勝利油田大力推進(jìn)“去行政化”、走市場化的體制機(jī)制改革，大大激發(fā)了企業(yè)活力，在低油價的困難條件下實(shí)現(xiàn)了新生。

“十三五”之初，勝利油田上下倍感壓力：按照規(guī)劃，到2020年要實(shí)現(xiàn)原油產(chǎn)量2172萬噸的目標(biāo)。這個目標(biāo)在當(dāng)時看來難度極大。5年過去了，勝利油田原油產(chǎn)量始終保持在2340萬噸以上，效益穩(wěn)產(chǎn)從2310萬噸主動上調(diào)到2340萬噸，而且“十四五”勝利油田確定了“保持較長時期效益穩(wěn)產(chǎn)2340萬噸、盈虧平衡點(diǎn)持續(xù)下降”的目標(biāo)追求。

勝利油田踐行集團(tuán)公司“一基兩翼三新”發(fā)展格局，聚焦破解油田生存發(fā)展困局，重塑產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、價值鏈，改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，著力推進(jìn)管理體制機(jī)制創(chuàng)新，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，推動質(zhì)量變革、效率變革、動力變革。

從行政化指揮到市場化運(yùn)營

勝利油田濱南采油廠管理三區(qū)加強(qiáng)油藏經(jīng)營管理，全程護(hù)航新井投產(chǎn)。朱克民 攝

進(jìn)入2017年，延續(xù)了多年的勝利油田季度工作會議被經(jīng)濟(jì)活動分析會代替，過去由分管油氣開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)做的生產(chǎn)工作報告被一份經(jīng)濟(jì)活動分析演示文稿取代，財務(wù)部門從經(jīng)營角度，分析診斷油田經(jīng)營的短板在哪里，發(fā)力的潛力方向在哪里。

這反映了勝利油田從開發(fā)油田到經(jīng)營油田的變遷。在資源匱乏、市場不發(fā)達(dá)的創(chuàng)業(yè)年代，勝利油田集中人財物優(yōu)勢資源快速建成了全國第二大油田，形成了“大而全、小而全”會戰(zhàn)模式管理體制機(jī)制。但在半個多世紀(jì)后，會戰(zhàn)遺留下的開發(fā)體制機(jī)制優(yōu)勢逐漸成為發(fā)展的掣肘，管理層級多、管理鏈條長、社會負(fù)擔(dān)重等問題，導(dǎo)致經(jīng)營運(yùn)行效率、企業(yè)管理效能、資源資產(chǎn)配置率得不到充分發(fā)揮。

低油價加劇了老油田內(nèi)在潛藏的矛盾。資源接替不足，原油產(chǎn)量下跌不止。成本結(jié)構(gòu)不合理，用工成本高，員工收入?yún)s很低；固定成本高，有效投入占比少。生產(chǎn)保障能力和社會化服務(wù)業(yè)務(wù)扭虧增效能力亟待提升，專業(yè)化隊伍市場意識、經(jīng)營意識不強(qiáng)，缺乏有效競爭機(jī)制，創(chuàng)新創(chuàng)效動力不足；社會化服務(wù)業(yè)務(wù)創(chuàng)效能力不足，扭虧脫困任務(wù)艱巨。

時代的變遷，已將勝利油田推到變革的風(fēng)口。2017年，勝利油田聚焦油藏經(jīng)營價值最大化，大刀闊斧地進(jìn)行結(jié)構(gòu)性矛盾和機(jī)制性障礙改革，變革傳統(tǒng)的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，構(gòu)建形成生產(chǎn)經(jīng)營管理運(yùn)行高效、油氣主業(yè)價值創(chuàng)造能力顯著提升的油公司組織體系和運(yùn)營機(jī)制，整體形成與高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和科學(xué)高效的管理模式。

長期以來，勝利油田東勝公司經(jīng)理部桓臺采油管理區(qū)被公司事無巨細(xì)管著：成本費(fèi)用支配權(quán)、措施方案決策權(quán)都集中在公司各個業(yè)務(wù)科室。

沒有權(quán)力，各項生產(chǎn)指標(biāo)卻都是管理區(qū)的責(zé)任。如今，權(quán)力下放了，管理區(qū)是油藏經(jīng)營管理的主體，成本怎么支配、方案上不上、選擇哪支隊伍，管理區(qū)自己說了算，機(jī)關(guān)部門則由審核決策者轉(zhuǎn)為服務(wù)者，集中精力于頂層設(shè)計和監(jiān)督監(jiān)察，從“管得多”向“管得好”轉(zhuǎn)變。

