李博雯

（天士力控股集團(tuán)有限公司，天津 300410）

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)中的重要性

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，在全體員工全方面參與的前提下，通過對(duì)未來一定時(shí)期的全部經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，對(duì)執(zhí)行的過程和結(jié)果進(jìn)行不斷的監(jiān)督、分析與評(píng)價(jià)，并及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給管理層，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)不斷調(diào)整和改善，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。

（一）有助于戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的落地實(shí)施

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要由戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并分解為各子公司的具體工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，而戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)又需要通過全面預(yù)算來具體執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，整合集團(tuán)和各子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，合理配置集團(tuán)內(nèi)資源，使集團(tuán)上下合力，共同實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。

（二）有助于加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理的“全面”包括全員參與、業(yè)務(wù)內(nèi)容全覆蓋、管理流程全程追蹤三層含義，而全員參與又是全面預(yù)算管理工作成功的基礎(chǔ)。因此，在預(yù)算編制過程中，企業(yè)內(nèi)部的各部門之間，集團(tuán)總部與子公司之間都需要多次溝通、協(xié)調(diào)各自的計(jì)劃與需求。通過全面預(yù)算的編制，也能更好地理解集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，促使各部門為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，相互理解共同努力。

（三）有助于發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行管理改善

企業(yè)集團(tuán)通過全面預(yù)算對(duì)各部門、各子公司下達(dá)績效考核目標(biāo)，通過對(duì)其月度、季度或不定期的回顧和考核，監(jiān)控目標(biāo)完成情況，快速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況是否與年度計(jì)劃存在偏差。通過對(duì)預(yù)算完成情況的分析，了解發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營狀況存在的問題，進(jìn)而及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或者調(diào)整預(yù)算，制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，促進(jìn)經(jīng)營管理改善。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算的管理意識(shí)不足

全面預(yù)算是需要企業(yè)集團(tuán)各部門、全部員工共同參與的系統(tǒng)工作。由于對(duì)各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理工作宣貫不到位，導(dǎo)致很多員工乃至部分一線部門經(jīng)理都認(rèn)為公司的預(yù)算是領(lǐng)導(dǎo)的事，是財(cái)務(wù)的事，公司預(yù)算完成情況與己無關(guān)。加之預(yù)算執(zhí)行結(jié)果又未對(duì)公司關(guān)鍵崗位進(jìn)行通報(bào)，導(dǎo)致公司上下信息不對(duì)稱。公司預(yù)算編制時(shí)不合理，預(yù)算執(zhí)行時(shí)又低效，最終導(dǎo)致公司年度預(yù)算目標(biāo)無法順利完成，甚至?xí)绊懝緫?zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算編制方法過于機(jī)械化，缺乏科學(xué)合理性

從企業(yè)集團(tuán)角度對(duì)于年度預(yù)算工作下達(dá)指導(dǎo)意見時(shí)，往往容易忽視集團(tuán)業(yè)務(wù)類型多元化和發(fā)展階段不同等特點(diǎn)，而做出統(tǒng)一的業(yè)績?cè)鲩L要求，例如：收入、利潤較同期有一定比例的雙增長，部門費(fèi)用的持續(xù)不斷壓縮等等。加之企業(yè)集團(tuán)的子公司數(shù)量龐大且對(duì)預(yù)算管理工作重視程度不同，用同一個(gè)預(yù)算編制指導(dǎo)思想來要求的話，很難會(huì)避免出現(xiàn)機(jī)械的應(yīng)付集團(tuán)要求編制出來一套脫離經(jīng)營管理實(shí)際的預(yù)算來。

另外，企業(yè)一般預(yù)算的編制方法多采用增量預(yù)算法，即以上一年的實(shí)際數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)計(jì)變化情況和集團(tuán)下達(dá)的最低業(yè)績?cè)鲩L要求，調(diào)整而形成了下一年的預(yù)算。雖然這種預(yù)算編制方法簡(jiǎn)單且容易執(zhí)行，但前提是主導(dǎo)編制預(yù)算的人員和部門對(duì)原有歷史業(yè)務(wù)的合理性和必然性有較好的判斷。若一味地按照原有業(yè)務(wù)編制預(yù)算，未充分考慮變化因素，可能會(huì)造成預(yù)算松弛和資源浪費(fèi)等問題。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控和分析流于形式

