邵靚杰

（中國鐵建港航局集團有限公司海外分公司，廣東 珠海 519000）

伴隨經(jīng)濟全球化的不斷深入與持續(xù)發(fā)展，40多年的改革與開放對中國社會各個行業(yè)的塑造與發(fā)展產(chǎn)生了極為深遠的影響。我國對外承包工程業(yè)務(wù)在改革開放中從無到有，不斷發(fā)展壯大，并取得了令人矚目的輝煌成績。而隨著“一帶一路”倡議的提出和在全球范圍內(nèi)的大力推進與實施，我國對外承包工程企業(yè)及對外承包工程領(lǐng)域都迎來了歷史性的發(fā)展機遇。對外承包工程以近年來不斷攀升的業(yè)務(wù)總量，成為助推“一帶一路”建設(shè)的重要力量。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2021年第一季度，我國企業(yè)在“一帶一路”沿線的58個國家新簽對外承包工程項目合同1106份，新簽合同額2032.2億元人民幣，同比增長11%，占同期我國對外承包工程新簽合同額的58.5%；完成營業(yè)額1151億元人民幣，同比增長4.4%，占同期總額的58.9%。

目前，基于新形勢發(fā)展背景下，市場體制也在原來的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了進一步改革，眾多國內(nèi)施工企業(yè)為了積極響應(yīng)國家“走出去”的政策，對于自身的海外項目發(fā)展給予了更高的重視程度和更為長遠的規(guī)劃。對于相當一部分對外承包工程企業(yè)而言，通過勞務(wù)派遣或勞務(wù)分包的方式盡量使用國內(nèi)勞務(wù)人員是其首選。然而，隨著我國勞動力成本優(yōu)勢的逐漸消失，加之東道國勞務(wù)準入的限制，在海外項目勞務(wù)用工方面，為了能夠有效控制人工成本的投入，屬地化管理方法日漸獲得對外承包工程企業(yè)的高度重視。而在海外項目中，要想保證勞務(wù)用工屬地化管理工作可以得到全面落實，就必須對目前勞務(wù)用工管理中存在的問題進行必要的分析，制定有效的管理策略，從而在更大程度上提升勞務(wù)用工屬地化管理效率。

一、加強勞務(wù)用工屬地化管理的重要性

根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2020年，我國對外勞務(wù)合作派出各類勞務(wù)人員30.1萬人，較上年同期減少18.6萬人；其中承包工程項下派出13.9萬人，勞務(wù)合作項下派出16.2萬人。2020年末在外各類勞務(wù)人員62.3萬人。結(jié)合近年來海外用工實際情況進行分析，在海外市場勞務(wù)用工過程中，經(jīng)常會面臨一些矛盾問題的產(chǎn)生，這些問題主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，用人成本比較高。對于海外勞務(wù)用工而言，其人員經(jīng)常會受到準入門檻的限制，同時，我國人員在辦理簽證時，通常在流程上具有一定的復(fù)雜性，變相增加了企業(yè)工資方面的支出，最終導(dǎo)致用工成本比較高；第二，適應(yīng)周期比較長。因為不同國家在環(huán)境以及文化等方面具有非常明顯的差異，當我國員工在海外務(wù)工時，很難適應(yīng)國外的文化氛圍以及氣候環(huán)境，加之不同程度的語言影響，海外勞務(wù)人員往往需要經(jīng)歷比較長的適應(yīng)期，在有限的時間范圍內(nèi)，很難提升工作效率與質(zhì)量。

針對以上海外用工方面存在的問題，在“走出去”與“一帶一路”倡議背景下，我國提出了屬地化管理原則，同時，也是促進企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新與升級的重要策略。對于海外勞務(wù)用工屬地化管理而言，主要是在什么地方開展業(yè)務(wù)，就在什么地方挖掘人力資源，也就是通過對當?shù)貏趧?wù)資源的使用，最大限度的滿足對外承包工程企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的需求。對于任何企業(yè)而言，要想促進自身發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必須對最有價值的資源進行充分利用，而這項資源就是人力資源。正如學(xué)者趙曉鷗所說“實施人力資源屬地化管理，是企業(yè)與東道國實現(xiàn)雙贏的必然選擇；實施人力資源屬地化管理，是企業(yè)進行海外經(jīng)營、加快國際化進程的必由之路；實施人力資源屬地化管理是企業(yè)在海外市場塑造友好形象的快捷鍵”。由此可以看出，在海外市場規(guī)模不斷拓展的背景下，加強勞務(wù)用工屬地化管理是我國對外承包工程企業(yè)面對當前業(yè)務(wù)發(fā)展實際需要的實踐性選擇，也是行業(yè)未來主要的發(fā)展趨勢。

