徐曉冬

天才總是備受推崇和爭議。北京時間2020年3月2日，杰克·韋爾奇（Jack Welch）逝世，人們在遺憾感慨的同時，再一次掀起了對于杰克·韋爾奇?zhèn)髌嬉簧捌涔芾硭枷氲挠懻?。《財富》雜志編輯曾將杰克·韋爾奇稱為“20 世紀的世紀經(jīng)理人”，華爾街日報則評論稱：“他幾乎重新定義了美國企業(yè)的面貌?！苯芸恕ろf爾奇執(zhí)掌通用電氣（GE）的二十年，財報中那些至今無人能超越的駭人數(shù)字指標似乎也無不在印證這一點。

從1981年到2001年，GE的營收從250億美元增長到了1，300億美元；利潤增長了10倍，達到150億美元；市值從過去的120億美元，暴增到4，100億美元，2001年杰克·韋爾奇卸任之時，GE的市值一度超過6，000億美元；從1989年底至2001年第三季度的48個季報中，通用電氣有46個季度的業(yè)績達到和超過分析師預(yù)期。

如此“神話”一般的業(yè)績表現(xiàn)背后，杰克·韋爾奇的種種行動和指導(dǎo)思想也因而成為長盛不衰的話題。

杰克·韋爾奇無疑是偉大且難以超越的，他的管理方式和管理理念也值得被反復(fù)研究。但與杰克·韋爾奇的功成身退形成鮮明對比的是，2018年6月26日，GE跌出道指成分組合。

2017年道瓊斯指數(shù)上漲25%，而GE股價卻下跌了45%；2018年1月24日，GE公布上一財年四季度財報，公司出現(xiàn)百億美元巨虧，其后，因巨額保險費用再次遭到美國證券交易委員會（SEC）調(diào)查，市值從2001年時近6，000億美元的峰值縮水至1，300億美元；2019年8月15日，美國著名財務(wù)專家Harry Markopolos發(fā)布了一份長達170多頁的做空報告，稱GE的財務(wù)欺詐金額高達380億美元，并表示此舉為“比安然公司更大的欺詐行為”，當(dāng)日晚間，GE大跌11.30%，創(chuàng)2008年4月以來最大單日跌幅，市值蒸發(fā)89億美元。

月盈則虧，水滿則溢。1999年時，杰克·韋爾奇曾表示，自己成功與否“取決于繼任者在20年里成長得有多好”。而在杰克·韋爾奇告別GE的演講中，他這樣說道：“我昨晚看著杰夫接管了公司，這是我一生中最為激動的時刻之一?！比绻凑枕f爾奇自己的標準，那么他顯然不是一個完全的成功者。

再次回憶杰克·韋爾奇的GE二十年，不禁會讓人感慨：一半是海水，一半是火焰。

杰克·韋爾奇的“三環(huán)”戰(zhàn)略治理構(gòu)建了怎樣的基石

1983年1月的一天，杰克·韋爾奇在餐巾紙上勾畫了三個圓環(huán)，這成為了日后著名的“三環(huán)”戰(zhàn)略，以實現(xiàn)其“數(shù)一數(shù)二”的價值理念。對于業(yè)務(wù)線的改革是杰克·韋爾奇在任期間的重要舉措之一，其對GE的影響無疑超過了二十年。

杰克·韋爾奇首次提出“數(shù)一數(shù)二”的概念是在他成為GE的首席執(zhí)行官不久之后。1981年12月，韋爾奇在一次公開發(fā)言中表示：“堅持在自己所進入的每一個行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二”，這位GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官從一開始就頭腦清楚，懷抱雄心壯志。

任何一家有理想的企業(yè)都會設(shè)立類似于“行業(yè)第一”的遠大理想，然而卻少有立竿見影的行動。杰克·韋爾奇認為，“成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是一個目標，而是實實在在的要求”。于是就有了著名的“三環(huán)”——“三環(huán)”代表三大類業(yè)務(wù)，“三環(huán)”內(nèi)的業(yè)務(wù)保留，“三環(huán)”之外的業(yè)務(wù)全部砍掉（見圖1）。