預(yù)算執(zhí)行是把企業(yè)預(yù)算目標(biāo)變?yōu)閷?shí)際，是全面預(yù)算閉環(huán)管理中不可或缺的一環(huán)?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理工作容易出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象，工作重心放在預(yù)算的編制上，忽視了對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和分析，使得預(yù)算管理工作流于形式。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)于實(shí)際經(jīng)營成果與預(yù)算目標(biāo)的偏差未能及時(shí)準(zhǔn)確地剖析差異原因和提出解決對(duì)策，會(huì)加速導(dǎo)致與經(jīng)營目標(biāo)的偏離。對(duì)于各種預(yù)算追加，盲目同意且不加以控制，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力降低、阻礙公司經(jīng)營管理水平的提高等問題的出現(xiàn)。

（四）預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理，結(jié)果考核獎(jiǎng)懲力度不足

一些企業(yè)集團(tuán)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)采用一刀切的方式，忽視各子公司、各業(yè)務(wù)單元的業(yè)態(tài)不同、發(fā)展階段也不同等特點(diǎn)，導(dǎo)致有些預(yù)算主體的目標(biāo)完成較容易，有些預(yù)算主體無論多努力工作目標(biāo)也無法完成。在考核階段，有些考核標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，甚至?xí)霈F(xiàn)已經(jīng)接近年末仍然調(diào)整考核目標(biāo)的情況，最終考核結(jié)果“皆大歡喜”。長此以往下去，既打擊了努力工作的員工積極性，又忽視了集團(tuán)個(gè)人利益與整體利益的均衡。

三、全面預(yù)算管理問題的解決對(duì)策

針對(duì)上述企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理工作中容易遇到的問題和困惑，筆者提出一些改進(jìn)建議，以供參考。

（一）全員參與預(yù)算管理，增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)

企業(yè)集團(tuán)要想真正落實(shí)全面預(yù)算管理工作，扭轉(zhuǎn)員工的管理意識(shí)非常重要，預(yù)算工作不能只是財(cái)務(wù)部門和公司管理層的事情。首先，集團(tuán)總部要定期組織總部員工和子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)全面預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)，再由主管領(lǐng)導(dǎo)向部門每位員工進(jìn)行全面預(yù)算管理思想宣貫，并由主管領(lǐng)導(dǎo)將學(xué)習(xí)成績作為的一項(xiàng)考核指標(biāo)，列入員工績效中來，增加全體員工對(duì)預(yù)算管理工作的參與性和積極性。其次，公司管理層要帶頭執(zhí)行預(yù)算管理制度，重大事項(xiàng)做到事前審批，審批后才列入預(yù)算。要積極推進(jìn)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目完成，嚴(yán)控非必要費(fèi)用支出，在向基層員工推行預(yù)算管理工作時(shí)起到表率作用。最后，公司預(yù)算總目標(biāo)在自上而下分解的過程中，將預(yù)算分解細(xì)化到每個(gè)部門、每個(gè)員工，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果通過郵件等形式定期反饋給每個(gè)員工，促進(jìn)公司上下信息共享，充分調(diào)動(dòng)員工對(duì)全面預(yù)算管理工作的積極性。

（二）提升預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性

在計(jì)劃下一年編制預(yù)算之前，集團(tuán)總部應(yīng)首先梳理股權(quán)架構(gòu)，確定有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的子公司都應(yīng)該納入預(yù)算管控范圍。對(duì)于預(yù)算編制方法的選擇，發(fā)展成熟、歷史數(shù)據(jù)合理準(zhǔn)確的公司傾向于選擇增量預(yù)算，新興業(yè)務(wù)或處于發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期公司傾向于選擇零基預(yù)算。

