邵 燕

（南通經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)控股集團有限公司，江蘇 南通 226009）

當前，我國各地方集團企業(yè)都在發(fā)展壯大中，也取得了可喜的成就，逐漸成為我國社會主義建設的關鍵支撐力量。而集團企業(yè)在快速發(fā)展中也不可避免地面臨著一些問題，集團規(guī)模的擴展意味著經(jīng)營規(guī)模也有了進一步的延伸，下屬分公司的財務資金越來越分散，給集團的財務管控帶來很多問題。對此，經(jīng)營管理者需要針對現(xiàn)存的問題著手解決，而建立財務集中管控體系則是一個有效路徑，也是目前很多集團企業(yè)管控下屬公司的方法，其在提高集團企業(yè)綜合競爭力，助推集團長遠發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用。

一、A集團概述

A集團下屬控股企業(yè)近30家，總資產(chǎn)達數(shù)百億元，但其對各下屬公司的管理較為分散，管控目標和方法都不夠明確，所面臨的問題很多。為了改變這樣的局面，該集團著眼于建立集團財務集中管控體系，以加強對下屬公司的控制力，實現(xiàn)集團內(nèi)部的健康、協(xié)調(diào)運作[1]。

二、集團原財務管控存在的突出問題

A集團原財務管控模式中，下屬公司在財務核算與財務管理方面過于獨立，各子公司在信息交流方面存在著嚴重的信息孤島問題，這導致整個集團的財務戰(zhàn)略落實面臨種種制約。

1.會計核算制度較為滯后

A集團下屬公司所沿用的會計核算制度過于滯后，無法滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀及需求，其中一些制度基于原本的《企業(yè)會計制度》，還有一部分則根據(jù)《企業(yè)會計準則》來制定，這不免會存在一些制度上的沖突現(xiàn)象，合并報表中也存在種種缺陷，這些問題的出現(xiàn)對于集團績效考核管理帶來了嚴重的影響。

2.財務管理制度不夠完善

制度是財務管理工作落實的重要保障，但制度本身也需要具備一種“活力”，也就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略而不斷調(diào)整完善。但根據(jù)A集團下屬公司的現(xiàn)狀來看，制度多年沒有進行變動，很多已經(jīng)無法適用公司目前所處的環(huán)境和發(fā)展目標，而且不同下屬公司沿用的管理制度存在明顯的差異性，這也導致了集團管控常面臨統(tǒng)一性不足的問題。

3.信息化水平尚待提高

隨著信息化時代的到來，越來越多的行業(yè)都走向了信息化的發(fā)展道路，但A集團下屬公司在財務核算方面卻存在著信息化水平不足，甚至是落后的狀態(tài)，例如：軟件系統(tǒng)統(tǒng)一性不足、服務器存在老化嚴重的問題等，財務管控從整體上來看仍然是“百廢待興”[2]。

4.集團財務管控力度較差

（1）集團及下屬公司難以做到戰(zhàn)略協(xié)同

下屬公司在管理目標及管理手段上仍然較為獨立，這便導致了集團整體戰(zhàn)略目標往往會存在被忽視的現(xiàn)象，很多情況下集團戰(zhàn)略難以落到實處。

（2）集團及下屬公司間共享性較差

下屬公司是集團經(jīng)濟活動的重要載體，而下屬公司的財務部門則負責企業(yè)信息的收集整合，集團只能獲悉報表數(shù)據(jù)所展現(xiàn)出的內(nèi)容，難以充分掌握價值活動全過程，也無法保障集團制度能夠在下屬公司中得到有效踐行。

（3）資金利用率不高

A集團的下屬公司在業(yè)務經(jīng)營方面存在一定差異，一些下屬公司存在資金短缺現(xiàn)象，而另一些下屬公司存在資金沉淀等問題，沒有構建完善的資金管理平臺，導致資金信息集成化水平嚴重不足，資金利用率低下。

（4）評價及激勵體系不足

集團和下屬公司存在明顯的信息孤島問題，這本身就導致了集團難以有效獲取下屬公司的財務信息，進而無法客觀評價下屬公司的績效，下屬公司創(chuàng)造價值的動力會因此而受到影響，集團也難以在資源方面做到合理配置。

（5）內(nèi)部風險控制及內(nèi)部審計體系存在缺失

內(nèi)部控制體系存在一些漏洞，除了下屬公司負責人離職時的經(jīng)濟責任審計之外，缺乏其他的內(nèi)審活動，內(nèi)審機制不健全。

三、構建集團財務集中管控體系的路徑

1.會計制度與財務管理制度的統(tǒng)一

其一，深化企業(yè)會計制度的改革。集團和下屬公司要全面落實《企業(yè)會計準則》，根據(jù)會計核算變動來制定會計科目調(diào)整方案，改進會計核算體系。同時，要針對會計科目進行余額的轉(zhuǎn)換，保證新舊會計科目能夠有效過渡。此外，會計核算方法也要進行改進，應根據(jù)《企業(yè)會計準則》進行調(diào)整和改革。其二，財務管理制度的修訂與完善。要制定統(tǒng)一性的財務審批程序及表格規(guī)范，下屬公司需要結合自身的運營情況不斷細化，集中管控的目的在于財務運作過程的控制，在制度與程序方面做好管控工作，對制度的落實執(zhí)行過程進行監(jiān)督，加強企業(yè)的風險控制及內(nèi)部控制力度。