二、目前海外項目勞務(wù)用工屬地化管理中存在的問題

1.東道國勞務(wù)用工政治與法律環(huán)境多變

結(jié)合實際情況可以了解到，在海外項目勞務(wù)用工屬地化管理工作中，東道國政治與法律環(huán)境屬于其中非常重要的影響因素，同時，也是海外項目開展勞務(wù)用工管理工作的重要條件。對外承包工程企業(yè)對屬地員工的招解聘、薪酬管理、休假安排等都受到東道國相關(guān)法律法規(guī)的限制。不熟悉掌握當?shù)胤煞ㄒ?guī)和制度，可能引發(fā)勞資糾紛，甚至面臨法律訴訟風險。例如，部分非洲國家雖然社會經(jīng)濟發(fā)展水平相對較為落后，但其作為發(fā)達經(jīng)濟體曾經(jīng)的殖民國家，其政治、經(jīng)濟、法律和社會保障體系會顯現(xiàn)出與之并不匹配的健全性甚至苛刻性。此外，受東道國對內(nèi)保護以及對外約束的影響，在海外項目中實施勞務(wù)用工屬地化管理工作時，也會受到諸多限制。于大部分東道國來說，一般在自己國家內(nèi)部進行勞務(wù)用工時，都是采用最低的工資標準與津貼，同時在人員準入比例方面做出了比較嚴格的規(guī)定，項目實施過程中的人員出入境辦理受限，正是因為這些規(guī)定或制度的存在，會對海外項目勞務(wù)用工屬地化管理工作質(zhì)量帶來一定的負面影響。我國對外承包工程企業(yè)所參與的海外項目，要想在更大程度上提升資產(chǎn)價值，那么在勞務(wù)用工管理中，就必須有效規(guī)避各種風險問題的產(chǎn)生。

2.社會文化差異較大

從一個熟悉的文化環(huán)境到一個完全陌生的環(huán)境，必然會面臨兩種文化之間的差異碰撞，產(chǎn)生溝通障礙，引發(fā)管理沖突和矛盾。而文化差異問題十分復(fù)雜，屬地員工在價值觀念、行為方式、生活目標、經(jīng)營理念和經(jīng)營規(guī)范等方面與對外承包工程企業(yè)派出的中方員工之間存在較大的差異。例如，在制度方面，我國社會制度與海外東道國社會制度之間具有明顯的不同；又如，受文化差異的影響，我國對外承包工程企業(yè)在開展勞務(wù)用工屬地化管理工作時，會采取與東道國不同的管理途徑，一般將管理重點都放在了服從上。對外承包工程企業(yè)若不能解決好跨文化管理，就有可能演變?yōu)槲幕瘺_突和矛盾，不但會影響到項目形象，嚴重時可能會導(dǎo)致惡意罷工問題的產(chǎn)生，進而造成對外承包工程企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理紊亂，溝通協(xié)調(diào)難度加大，增大企業(yè)在該地區(qū)項目實施的難度，增加運營管理成本，甚至?xí)鬼椖肯萑肜Ь场?/p>

3.東道國勞務(wù)技術(shù)水平參差不齊

在海外項目勞務(wù)用工屬地化管理中，東道國勞務(wù)水平無疑是最為直接的影響因素，同時也是保證屬地化管理工作可以順利開展的重要基礎(chǔ)條件。隨著“一帶一路”倡議的全面實施，很多國家也參與到了“一帶一路”建設(shè)進程中。但是，對于我國對外承包工程企業(yè)所承接的海外項目，一般都分布在了經(jīng)濟水平以及基礎(chǔ)設(shè)施比較落后的國家，而對于這些國家而言，不但教育水平比較低，同時在開展培訓(xùn)工作時，也缺少一定的專業(yè)性，這就導(dǎo)致在海外項目勞務(wù)用工屬地化管理中，很難招聘到一些高素質(zhì)的人員，招用的多是普通工人和后勤人員，缺少專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，一方面無法完全滿足工程項目用人需求；另一方面缺少了屬地團隊多樣化元素的融入，不利于項目管理中的跨文化溝通，這就對勞務(wù)用工屬地化管理工作開展形成了嚴重阻礙。