東勝公司科研所和管理區(qū)建立以契約為紐帶的市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系，每口井的措施方案，科研所至少有兩套備選方案，每套方案都明碼標(biāo)價，選擇哪套方案、方案用與不用，決定權(quán)在管理區(qū)，倒逼科研人員持續(xù)深化油藏認(rèn)識和技術(shù)分析，提高方案設(shè)計的質(zhì)量。

2018年以來，按照業(yè)務(wù)流、管理流、監(jiān)督流，勝利油田對兩級機(jī)關(guān)職能進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，二級機(jī)關(guān)克服“管”“治”思維，摒棄以“審批”代替“管理”、以“考核”代替“服務(wù)”，實(shí)施流程再造，為管理區(qū)油藏經(jīng)營提供更優(yōu)質(zhì)、更高效的技術(shù)指導(dǎo)、生產(chǎn)保障和服務(wù)支撐，讓管理區(qū)專注油藏經(jīng)營；油田機(jī)關(guān)構(gòu)建形成黨群管理、綜合管理、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)管理、社會服務(wù)五大系統(tǒng)，使權(quán)責(zé)歸位，引領(lǐng)統(tǒng)籌、指導(dǎo)服務(wù)、監(jiān)督監(jiān)控更到位。

業(yè)務(wù)流程再造后，勝利油田流程數(shù)量由859支優(yōu)化為182支，審批環(huán)節(jié)由3467個優(yōu)化為310個，全面提升了機(jī)關(guān)運(yùn)行效率和管理效能。

過去5年，從下至上，從體制到機(jī)制，從外延到內(nèi)涵，勝利油田結(jié)束了行政化指揮為主的體制，轉(zhuǎn)軌走向了追求價值創(chuàng)造、質(zhì)量效益的可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的新征程，油田、采油廠、管理區(qū)厘清自身的職責(zé)定位，構(gòu)建了油田“六項機(jī)制”、采油廠“七大體系”、管理區(qū)“五項機(jī)制”，奠定了油公司大廈的“四梁八柱”。

從生產(chǎn)保障型到經(jīng)營創(chuàng)效型

勝坨2-3-229井停產(chǎn)3年，2020年勝采作業(yè)區(qū)對其診斷的結(jié)果是套管變形。但在套管整形治理過程中，作業(yè)隊發(fā)現(xiàn)套管變形嚴(yán)重造成錯斷，導(dǎo)致投入的50萬元打了水漂。依據(jù)市場規(guī)則，勝利采油廠管理五區(qū)沒有為勝采作業(yè)區(qū)投入的50萬元埋單。親兄弟明算賬。油公司改革后，油氣核心業(yè)務(wù)與生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)變成甲乙方，雙方建立起市場化運(yùn)營機(jī)制。

2017年，勝利油田按照核心主業(yè)突出、輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化的思路，對分散在各家采油廠的非注采輸核心業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化重組，推進(jìn)電力、天然氣、生產(chǎn)用車向油田層面專業(yè)化整合，以推向市場的方式倒逼各業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)型升級，提升市場化服務(wù)和社會創(chuàng)效能力。

電力分公司接收了勝利油田分公司所屬的1338人、9636公里電力線路、6座變電站，及電力設(shè)施運(yùn)行維護(hù)管理業(yè)務(wù)，打響了油田專業(yè)化管理的“第一槍”。電力分公司經(jīng)理劉玉林說，區(qū)域供電公司和電力服務(wù)部兄弟聯(lián)手，由過去的單打獨(dú)斗變成現(xiàn)在的集團(tuán)軍，收到了“1+1＞2”的效果。

推動專業(yè)化重組，不僅可以實(shí)現(xiàn)資源的規(guī)模優(yōu)勢，而且可以支撐產(chǎn)業(yè)的深度發(fā)展，形成獨(dú)當(dāng)一面的產(chǎn)業(yè)格局，催生巨大的市場空間。

完成專業(yè)化管理后，注汽技術(shù)服務(wù)中心的人才、技術(shù)、裝備、管理顯著增強(qiáng)，市場占有率提高20個百分點(diǎn)，市場競爭力和品牌影響力進(jìn)一步提升，引領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展。2020年，注汽技術(shù)服務(wù)中心建立完善了注汽質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，全面提高了注汽服務(wù)支撐保障油氣主業(yè)的能力。前三季度，在保證稠油井同等熱量的需求下，注汽技術(shù)服務(wù)中心降低注汽量66.4萬噸，降低注汽費(fèi)用2.1億元。