精簡(jiǎn)預(yù)算審批權(quán)限，成熟發(fā)展的實(shí)體集團(tuán)可獨(dú)立審批下屬子公司預(yù)算，集團(tuán)總部將管理重心向新成立、新收購或管理基礎(chǔ)薄弱的公司傾斜。除此之外，企業(yè)集團(tuán)可適當(dāng)增設(shè)專業(yè)條線的預(yù)算審核。比如，集團(tuán)總部IT部門除了制定本部門預(yù)算外，還應(yīng)統(tǒng)籌考慮數(shù)字系統(tǒng)資源的共享、系統(tǒng)檔案存儲(chǔ)的安全性等等問題，肩負(fù)起整個(gè)企業(yè)集團(tuán)IT相關(guān)預(yù)算的審核。在正式下達(dá)的集團(tuán)預(yù)算通知中，明確預(yù)算要以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和公司自身的發(fā)展需求為出發(fā)點(diǎn)，充分與上下游公司溝通需求與計(jì)劃，精準(zhǔn)測(cè)算各項(xiàng)目的投入產(chǎn)出、評(píng)估日常費(fèi)用的必要性和重要性，積極做好籌資及投資預(yù)測(cè)。

（三）加大預(yù)算控制與執(zhí)行力度

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算過程監(jiān)控，應(yīng)要求各子公司定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，切勿只是數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單羅列，要真正地分析實(shí)際與預(yù)算、與同期的增減變化原因。集團(tuán)匯總形成整體預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告，向集團(tuán)管理層及時(shí)通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。對(duì)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)偏差較大的公司，集團(tuán)應(yīng)組織召開專項(xiàng)預(yù)算分析會(huì)，查找執(zhí)行差異原因、共同研究解決方案。

要強(qiáng)化預(yù)算達(dá)成的精準(zhǔn)度及配套績效考核。以每個(gè)季度、甚至是每個(gè)月的關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算達(dá)成率作為年度預(yù)算管控重點(diǎn)，對(duì)于執(zhí)行偏差率，則需聯(lián)合人力部門與績效掛鉤進(jìn)行考核。

（四）設(shè)置合理預(yù)算考核目標(biāo)，嚴(yán)肅執(zhí)行結(jié)果的考核

預(yù)算考核作為全面預(yù)算閉環(huán)管理的重要一環(huán)，其有效的結(jié)果尤為重要。考核指標(biāo)過多、考核目標(biāo)制定過高或過低都易造成考核結(jié)果的失效。因此，聚焦經(jīng)營重點(diǎn)，設(shè)置考核指標(biāo)在3-5個(gè)為宜。指標(biāo)內(nèi)容也應(yīng)考慮不同業(yè)務(wù)類型公司選取不同的考核指標(biāo)。比如，銷售公司除了收入、利潤指標(biāo)外，還應(yīng)增加應(yīng)收賬款控制、市場(chǎng)客戶滿意度提高等方面考核。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的生產(chǎn)公司，多為滿足關(guān)聯(lián)公司的銷售需求。因此，生產(chǎn)公司的考核重點(diǎn)應(yīng)放在成本降低、產(chǎn)品合格率保障、供貨及時(shí)率提高等方面。

預(yù)算考核目標(biāo)一經(jīng)確定，除內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立外，一般條件下均不能隨意進(jìn)行變更。設(shè)定具體目標(biāo)數(shù)字時(shí)，適用于采用三段式考核方法，即設(shè)定門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。門檻值作為人員繼續(xù)任用的最低標(biāo)準(zhǔn)，制定時(shí)至少要比企業(yè)同期完成情況有10%-20%的提高。目標(biāo)值，建議選用正常預(yù)期的預(yù)算值即可。挑戰(zhàn)值，作為人員晉升、獲取超額獎(jiǎng)勵(lì)等的重要參考因素，建議設(shè)定為目標(biāo)值的120%以上。

四、結(jié)語

當(dāng)前，外部宏觀經(jīng)濟(jì)充滿著前所未有的壓力和變數(shù)，企業(yè)的生存發(fā)展面臨著新的機(jī)遇和更大的威脅。只有不斷增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，科學(xué)合理地制定預(yù)算目標(biāo)，緊密跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，不斷完善考核體系，提升預(yù)算管理水平，當(dāng)代企業(yè)尤其是大型企業(yè)集團(tuán)才能更順應(yīng)時(shí)代的需求，保持健康、平穩(wěn)的可持續(xù)發(fā)展。