其時，除去三個圓環(huán)內(nèi)的業(yè)務(wù)外，GE的業(yè)務(wù)還包括中央空調(diào)、大型變電裝置、AV家電、隨身無線家電、小型家電、受配電機器、纜線、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)均被韋爾奇大刀闊斧的砍掉了。業(yè)務(wù)變革后，GE下屬的200多個企業(yè)被賣出，GE原有的數(shù)百個事業(yè)被縮減到了不到20個。背后的邏輯非常簡單直接——如果在市場上做不到“數(shù)一數(shù)二”，就干脆不要做。

削減業(yè)務(wù)必然帶來的裁員也讓杰克·韋爾奇獲得了著名的“中子彈杰克”綽號，而高達40%的裁員率也的確證實了這一點。

在賣出一些GE凝聚著長久基因、環(huán)繞定位主業(yè)的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)如小型家電等的同時，杰克·韋爾奇又開辟了金融、媒體等業(yè)務(wù)方向。從GE的盈利情況看，金融業(yè)務(wù)逐漸成為了GE的業(yè)務(wù)重心。GE實體業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況幫助GE金融獲得了AAA級的信用評級。20世紀 90年代末，通用電氣資本（GE Capital）成為了GE增長的重要推動力。而在杰克·韋爾奇退休之際，GE金融業(yè)務(wù)的營收占公司總營收已經(jīng)超過了40%，金融業(yè)務(wù)的利潤更是占據(jù)了總利潤的50%以上。

在杰克·韋爾奇擔(dān)任GE首席執(zhí)行官期間，“數(shù)一數(shù)二”價值思想指導(dǎo)下進行的“三環(huán)”戰(zhàn)略從企業(yè)營收表現(xiàn)和股價上來看無疑是相當(dāng)成功的——GE旗下12個事業(yè)部中的9個都可以單獨入選《財富》500強。經(jīng)過這樣的戰(zhàn)略變革，GE逐漸構(gòu)建起以工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、消費者金融、商務(wù)融資和NBC環(huán)球六大方向為主的業(yè)務(wù)體系，形成了清晰、集中、多元的業(yè)務(wù)組合，同時擺脫了人員臃腫的問題——笨重的大象變得腳步輕快起來。

上任之初，杰克·韋爾奇就重新明確了組織的愿景和共同價值/首要目標（Shared Values / Superordinate Goals），他理想的“新GE”是“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時堅持在自己所進入的每一個行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二……”

并在此基礎(chǔ)上迅速制定出了相應(yīng)的戰(zhàn)略/戰(zhàn)略決策（Strategy/Strategic Decisions）：“三環(huán)”戰(zhàn)略。隨后，杰克·韋爾奇以驚人的魄力和決斷力執(zhí)行了這一戰(zhàn)略，通過企業(yè)的出售和購買進行業(yè)務(wù)變革重組，改變了GE的規(guī)模/范圍（Scale/ Scope）。同時，通過對于人員裁減和組織架構(gòu)的重新劃分削減行政層級，“清除各個角落的官僚主義”，改變組織結(jié)構(gòu)（Structure），并改變制度/模式（System/ Schema）以實現(xiàn)對于人員的激勵/約束（Stimulation/Restrain），最終實現(xiàn)股東滿意（Satisfaction）的目標。

2009年，被稱為“股東價值”運動之父的杰克·韋爾奇在接受英國《金融時報》采訪時也進行了自我批評，表示自從他在1981年的一次講話中提出“股東價值”概念以來，企業(yè)高管和投資者都錯誤地對這一概念進行了強調(diào)，并指出，沉迷于短期利潤和股價上漲是“世上愚蠢的想法”， 因為股東利益會強化短期主義導(dǎo)向、損害員工的工作熱情、過于關(guān)注利潤而損害客戶利益、榨取價值而非創(chuàng)造價值。然而，過去20多年來，這樣的思想竟然一直主宰著商界。