如今，專業(yè)化隊伍由原來的垂直管理、行政指揮變?yōu)槭袌龌\(yùn)行，圍繞油藏效益開發(fā)，探索定制服務(wù)、超前服務(wù)、協(xié)同服務(wù)、區(qū)域服務(wù)，推行業(yè)務(wù)大包、區(qū)域合作、區(qū)塊承包、合作開發(fā)等服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了甲方強(qiáng)管理降成本與乙方重服務(wù)創(chuàng)效益的良性互動。

專業(yè)化重組改革使曾經(jīng)分散在采油廠的注汽、油藏監(jiān)測等輔助業(yè)務(wù)成為獨(dú)立的市場主體，增強(qiáng)了各單位的經(jīng)營意識。2020年，油氣井下作業(yè)中心創(chuàng)新建立了區(qū)域資源共享激勵、與甲方協(xié)同會商等工作機(jī)制，促進(jìn)了作業(yè)提速提質(zhì)提效。前三季度，該中心完成作業(yè)井9265口，平均單井作業(yè)周期同比減少1天，相當(dāng)于每日多產(chǎn)原油近2萬噸。

勝利油田電工大師、勝采服務(wù)部李冬波深有感觸地說，“過去我們是采油廠的后勤‘小工種’，現(xiàn)在成了電力生產(chǎn)的‘主力軍’，職業(yè)空間拓展了，發(fā)展舞臺更大了?！?/p>

據(jù)了解，完成專業(yè)化管理后，勝利油田盤活用工6600人，提高勞動生產(chǎn)率20.2%；通過規(guī)范管理、優(yōu)化調(diào)劑、成本管控，同口徑降低外委費(fèi)用1.07億元，節(jié)約設(shè)備重復(fù)采購?fù)顿Y1.4億元。

從“企業(yè)人”到“城市人”

“粉刷后的外墻煥然一新，就像穿上了新衣裳”。位于東營港經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)仙河鎮(zhèn)文明小區(qū)，是原勝利油田小區(qū)分離移交維修改造工程中的第一批小區(qū)，居民的體驗感印證了企業(yè)辦社會職能分離移交釋放的改革紅利。

經(jīng)過50多年的發(fā)展，勝利油田辦社會業(yè)務(wù)涵蓋水電氣暖、物業(yè)，以及市政、社區(qū)管理、學(xué)前教育、醫(yī)療衛(wèi)生、社區(qū)消防等領(lǐng)域，跨越山東境內(nèi)5個地市14個縣區(qū)，涉及199個小區(qū)、22萬戶油田居民。作為全國5家獨(dú)立工礦區(qū)剝離企業(yè)辦社會職能綜合改革試點(diǎn)單位之一，勝利油田“三供一業(yè)”及辦社會分離移交工作量占到山東省、中石化近三成。

勝利油田以項目管理的方式抓落實(shí)，以生產(chǎn)運(yùn)行的力度抓推進(jìn)，采取先移交后改造的方式，將家屬區(qū)“四供一業(yè)”管理職能移交屬地縣區(qū)政府，將市政、社區(qū)管理、學(xué)前教育、醫(yī)療衛(wèi)生等職能，資產(chǎn)移交地方政府相關(guān)部門或機(jī)構(gòu)，由地方政府統(tǒng)籌資源配置，推進(jìn)分離移交業(yè)務(wù)有序銜接。

2019年，東營市新選舉成立93家居委會，勝利油田正式將社區(qū)管理職能移交屬地縣區(qū)政府，22萬職工及家屬被納入政府管理平臺、融入地方公共服務(wù)體系。油田員工群眾從“企業(yè)小區(qū)”向“城市小區(qū)”、從“企業(yè)人”向“城市人”的歷史轉(zhuǎn)變，讓員工群眾享受到作為市民應(yīng)該享有的權(quán)利與服務(wù)。

移交后，勝利油田2019年開始構(gòu)建以“融入地方、服務(wù)居民”為核心的服務(wù)居民服務(wù)社會新機(jī)制，對管理中心體制機(jī)制作出調(diào)整，撤銷9家社區(qū)管理中心二級單位編制，組建6家社會化服務(wù)協(xié)調(diào)中心和臨盤、龍口兩個社會化服務(wù)協(xié)調(diào)站，設(shè)立黃河、文匯、辛店三個協(xié)調(diào)部，對接相應(yīng)街道辦事處及鎮(zhèn)政府，發(fā)揮“協(xié)調(diào)政府、聯(lián)系居民、監(jiān)督服務(wù)”的作用，實(shí)現(xiàn)與地方政府、接收單位、專業(yè)化服務(wù)單位、社區(qū)居委會和居民之間的良性互動，推進(jìn)油地深度融合，確保在辦社會職能分離移交后讓居民享受的服務(wù)水平不降低。