薛提軍

（四川玖岳招標(biāo)代理有限公司，四川 成都 621000）

一、前言

20世紀(jì)60、70年代，日本在有限的資源條件下，取得了經(jīng)濟(jì)的騰飛。80年代，本田公司在美國(guó)的分公司，除了高層管理者外，中層管理人員與普通工人都是美國(guó)人，并且具有在美國(guó)汽車制造企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。但是本田公司的績(jī)效，卻能全面超過(guò)美國(guó)本土的汽車公司。這一現(xiàn)象引起了人們的關(guān)注。通過(guò)研究，人們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所擁有的巨大潛力。企業(yè)文化理論，也從企業(yè)界的管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，快速上升為理論形態(tài)。在這一背景下，企業(yè)文化建設(shè)，也成了企業(yè)在提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)系列努力中的一個(gè)方向。

二、企業(yè)文化概述

學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)文化的定義角度較多，側(cè)重點(diǎn)各有不同。本文采納迪爾.肯尼迪對(duì)企業(yè)文化的定義，即企業(yè)文化是在工作團(tuán)體中逐漸形成的規(guī)范。從企業(yè)文化的表現(xiàn)上來(lái)說(shuō)，包括：風(fēng)俗、習(xí)慣；思維方式；行為準(zhǔn)則；價(jià)值觀念；精神境界；作風(fēng)和待人藝術(shù)。

健康、有效的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升作用有目共睹，并得到了普遍的認(rèn)可與接受。很多成長(zhǎng)勢(shì)頭良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，為了能夠維持自身的持續(xù)發(fā)展，也抱著積極的心態(tài)，考慮通過(guò)企業(yè)文化的打造，來(lái)凝聚共識(shí)、指導(dǎo)員工行為、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但部分企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程中，可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤，反而為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一些不良影響?，F(xiàn)根據(jù)筆者本人感受，對(duì)公司在企業(yè)文化建設(shè)中可能存在的問(wèn)題，做一些初步探討。

三、企業(yè)文化建設(shè)中的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）提煉總結(jié)出的企業(yè)文化與公司固有文化之間存在錯(cuò)位

任何一個(gè)公司，在其成立運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，已經(jīng)有了固有的行事風(fēng)格、工作氛圍、價(jià)值判斷準(zhǔn)則，這與企業(yè)管理者的個(gè)人風(fēng)格密切關(guān)聯(lián)。這是企業(yè)在潛移默化情況下形成的企業(yè)文化，在專門打造企業(yè)文化之前，已經(jīng)在發(fā)揮著實(shí)際的作用。比如，公司對(duì)員工的錯(cuò)誤考核苛刻，員工沒(méi)有試錯(cuò)意愿，傾向于一切按部就班；員工只關(guān)注業(yè)績(jī)情況，彼此之間關(guān)系淡漠，事不關(guān)己高高掛起；吹噓夸大，沒(méi)有落實(shí)也沒(méi)有不良后果，滋生了浮夸風(fēng)氣等。對(duì)員工的行為有著深刻的影響。

企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研時(shí)，難以準(zhǔn)確掌握公司內(nèi)在的文化。原因一個(gè)是，要了解內(nèi)在的文化，在方式上，需要根據(jù)員工在具體事例中的表現(xiàn)，通過(guò)觀察員工的行為方式，從而總結(jié)內(nèi)在的文化。在調(diào)研溝通過(guò)程中，一方面，對(duì)于具體的問(wèn)題，格式化、流程化的問(wèn)題溝通，難以觸及員工及管理人員的真實(shí)思想狀態(tài)；另一方面，對(duì)于一些具體的問(wèn)題，被調(diào)查人員更傾向于回避一些負(fù)面的答復(fù)，盡量對(duì)各類問(wèn)題給予經(jīng)過(guò)美化的意見(jiàn)。因此，調(diào)研的結(jié)果難以有效地反映公司實(shí)際的精神層面情況。

一些負(fù)面意見(jiàn)不容易清晰準(zhǔn)確地浮出水面，也就導(dǎo)致了決策層難以掌握公司的實(shí)際情況，沒(méi)有反思自身行事風(fēng)格的機(jī)會(huì)。公司一些不好的企業(yè)文化仍舊在實(shí)際上支配著員工的行為。

（二）新的企業(yè)文化存在偏離公司實(shí)際的可能

一般公司打造新的企業(yè)文化，首先需要糾正原有文化中的問(wèn)題。但是，在沒(méi)有掌握實(shí)際的企業(yè)文化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，公司的努力方向可能會(huì)跑偏。