2001年，GE第9任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）接任后下了“狠手”，出售了GE旗下龐大的金融業(yè)務(wù)、GE資本的絕大部分，在飽受質(zhì)疑和爭論的同時，似乎也宣告著GE在向一家注重創(chuàng)新力和長期增長的工業(yè)公司還原。

2017年，《紐約時報》發(fā)了一篇文章稱，杰克·韋爾奇擔(dān)任GE首席執(zhí)行官期間創(chuàng)造的高市值是因為美國金融服務(wù)業(yè)的增長帶來的高估?！杜聿┥虡I(yè)周刊》寫道：“他很優(yōu)秀，但同時他也很幸運?！边@樣的評價當(dāng)然不無道理，但平心而論，即使市場環(huán)境帶來了諸多便利和幸運，做到杰克·韋爾奇程度的，也只有杰克·韋爾奇一人。沒有金融業(yè)帶來的巨額盈利，GE可能就需要面對新的困境。正如張瑞敏所說，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

什么讓杰克·韋爾奇真正有別于其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？

2001年時，首席執(zhí)行官和職業(yè)經(jīng)理人們?nèi)耸忠槐尽督芸恕ろf爾奇自傳》，這本書被稱為“CEO們的圣經(jīng)”。很難有人像杰克·韋爾奇一樣受到中國企業(yè)家們的熱捧，原因也很簡單：沒有其他首席執(zhí)行官做到了和杰克·韋爾奇一樣的成績。

近二十年前，杰克·韋爾奇管理理論中有三點大部分企業(yè)管理者都會知道：“六西格瑪”、“末位淘汰制”和“數(shù)一數(shù)二”原則。每年淘汰表現(xiàn)處于末10%的員工的“活力曲線”一度成為幾乎所有民營企業(yè)效仿的對象；“六西格瑪”管理法成為經(jīng)典，甚至在如今看來也并不過時；而他大膽銳意的破除官僚習(xí)氣，推行扁平化管理、無邊界組織等理念也可以稱得上是時代先驅(qū)。

與此同時，人們也開始反思GE的問題，認為杰克·韋爾奇時代開啟的實業(yè)、金融混業(yè)經(jīng)營并不只有光鮮亮麗的一面；同時認為他使得GE過度追求短期利潤回報率，丟掉了技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新的核心競爭力，丟掉了由愛迪生創(chuàng)立公司以來最重要的“創(chuàng)新”基因；“數(shù)一數(shù)二”的原則讓GE在人工智能、電子商務(wù)、新能源等前瞻性科技領(lǐng)域布局缺失，過早地砍掉了非常有潛力的項目，顯得十分短視。這些質(zhì)疑都有其合理性，并充分證明了人們不再神話某一個領(lǐng)導(dǎo)者。

天才的一生勢必充滿爭議。對杰克·韋爾奇的稱頌自然不必多提，但對其批評之聲亦不絕于耳，甚至還有極為刻薄的說法將杰克·韋爾奇稱為通用早期的“掘墓人”。在GE被剔除出道瓊斯指數(shù)的今天，這樣的批評反思有其合理性，但這并不代表杰克·韋爾奇就不是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，知道在一大堆糟糕的選項里，選擇一個沒那么糟糕的選項?！比魏芜x擇都會有相應(yīng)的收獲和代價，這名GE史上最年輕的首席執(zhí)行官也許并沒有做出完美的選擇，但或許完美的選擇從來也都不存在。基石不牢，地動山搖。企業(yè)家在驚濤駭浪的商海駕馭復(fù)雜組織，如何實施“判斷—決策—整合”的治理行為？如何回答“我是誰—去哪里—怎么去”的協(xié)同哲學(xué)問題？杰克·韋爾奇提供了人生坐標。功罪蓋棺猶未定，是非留待后人評。