彭文勝

摘 要 近年來，我國的城市化進程有了很大進程，市政道路工程建設(shè)越來越多。在大型市政道路建設(shè)工程中，傳統(tǒng)的施工承包模式已無法滿足建設(shè)需求，需采用EPC總承包模式進行承建。在現(xiàn)階段市政道路項目施工中，應以工程項目管理作為研究重點。該文以某市政道路建設(shè)實施為例，通過分析該EPC項目管理的重難點，為提高市政道路項目的質(zhì)量管理，總結(jié)出了一系列管理措施及方法，為完善市政道路項目管理體系提供借鑒。

關(guān)鍵詞 EPC;市政道路;項目管理

引言

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，以往“重生產(chǎn)、輕管理”的粗放型管理思想已經(jīng)不能適應當前發(fā)展形勢，對工程項目成本進行精細化管理對于增加企業(yè)利潤，提高核心競爭力具有非常重要的意義。在EPC工程中，承包商需要完成自設(shè)計至試運行服務階段的所有工作。EPC總承包的組織和協(xié)調(diào)任務量大，實施過程中影響成本控制的因素較多。相較于施工總承包模式，EPC工程對總承包單位的項目成本精細化管理提出了更高的要求。

1模式概念

EPC模式全稱為工程總承包模式，指承包方接收業(yè)主委托，基于合同約定與總價合同條件，對市政工程項目設(shè)計、采購、施工等若干階段進行總體承包、全權(quán)負責工程施工質(zhì)量、費用、施工進度的一種工程承包業(yè)務模式[1]。

2EPC總承包模式項目管理特點

在市政道路項目中采用EPC總承包模式，具有以下幾方面特點：①可對工程項目進行合理規(guī)劃設(shè)計，全面提高承包單位的經(jīng)濟利益，且可提前預判施工中可能出現(xiàn)的問題，優(yōu)化設(shè)計方案，提高工程項目質(zhì)量。②可增加項目風險分配的有效性，實現(xiàn)項目風險分配的多樣化，滿足承包單位的經(jīng)濟發(fā)展需求。③以設(shè)計單位牽頭，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗，實現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工各階段深度融合。相比傳統(tǒng)承包模式，可降低整個項目的投資造價，縮短了工期，提升了承包單位的效益，能更好地服務于業(yè)主[2]。

3EPC模式下市政工程項目質(zhì)量管理優(yōu)化策略

（1）引入BIM技術(shù)，優(yōu)化設(shè)計方案。根據(jù)本項目專項工程多，相互之間銜接關(guān)系復雜的特點，需采用信息化技術(shù)手段和方法，逆向控制設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計與施工在方案階段的深度融合，充分發(fā)揮設(shè)計龍頭優(yōu)勢。因此在本項目中嘗試引入了BIM技術(shù)，進行了“EPC+BIM”組合的應用技術(shù)創(chuàng)新，用于優(yōu)化設(shè)計方案。本項目相關(guān)技術(shù)人員利用EBIM平臺軟件、德國ITWO平臺軟件，以及鴻業(yè)BIMspace軟件，建立了本改造項目的BIM信息化云平臺模型，綜合管理本項目設(shè)計與施工的所有數(shù)據(jù)，各管理人員可通過移動端及PC端，隨時查看模型數(shù)據(jù)，進行項目工作實時對接，提高設(shè)計及施工的管理效率。對施工周期較長的專項項目需動態(tài)更新現(xiàn)場模型，確保相互搭接的作業(yè)面及項目流水施工順利進展。通過現(xiàn)場建模與設(shè)計模型的實時對比，可及時優(yōu)化設(shè)計方案，確保設(shè)計方案的合理性。如實時優(yōu)化管廊中雨水管及通信管出線位置、精確強弱電線接入接出點位、降低道路路面改造放坡對周邊住戶的影響等。

