文/徐曄（西北大學(xué)）

戴維·由里奇在1996年提出人力資源三大支柱模型，由HRSSC人力資源共享服務(wù)中心，HRCOE人力專家中心和HRBP人力資源業(yè)務(wù)伙伴組成。三支柱間密切協(xié)作，緊貼業(yè)務(wù)與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將HR部門完美融合入公司生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)揮其人才管理價(jià)值。

近年來(lái)，執(zhí)行國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理部門工作的人事政工部，隨著國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)部門的改革與創(chuàng)新，其人事管理弊端與脫節(jié)感日益明顯。國(guó)有企業(yè)HR部門作為職能部門，其工作目標(biāo)與管理方式與公司本身的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性并不密切。

從事HR工作的員工往往把大量精力與時(shí)間放在處理日常事務(wù)性工作，導(dǎo)致了HR部門的潛力與人才戰(zhàn)略的價(jià)值被低估。面對(duì)這些沖突與矛盾，很多國(guó)有企業(yè)認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題并開(kāi)始從傳統(tǒng)的人力資源管理的六大模塊抽離，嘗試運(yùn)用發(fā)源于西方管理學(xué)的人力資源三支柱，從構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心開(kāi)始，著手解決并提高人才效能。

一、國(guó)有企業(yè)信息化建設(shè)不完善與營(yíng)銷人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建

人力資源共享服務(wù)中心通過(guò)將日常煩瑣復(fù)雜的HR事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)化，由專門的員工通過(guò)相關(guān)的系統(tǒng)為公司各成員提供一體化、自主化服務(wù)，將其他HR員工在耗時(shí)耗力的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，利用HR專業(yè)知識(shí)和技能真正服務(wù)于公司的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源信息化，是成功搭建人力資源共享中心的前提，是達(dá)到人力信息資源共享、員工自助服務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)線上辦理的必備條件。大多數(shù)情況下國(guó)有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，各級(jí)子公司間數(shù)據(jù)系統(tǒng)與信息化程度千差萬(wàn)別，從而導(dǎo)致即使構(gòu)建完成信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，很多事務(wù)性工作依然需要按照線下操作辦理，加之?dāng)?shù)據(jù)需要專門的維護(hù)與更新，反而加重了HR部門的工作負(fù)重。

一個(gè)完整可行高效的人力資源信息系統(tǒng)的搭建，需要開(kāi)發(fā)者深度了解企業(yè)整體，并且需與HR員工不斷地交流溝通，獲取最新的反饋。要常常思考如何改進(jìn)系統(tǒng)解決現(xiàn)有的問(wèn)題，而非讓現(xiàn)有的問(wèn)題去適應(yīng)新的系統(tǒng)。

二、國(guó)有企業(yè)缺乏其他支柱的相關(guān)人才與培訓(xùn)系統(tǒng)

大多數(shù)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)中，事務(wù)性導(dǎo)向的工作使人力資源管理工作者缺乏HR專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備、HR知識(shí)技能碎片化不成體系的現(xiàn)象非常普遍。

另一方面，企業(yè)本身相關(guān)的培訓(xùn)工作不足，或者培訓(xùn)后如HR戰(zhàn)略思想與技巧無(wú)法運(yùn)用到實(shí)際工作中，使相關(guān)培訓(xùn)員工所得束之高閣，逐漸遺忘并失去其價(jià)值。隨之人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建的完成，突然從事務(wù)工作解放出來(lái)的HR工作人員無(wú)所適從，不能快速地理解并融入相關(guān)的專家及業(yè)務(wù)伙伴工作中，又缺少理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)真正幫助到服務(wù)對(duì)象，導(dǎo)致共享服務(wù)中心所提高的工作效率被浪費(fèi)在了其他工作環(huán)節(jié)。此類問(wèn)題變相反映了在新型管理體系下，人力資源部門需要統(tǒng)一協(xié)作，提前預(yù)判所應(yīng)對(duì)的事件并積極作出反應(yīng)，而非被動(dòng)適應(yīng)。

三、國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)人事工作與業(yè)務(wù)單位脫節(jié)的后遺癥導(dǎo)致三支柱模式“跛腳走路”

國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的HR部門的職能工作體系使其過(guò)于獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，對(duì)公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)于陌生。國(guó)有企業(yè)HR作為傳統(tǒng)的人事職能部門，基于工作習(xí)慣與經(jīng)驗(yàn)為公司所制定的一系列管控方法與體系，并花大量時(shí)間用于在其體系下執(zhí)行事務(wù)性的工作。在業(yè)務(wù)部門看來(lái)，HR的工作無(wú)法跳脫出基礎(chǔ)事務(wù)性職能，與公司業(yè)務(wù)完全脫節(jié)，不能針對(duì)業(yè)務(wù)部門未來(lái)的發(fā)展或解決現(xiàn)有的問(wèn)題做提供建設(shè)性的幫助。在共享服務(wù)中心建立后，新的三支柱工作模式需要三大模塊與公司整體的共同協(xié)作，而對(duì)于一定程度脫離于國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)的HR部門，提供的專家支持與業(yè)務(wù)服務(wù)過(guò)于主觀化，很難獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同與信任。

這類問(wèn)題也一直是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)職能部門的通病，針對(duì)此類問(wèn)題需要國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自上而下的跨部門合作環(huán)境進(jìn)行改善與解決。職能部門主動(dòng)與業(yè)務(wù)溝通、加強(qiáng)聯(lián)系、深度協(xié)作，不斷思考如何改進(jìn)現(xiàn)有的工作模式去適配公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，建立信任基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

緊跟國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展潮流的同時(shí)，企業(yè)本身需要不斷評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和修正路線，尤其在人力資源部門的改革中，切忌將轉(zhuǎn)型任務(wù)指標(biāo)化，為了改變而改變，導(dǎo)致“換湯不換藥，”甚至耽誤正常工作效率的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)與服務(wù)對(duì)象的根本不同，使國(guó)有企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型，運(yùn)用人力資源三支柱模型融入日常管理工作，以提高效率、增強(qiáng)人力戰(zhàn)略價(jià)值的愿景不可能一蹴而就，未來(lái)國(guó)有企業(yè)還需要結(jié)合自身實(shí)際情況，制定長(zhǎng)期規(guī)劃，循序漸進(jìn)地尋找適合的方向并推進(jìn)。