一方面，公司需要糾正企業(yè)中的不良文化氛圍，因此會(huì)有一些針對(duì)性的對(duì)策。另一方面，因?yàn)楣緵](méi)有掌握實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，公司要解決的問(wèn)題僅是公司文化中一些比較次要的問(wèn)題。因?yàn)楹诵膯?wèn)題沒(méi)有觸及，也就導(dǎo)致了公司只是在細(xì)枝末節(jié)上的努力。

在新的企業(yè)文化體系搭建過(guò)程中，存在一廂情愿、空中樓閣的現(xiàn)象。

一般公司要組織有關(guān)人員對(duì)公司新的文化體系進(jìn)行討論。在討論過(guò)程中，有些沒(méi)有管理實(shí)踐，但又有浪漫理想的人，往往會(huì)提出一些讓人心潮澎湃、莫名激動(dòng)的建議，新穎的想法、極高的道德追求、有感染力的情懷，容易得到大多數(shù)人的認(rèn)同。而在這樣的氣氛下，一些有不同意見(jiàn)的人，也不愿或者沒(méi)有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的看法。從而在一片和諧中，公司建立了新的企業(yè)文化的頂層架構(gòu)。在未掌握公司實(shí)際文化氛圍、又未基于公司實(shí)際制定出的企業(yè)文化，很容易成為一個(gè)口號(hào)，本身就缺乏落地的可操作性。

（三）新的企業(yè)文化建設(shè)不能實(shí)際落地

企業(yè)文化的打造是一個(gè)系統(tǒng)性工作。公司倡導(dǎo)的文化，通過(guò)公司持續(xù)的管理、努力，最終應(yīng)該在員工的日常工作態(tài)度、關(guān)系處理、價(jià)值判斷取舍、對(duì)內(nèi)對(duì)外的精神面貌等方面得以展現(xiàn)。但比較普遍的情況是，公司在制定了新的企業(yè)文化體系后，確定了公司的愿景、使命、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等后，往往就認(rèn)為公司的企業(yè)文化打造工作告一段落，后續(xù)的工作，只是做一些文化標(biāo)識(shí)，在辦公區(qū)域中張貼、懸掛，隔一段時(shí)間，在全公司內(nèi)做一些宣傳、講解，希望通過(guò)告知的方式，讓新的企業(yè)文化融入員工行為中。

對(duì)于文化落地的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，以上做法還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)橐淖內(nèi)说南敕ā⑿袨?，單純的?hào)召，是很難引起全體員工主動(dòng)遵守的。結(jié)果也就是文化只停留在口頭上。

四、企業(yè)文化名實(shí)不符的影響

（一）為建設(shè)企業(yè)文化而建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)，有的時(shí)候會(huì)脫離了企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)，成為一項(xiàng)獨(dú)立的工作。由于公司層面一方面想要打造企業(yè)文化，另一方面又沒(méi)有辦法將企業(yè)文化內(nèi)化為員工的行為規(guī)范，為了強(qiáng)調(diào)文化的重要性，管理層只能將相關(guān)工作當(dāng)成一項(xiàng)專門的工作，安排時(shí)間，騰出精力，專門推動(dòng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)。而員工層面，也只能盡量將企業(yè)文化的內(nèi)容記住，在需要的時(shí)候，可以說(shuō)得出來(lái)。文化建設(shè)，也就從行為規(guī)范，變成了一個(gè)強(qiáng)制性的記憶內(nèi)容，而在實(shí)際的工作過(guò)程中，根本不可能按照企業(yè)文化的要求去執(zhí)行。

（二）企業(yè)文化停留在口號(hào)上

在企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)上，可能會(huì)讓員工產(chǎn)生只喊口號(hào)不做實(shí)事的印象。公司隆重制定了企業(yè)文化，并花費(fèi)了精力在內(nèi)部進(jìn)行了宣貫，但從實(shí)際效果上看，卻沒(méi)有人認(rèn)真對(duì)待，只是一種形式主義的重視。這種形式主義的做法，反而更可能成為企業(yè)的實(shí)際企業(yè)文化，從而形成書(shū)面上的企業(yè)文化與實(shí)際中的企業(yè)文化兩張皮的情況。

（三）企業(yè)文化建設(shè)增加員工負(fù)擔(dān)