2.人員集中化管理

A集團采用深度管控模式，由集團財務部門進行制度的制定和調(diào)整以及指令的下達，并成立財務管理公司，下屬公司財務人員匯集財務管理公司進行集中化管理和調(diào)度，而財務管理公司的職能則表現(xiàn)在核算集中和資金集中方面。通過集中化管理模式，將下屬公司財務人員歸集到財務管理公司，并由集團向下屬公司委派財務負責人，大大提高了集團對下屬公司的財務控制力，也有效改善了下屬公司信息孤島等問題，更有助于對財務人員的集中性培訓、考核、激勵等，達到人員優(yōu)化配置、提高效率的目的。

3.構建統(tǒng)一的財務核算平臺

其一，需要實現(xiàn)核算軟件的統(tǒng)一，并且不斷更新配套硬件設備，核算軟件功能管理也集中于集團，經(jīng)過統(tǒng)一化的管控來控制財務核算系統(tǒng)。其二，建立會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)集團財務的統(tǒng)一化處理與交叉稽核，保證財務核算的時效性與可靠性。A集團通過實施上線NC系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一核算軟件、統(tǒng)一科目體系、統(tǒng)一核算管控的目標。

4.統(tǒng)一資金管理，提高資金使用效益

首先，構建完善的賬戶管理制度與資金計劃管理制度。下屬公司賬戶的開立與變更都需要經(jīng)由集團進行審批，同時集團制定滾動式的資金計劃體系，利用資金管理系統(tǒng)完成資金的計劃控制，確保資金的利用率。其次，提高資金預算與資金使用管理。根據(jù)資金的預算需求進行資金的統(tǒng)籌性配置，集團建設資金與下屬公司經(jīng)營所需資金都要進行監(jiān)督。同時，建立集團資金池，下屬公司經(jīng)營收入直接流動到對應的資金池賬戶中，下屬公司在集團審批的月度資金計劃額度之內(nèi)進行付款，結算主要以分級管理為主。最后，提高閑置資金管理。集團融資部門制定統(tǒng)一化的信貸政策，將集團中的閑置資金進行集中化管理，通過內(nèi)部貸款的方式來調(diào)控資金余缺，如果經(jīng)過調(diào)控后依然有結余則辦理理財，收益則歸屬于資金所有方[3]。

5.建立資產(chǎn)管理系統(tǒng)

A集團很多資產(chǎn)購置已經(jīng)有了一定時間，資產(chǎn)沒有變動也沒有對信息進行更新，使得賬目與實物難免存在一些脫節(jié)現(xiàn)象，資產(chǎn)管理目前也存在一些問題需要解決。對此，集團需要利用資產(chǎn)移動應用領域產(chǎn)品來建立可靠的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，針對集團資產(chǎn)進行全方位清查，利用資產(chǎn)管理系統(tǒng)對資產(chǎn)信息進行整合分析。移動應用方案選擇RFID或條形碼等技術手段，應用財務核算軟件進行身份認證與權限管理，構建卡物對應的管理機制，與財務核算資產(chǎn)管理系統(tǒng)有效接軌，利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息的交互與處理、共享等，也利用這一聯(lián)動機制針對資產(chǎn)進行精細化管理和全過程管理。

6.預算目標管控

根據(jù)集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建立全面預算管理機制，并不斷改進財務預算管理體系，具體如下：（1）全面預算管理體系。集團落實全面預算管理機制，結合經(jīng)營實況制定有關的體系架構，其中包含資金預算、資本預算、財務預算等，將集團戰(zhàn)略及預算進行接軌，實現(xiàn)資源的有效配置與管控，覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程以及各個細節(jié)部分，為集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供支持；（2）財務預算管理體系。結合年度經(jīng)營目標來制定財務目標，并將其作為基準制定年度財務預算。在預算執(zhí)行期間，年度預算可以細化分解為月度，月度預算則可以作為預算執(zhí)行的導向，控制預算執(zhí)行中可能存在的偏差，提高預算管理的精細化水平，通過各月度預算的實現(xiàn)來完成年度財務預算目標。（3）成本費用預算。引進標準成本管理法，集成本、控制、分析及核算等于一身，落實標準成本控制模式，進一步加強成本管理三個階段的管理實效，實現(xiàn)成本控制與財務預算的有機融合。

7.構建完善的內(nèi)部審計機制

根據(jù)A集團以往的內(nèi)部控制現(xiàn)狀來看，仍然缺乏具備獨立性的審計部門，實施財務集中管控以后，集團財務部作為財務管控部門，通過財務檢查的方式對財管公司和下屬公司有關財務事項進行管控閉環(huán)。財務檢查可以分為日常檢查和專項檢查，以隨機和定期、現(xiàn)場檢查和遠程檢查相結合的方式，使財務檢查工作有序開展。財務檢查團隊可以由多種形式組成，如通過調(diào)用財管公司人員組建臨時財務檢查隊伍，也可以聘請中介機構進行檢查，靈活機動的檢查隊伍一方面能保證專業(yè)性和獨立性，另一方面也使得財務人員配置最優(yōu)化。

四、結語

綜上所述，經(jīng)過集團財務集中管控體系的建設與落實，A集團的宏觀調(diào)控能力得到了進一步提升，原本在內(nèi)部管理方面所存在的問題也得到了很好的解決，提高了經(jīng)營管理實效，經(jīng)營成本費用也得到了控制，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的提高、財務風險的控制、經(jīng)營發(fā)展的協(xié)調(diào)等目標。由此可見，集團需要建立適合自身發(fā)展的財務管控體系，充分把握自身的優(yōu)勢，彌補自身的不足，才能實現(xiàn)資金結構的優(yōu)化與內(nèi)部控制水平的提高，進一步增強集團在市場競爭中的優(yōu)勢。