三、“一帶一路”背景下加強海外項目勞務(wù)用工屬地化管理的策略

1.構(gòu)建完善的勞務(wù)用工管理制度

基于“一帶一路”視閾下，在海外項目中，要想促進勞務(wù)用工屬地化管理工作可以實現(xiàn)順利開展，首先，需要結(jié)合實際情況對現(xiàn)有的勞務(wù)用工管理制度內(nèi)容進行優(yōu)化與完善，構(gòu)建出健康合理的屬地勞務(wù)用工管理制度，才能為勞務(wù)用工屬地化管理工作開展提供非常重要的制度保障。對于不同的海外項目東道國而言，因為在政治制度以及環(huán)境等方面具有一定的差異，所以最終所制定的管理制度與政策等也有所不同，針對這種現(xiàn)象，對外承包工程企業(yè)需要對海外項目所在東道國的法律政策進行全面了解，在此基礎(chǔ)上加強對勞務(wù)用工屬地化管理制度的建設(shè)工作，可以采取以點成面的方式。一方面，規(guī)范屬地用工選拔流程和標準，抓好屬地用工的品質(zhì)源頭；另一方面，建立完善、適宜的考核機制，最大限度地調(diào)動屬地員工積極性。同時，基于屬地員工需求，結(jié)合東道國文化背景，構(gòu)建有效的激勵機制和職務(wù)晉升機制，給予屬地員工必要的成就感和歸屬感。此外，可結(jié)合海外項目與人力資源實際狀況，構(gòu)建相應(yīng)的評估機制，并形成同一國家或地區(qū)海外項目屬地人才庫，可以適當提升本地雇員的比例，充分發(fā)揮屬地勞務(wù)資源的價值作用，有助于強化現(xiàn)場管理，利于加強與項目各方管理機構(gòu)的溝通、消弭隔閡，進而建立友好合作關(guān)系，獲得更多的屬地化支持。

2.加強外部協(xié)調(diào)工作，規(guī)避風險因素產(chǎn)生

通常情況下，在海外項目建設(shè)初期，就需要對勞務(wù)用工屬地化管理現(xiàn)狀進行分析與評估。轉(zhuǎn)變原本比較被動的管理方式，站在整體角度上，對用工計劃以及法律風險等進行深入研究，從而根據(jù)實際情況制定出有效的控制方案，對可能出現(xiàn)的風險問題，進行及時防范。為了促進海外項目勞務(wù)用工屬地化管理工作的順利開展，還需要加強對外部因素的協(xié)調(diào)工作，從而有效規(guī)避各種風險因素的產(chǎn)生。海外項目只有處于相對穩(wěn)定的環(huán)境中，同時在獲取到相應(yīng)的資源之后，才能夠?qū)嵤┫鄳?yīng)的勞務(wù)用工屬地化管理工作。海外項目不但要重視安全問題，做好相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，采取有效的應(yīng)急措施，同時還需要與當?shù)刂鞴軝C構(gòu)及時進行溝通與交流，通過工程區(qū)域特征占據(jù)外協(xié)主動權(quán)作用的發(fā)揮，可以與外部形成良好的公共關(guān)系，為勞務(wù)用工屬地化管理工作開展提供重要的外部支持。實施文化整合策略，積極融入屬地文化。對外承包工程企業(yè)應(yīng)對東道國的風土人情進行調(diào)查和分析，在施工生產(chǎn)活動開展過程中，了解、掌握并尊重工程所在國的風土人情，信仰習(xí)俗，組織相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，用細心和耐心與當?shù)厝舜蚝媒坏馈Ｍ瑫r，對外承包工程企業(yè)應(yīng)堅持履行社會責任，通過公益捐助、災(zāi)區(qū)援建等行為，樹立良好的企業(yè)形象，減少與當?shù)鼐用竦哪Σ?，為對外承包工程企業(yè)經(jīng)營提供良好的安全軟環(huán)境。這在對外承包工程企業(yè)的風險管控中也會起到積極的輔助作用。