為了展示公司對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作的重視，有時(shí)候公司會(huì)安排專門的時(shí)間，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，宣傳企業(yè)文化，并強(qiáng)制要求全員參與。這種安排，很容易讓員工產(chǎn)生抵觸心理，內(nèi)心不情愿，又不得不參與類似的活動(dòng)。進(jìn)而會(huì)遷怒于公司的企業(yè)文化，導(dǎo)致文化建設(shè)更加脫離現(xiàn)實(shí)，被員工視作一種負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生了反作用。

五、推動(dòng)企業(yè)文化落地的有效策略

（一）公司高管層以身作則

高管行為對(duì)企業(yè)的影響是實(shí)質(zhì)性的。比如，企業(yè)要打造有擔(dān)當(dāng)、有責(zé)任心的企業(yè)文化，但在具體工作中，面臨需要決策的事項(xiàng)，主管領(lǐng)導(dǎo)不愿意行使決策權(quán)，不想承擔(dān)決策責(zé)任，讓員工自己選擇。這一行為肯定要逐級(jí)向下傳導(dǎo)，最終，雖然公司倡導(dǎo)責(zé)任心，結(jié)果卻是全員不愿意承擔(dān)責(zé)任，不做開(kāi)創(chuàng)性的工作，因循守舊地維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）管理制度作為企業(yè)文化的細(xì)化

企業(yè)文化要通過(guò)管理制度進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，通過(guò)制度的約束，為企業(yè)文化的落地創(chuàng)造條件。這一條件落實(shí)也有難度。企業(yè)管理制度，一般由各部門制定，公司審核通過(guò)后實(shí)施。部門制定的制度，基本都是從本部門的角度出發(fā)，帶有顯著的片面性、局限性。比如，市場(chǎng)部門制度要求開(kāi)發(fā)新的客戶，做好市場(chǎng)調(diào)研；而銷售部門的重點(diǎn)，可能在于維護(hù)老客戶，滿足客戶個(gè)性化需求；生產(chǎn)部門又要追求需求的統(tǒng)一、盡量減少個(gè)性化要求，等等。因此，從公司整體的角度上，制度之間都不是協(xié)調(diào)的，相互之間不能做到相互補(bǔ)充、支持。在這樣的背景下，要求制度落實(shí)企業(yè)文化，制度指導(dǎo)思想受到企業(yè)文化的協(xié)調(diào)，則可實(shí)現(xiàn)性更是機(jī)會(huì)渺茫。

（三）切實(shí)樹(shù)立企業(yè)文化標(biāo)桿

因?yàn)閷?duì)于踐行企業(yè)的文化，公司層面沒(méi)有可操作性的指導(dǎo)文件，在企業(yè)樹(shù)立企業(yè)文化代言人方面，能做到位的就更少了。就算要樹(shù)立一些典型事例、先進(jìn)分子，也難以找到客觀的評(píng)判依據(jù)。結(jié)果，可能就變成了為推選先進(jìn)分子而推選，從為了樹(shù)立標(biāo)桿，變成了為完成任務(wù)。只有改變這樣的工作氛圍，才能選出真正的企業(yè)文化標(biāo)桿。

在企業(yè)文化建立上，領(lǐng)導(dǎo)的作用，制度層面的分解、落實(shí)，周邊鮮活典型事例的示范，必須要踏實(shí)地進(jìn)行充實(shí)、執(zhí)行，努力避免企業(yè)文化變成空中樓閣，在企業(yè)文化之外落實(shí)企業(yè)文化。

六、結(jié)語(yǔ)

務(wù)實(shí)、有效的企業(yè)文化，能夠推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)成長(zhǎng)型的企業(yè)，在度過(guò)了企業(yè)初創(chuàng)的危險(xiǎn)期后，業(yè)務(wù)也要保持良性發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)基本也形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。公司若能正常發(fā)展，說(shuō)明這一文化是適應(yīng)公司需求的。在這種情況下，公司在開(kāi)展企業(yè)文化的建設(shè)中，需要格外謹(jǐn)慎，不僅應(yīng)保障公司總結(jié)、提煉的新的企業(yè)文化來(lái)滿足公司未來(lái)的發(fā)展需求，而且也要將足夠多的精力，放在企業(yè)文化落地工作上。否則，縹緲的企業(yè)文化，非但不能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，反而會(huì)損害企業(yè)的健康成長(zhǎng)，導(dǎo)致與企業(yè)文化建設(shè)初衷完全相反的結(jié)果。