。另外，公司上市后就等于融入了世界金融的潮流，公司在這一潮流中的表現(xiàn)不僅僅是受到自身的影響，還會(huì)受到整個(gè)金融大環(huán)境以及投資者心理變化的影響。有許多公司上市后不僅沒有獲得預(yù)期的收益，反而股價(jià)會(huì)節(jié)節(jié)暴跌。而導(dǎo)致這樣現(xiàn)象的原因有很多，比如說股票市場(chǎng)不景氣，公眾因?yàn)闆]有專業(yè)的股票專家指導(dǎo)他們而產(chǎn)生憂慮心理，等等。全員持股不僅支持了華為通過上市獲得資金，也不利于華為走上上市的道路。一方面，因?yàn)槿珕T持股制度的存在，華為的股權(quán)極為分散，任正非作為華為的靈魂人物只占有不足1%的股份。如果華為公開上市，股票可以自由流通，企業(yè)將很大可能脫離任正非的控制，這一走向很難符合創(chuàng)始人任正非的期望。如果上市后股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有處理好將會(huì)影響到員工的心態(tài)。而對(duì)于管理層而言，因?yàn)槿A為上市而產(chǎn)生的擁有千萬甚至億萬身家的員工將會(huì)變得難以約束。另一方面，華為的全員持股有很大一部分都是虛擬股票，虛擬股票目前的核算制度以及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則本就不完善，再加之華為企業(yè)持股人數(shù)的龐大以及可能存在的各種不規(guī)范的操作，將會(huì)造成華為在上市過程中難以計(jì)算衡量這些股份的價(jià)值。這將會(huì)是一個(gè)艱難的過程。

雖然上市有利于企業(yè)做大做強(qiáng)，但不少企業(yè)上市后，大股東及高管們經(jīng)受不住上市后的利益誘惑，大家都忙于套現(xiàn)，忙于通過資本運(yùn)作來圈錢，并沒有把心事用在企業(yè)的發(fā)展上。有的企業(yè)的控股股東甚至清倉減持，丟給市場(chǎng)一個(gè)空殼。如此一來，上市不僅沒有讓企業(yè)做大做強(qiáng)，相反還把一家好端端的企業(yè)給毀掉了。華為在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù)，現(xiàn)金流充足以及擁有大批的技術(shù)以及領(lǐng)導(dǎo)人才。華為并不跟隨大流，而是走出了自己獨(dú)特的道路。

五、華為的啟示

通過探究華為不上市的具體原因發(fā)現(xiàn)：華為的“家文化”以及“狼文化”為華為吸引并培養(yǎng)了一大批人才；華為創(chuàng)新的融資渠道為華為合理的資本結(jié)構(gòu)以及穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；華為全員持股既有利于華為凝聚力的形成又同時(shí)制約了華為的上市可能性。總的來說，華為既不缺才，也不缺財(cái)，所以并不急于通過上市發(fā)展企業(yè)。因?yàn)槿A為獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)，上市反而會(huì)不利于華為的發(fā)展而華為所具有的這些優(yōu)勢(shì)的背后原因和領(lǐng)導(dǎo)人任正非的領(lǐng)導(dǎo)魅力以及華為公司從一開始的戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要的聯(lián)系。任正非本人的經(jīng)歷讓他為企業(yè)樹立了“家文化”“狼文化”以及全員持股制度，而企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略成為華為發(fā)展的重要保障。在華為的任正非看來，華為肯定不會(huì)上市，因?yàn)橐坏┮刖硟?nèi)外資本，華為有可能淪落成參加資本圈錢游戲，新進(jìn)來的股東會(huì)為了追求短期物質(zhì)財(cái)富最大化，而不愿意讓華為去搞大手筆的技術(shù)研發(fā)之上。而在任正非看來，靠短期業(yè)績(jī)的井噴，就是個(gè)虛幻成功，這樣的成功不要也罷。華為需要在科研技術(shù)上稱霸世界，引領(lǐng)全球通信設(shè)備領(lǐng)域，這才是華為最為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

公司上市在可控范圍內(nèi)是比較好的壯大企業(yè)的方式，但它并不是必須的，每個(gè)公司都應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)為自己設(shè)計(jì)一條有特色的成長(zhǎng)道路，像是華為公司成功的背后有著許多別的公司難以復(fù)制的原因?？偟膩碚f，華為公司在不論是體現(xiàn)在技術(shù)產(chǎn)品還是企業(yè)體制改革方面的創(chuàng)新精神有著非常突出的貢獻(xiàn)，整體來說企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)要大于劣勢(shì)。也正因如此，對(duì)于華為來說，不上市確實(shí)對(duì)企業(yè)的發(fā)展更加有利。而華為的發(fā)展事實(shí)也表明，企業(yè)發(fā)展不一定非要走上市這條路，這需要視各家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r而定。尤其是一些好企業(yè)，登陸A股市場(chǎng)尤其需要保持慎重。