3.規(guī)范勞務(wù)管理流程，實施勞務(wù)人性化管理策略

在海外項目勞務(wù)用工屬地化管理工作中，通過制定合理的勞務(wù)用工管理流程，同時，實施勞務(wù)人性化管理策略，對于管理工作開展可以起到一定的推動作用。海外項目必須要精簡我國輸出人員數(shù)量，同時，不斷提升人員綜合素質(zhì)水平，實現(xiàn)對人員崗位的合理優(yōu)化與配置。另外，海外項目應(yīng)對現(xiàn)有的勞務(wù)用工管理流程進行優(yōu)化與完善，保證在管理模式上可以滿足一定的多樣性以及靈活性等特點。在海外項目實施過程中，不但要為勞務(wù)用工管理制定合理的程序，在此基礎(chǔ)上加強對人員行為的規(guī)范工作，同時，還需要做到尊重文化多樣性以及地方習(xí)俗，將屬地化管理意識充分地體現(xiàn)出來。例如，根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的勞務(wù)訴求溝通流程，這樣在勞務(wù)用工管理工作中，就能與人性化關(guān)懷之間實現(xiàn)有效結(jié)合，通過這種方式不但可以提升人員歸屬感，同時還能提高勞務(wù)用工文化管理以及屬地化管理水平。

4.加強勞務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提升勞務(wù)素質(zhì)水平

在海外項目勞務(wù)用工屬地化管理工作中，還需要全面地認識到勞務(wù)技能培訓(xùn)工作的重要性，通過采取有效的措施提升勞務(wù)者素質(zhì)水平。人才屬于最為重要的資源，同時也是屬地化管理工作開展的重要載體。在海外項目中，要想在更大程度上提升勞務(wù)用工屬地化管理質(zhì)量，就必須保障勞務(wù)人員能對專業(yè)知識以及相關(guān)技能等進行全面掌握，同時不斷提升自身的綜合素質(zhì)水平，保證在工作崗位中可以將自身的積極性以及創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來。基于“一帶一路”視閾下，可以在了解東道國以及所處環(huán)境實際情況的基礎(chǔ)上，加強對勞務(wù)人員培訓(xùn)工作，可以采取勞務(wù)派遣的形式，從我國輸送更為專業(yè)的人才，并在現(xiàn)場將自身技能與經(jīng)驗進行傳授。另外，在開展培訓(xùn)工作時，應(yīng)該保證在內(nèi)容上可以滿足一定的多樣化要求，保證勞務(wù)人員可以對相關(guān)知識與技能進行全面掌握，并重點強化中高級管理人員的培訓(xùn)，促進中高級管理人員的屬地化，降低管理成本，促進真誠合作。

構(gòu)建完善的屬地用工培訓(xùn)體系，同時保證在人才培養(yǎng)方式上可以滿足一定的先進性。在具體的培訓(xùn)活動中，應(yīng)該將重點放在雇員培訓(xùn)方面，可以引進具備一定項目管理水平的本地雇員，采取有效的措施不斷提升隊伍活力，保證隊伍在水平上可以滿足一定的復(fù)合型需求，從而在面對比較復(fù)雜的局面時，可以很好地進行應(yīng)對。同時，為屬地員工提供我國境內(nèi)培訓(xùn)機會，學(xué)習(xí)和掌握中國的文化，并對接對外承包工程企業(yè)國內(nèi)管理制度，使其成為跨文化溝通的橋梁和紐帶。

五、結(jié)語

綜上所述，基于“一帶一路”視閾下，在海外項目實施的屬地用工管理中同樣存在諸多風險，一定要認識到勞務(wù)用工屬地化管理工作的重要性，重視和及時采取有效防范風險的措施。對外承包工程企業(yè)應(yīng)在思想上樹立正確的精細化管理理念，正視風險與問題，努力掌握化解對策，與在國內(nèi)承包工程積累的豐富經(jīng)驗相結(jié)合，制定規(guī)避、轉(zhuǎn)移、化解或減小風險應(yīng)對之策，通過采取有效的措施來規(guī)避各種風險問題的產(chǎn)生，有效降低成本，推動我國對外承包工程企業(yè)更好、更快地發(fā)展。