（2）項目采購管理。項目建設(shè)過程中，要對采購成本進行嚴格控制，對采購方案予以優(yōu)化，保證效率。就目前來看，我國總承包方自身采購體系仍需完善，這一環(huán)節(jié)的工作需要多個部門進行協(xié)調(diào)，即部門之間應進行良好溝通。在公開采購過程中，需要提前與交易方聯(lián)系溝通，協(xié)商具體的時間，盡可能爭取到優(yōu)惠。企業(yè)采購過程中，還要不斷完善采購制度，建立與供應商對應的數(shù)據(jù)庫，并從負責采購的人員當中抽取一定數(shù)量組建專門的工作小組，做好各成員的分工，以縮短采購時間，保證質(zhì)量與效率，實現(xiàn)對成本的有效控制。

（3）全面核算確定項目總成本。在項目結(jié)算階段做好項目總成本的核算工作，是項目效益考核及總承包結(jié)算編制的重要依據(jù)。在該階段，項目成本核算除了要做到全面、無遺漏，還要合理確定可分攤費用的分攤比例。在實踐中，由于現(xiàn)場管理人員的專業(yè)分工，部分間接費用如企業(yè)管理費等往往容易遺漏，對部分未結(jié)算的分包成本預估不足等，這就需要項目管理團隊內(nèi)部各專業(yè)之間加強合作與溝通，項目財務人員及現(xiàn)場管理人員也要積極參與到項目成本核算的過程中。項目總成本確定后，還要對其進行分析，找出偏差較大的成本科目，逐項分析發(fā)生的原因，并做好總結(jié)，為后續(xù)工程積累成本指標，也有利于提高企業(yè)項目成本控制的水平。

（4）建立協(xié)作機制。首先，施工企業(yè)總承包商應與設(shè)計、勘察明確界定各單位、各管理部門及人員的項目質(zhì)量管理職責、具體工作內(nèi)容，并構(gòu)建配套的權(quán)責機制，內(nèi)部建立質(zhì)量管理責任矩陣，確保質(zhì)量管理職責落實到個人。在受到人為因素影響而出現(xiàn)推卸責任、質(zhì)量管理問題時，將基于權(quán)責機制對相關(guān)責任人進行追責、懲處。同時，施工企業(yè)作為總承包商在EPC模式下，各單位、內(nèi)部各管理部門之間的管理職責范圍往往會出現(xiàn)一定的重疊部分。因此，為避免出現(xiàn)交叉管理問題，并滿足市政工程項目質(zhì)量管理需求，應構(gòu)建相對較為健全的協(xié)作機制，相關(guān)單位、相關(guān)專業(yè)與管理部門協(xié)同開展質(zhì)量管理工作，互通有無、共享動態(tài)管理信息，將各部門維持在微妙平衡點之上。

（5）竣工結(jié)算階段的成本控制與管理?？⒐そY(jié)算階段是項目成本控制的最后階段，也是有效地控制和管理建設(shè)成果和工程造價的考核階段?？⒐そY(jié)算能夠很好地反映工程項目的成本控制情況，也能很好地反映企業(yè)對工程造價的管理能力。及時收集、整理竣工結(jié)算資料是項目成本控制的必要條件，資料包括：施工合同、招標文件、投標文件、中標通知書、施工圖紙、工程內(nèi)業(yè)資料、開工報告、竣工報告、設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證等資料。這些資料的收集必須符合有效性原則。如：設(shè)計變更單必須是設(shè)計院發(fā)放的，并且要有設(shè)計人員的簽字蓋章，建設(shè)單位一欄中要有建設(shè)單位現(xiàn)場負責人及專業(yè)工程師的簽字蓋章。

4結(jié)束語

綜上所述，市政道路施工風險眾多，但均為不可接受風險和可考慮消除風險，需要工程技術(shù)人員根據(jù)安全規(guī)章制度，樹立風險意識，進行風險預測，并針對相應風險采取措施進行預防或補救，將安全風險降到最低，在保證施工安全的前提下，確保市政道路工程保質(zhì)保量地有序完成。

參考文獻

[1] 侯云哲，許江曼.城市發(fā)展中交通規(guī)劃的重要性[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2012（4）：107-108.

[2] 武鈺.淺談市政道路工程EPC總承包模式項目管理[J].建材與裝飾，2019（35）：204-205.