摘 要：本文主要研究當(dāng)前汽車服務(wù)連鎖門店員工績效管理相關(guān)問題，隨著城市汽車保有量的不斷提升，汽車服務(wù)連鎖門店數(shù)量也有所增加，汽車服務(wù)門店員工的工作質(zhì)量和態(tài)度直接影響著汽車的品牌形象。因此必須要不斷提升汽車服務(wù)門店員工績效管理相關(guān)研究，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)門店客戶服務(wù)能力的提升，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益的雙贏。

關(guān)鍵詞：汽車服務(wù);連鎖門店;員工績效管理

1 汽車服務(wù)連鎖門店員工績效管理方案與設(shè)計(jì)思路

1.1 汽車服務(wù)從業(yè)人員總體情況

根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前汽車服務(wù)從業(yè)人員中初中及以下學(xué)歷占29%，中職及以下學(xué)歷人數(shù)占67%，本科及以上學(xué)歷人數(shù)僅占5%，因此企業(yè)門店員工整體文化層次還有待提升。每年全國新入行的從業(yè)人員很大一部分來自職業(yè)院校，有效緩解了汽車服務(wù)部從業(yè)人員的不足和斷層，同時(shí)也不斷吸引優(yōu)秀人才加入，培養(yǎng)高素質(zhì)高技能的專家隊(duì)伍。但是綜合來看，當(dāng)前汽車門店連鎖員工整體服務(wù)意識(shí)欠缺，服務(wù)態(tài)度和水平相對(duì)一般。由于汽車服務(wù)連鎖門店的薪資水平和福利體系水平一般，因此很難吸引高素質(zhì)銷售人才，一旦遇到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)很難留住優(yōu)秀人才，整體人員流動(dòng)率也很大。

1.2 汽車服務(wù)連鎖門店員工績效管理現(xiàn)狀

當(dāng)前大多數(shù)汽車服務(wù)門連鎖門店都已經(jīng)形成了自有的員工績效管理體系，綜合來看有兩種比較具有代表性的績效管理模式。第一種是探索式的績效管理體系。這種模式一般出現(xiàn)在本土品牌汽車企業(yè)，在對(duì)員工進(jìn)行績效管理時(shí)一是傾向?qū)徫环止みM(jìn)行績效管理，二是傾向于以經(jīng)營收入毛利等業(yè)績指標(biāo)下達(dá)業(yè)績目標(biāo)，這兩種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。由于企業(yè)整體成立時(shí)間較短，對(duì)于績效管理模式的應(yīng)用和實(shí)施也很有限。第二種管理模式為復(fù)制式績效管理體系，一般常見于國際知名汽車服務(wù)連鎖品牌，簡單來說就是國內(nèi)的汽車連鎖門店績效管理直接復(fù)制外企資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在招聘薪酬福利的環(huán)節(jié)直接費(fèi)用投入很高，再加上內(nèi)部流程、環(huán)境保護(hù)等費(fèi)用支出，整體進(jìn)行綜合成本更高，導(dǎo)致整體經(jīng)營情況不容樂觀，甚至?xí)饾u退出中國市場。

2 汽車服務(wù)連鎖門店員工生命周期績效管理方案設(shè)計(jì)

2.1 初創(chuàng)期績效管理

在汽車連鎖門店成立之初，員工的績效管理工作必須要重點(diǎn)關(guān)注。門店的業(yè)績是公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的主要途徑，而員工是創(chuàng)造門店業(yè)績的根本。為了使服務(wù)連鎖門店能夠穩(wěn)定健康的發(fā)展，員工的績效管理工作也需要伴隨企業(yè)生命周期進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整。在汽車服務(wù)連鎖門店的開設(shè)初級(jí)，門店在滿足經(jīng)營人員日常需求的基礎(chǔ)下，應(yīng)該不斷吸納行業(yè)人才加入，初期需要加強(qiáng)對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，培養(yǎng)具有標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)能力的門店銷售人才。整體員工績效管理方案應(yīng)該以穩(wěn)健為主，前期應(yīng)該切實(shí)保障員工的收入水平。員工的單月績效考核直接影響著員工的績效工資和職級(jí)晉升，從業(yè)務(wù)視角、管理視角、客戶視角和超額視角四個(gè)維度等不同指標(biāo)對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。

2.2 成長期績效管理

在汽車門店的成長階段，門店的基本人員配置應(yīng)該從原有的3-4人增加為5-6人，業(yè)績目標(biāo)也應(yīng)該有所上升，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置為每月5-15萬元。成長期門店的業(yè)績目標(biāo)有著非常大的提升，這就要求經(jīng)營的重點(diǎn)從強(qiáng)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)服務(wù)能力切實(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮員工個(gè)人能力價(jià)值和提升人均營業(yè)收入為主，員工的個(gè)人能力有著很大的發(fā)揮空間，對(duì)于門店整體營業(yè)收入有著非常大的影響。在這一階段，門店的員工績效管理應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，逐漸體現(xiàn)出員工工作質(zhì)量的差異并且給予不同待遇。成長期開始增加員工業(yè)績提成，從銷售提成和施工提成兩方面設(shè)置不同的業(yè)績提升比例。另外，為了合理管控公司的經(jīng)營成本，管理人員需要對(duì)門店員工月人均業(yè)績提升金額進(jìn)行綜合測算，由于員工績效工資中增設(shè)的業(yè)績提升項(xiàng)目數(shù)量增加，因此會(huì)適當(dāng)下調(diào)工資的原始績效工資。

2.3 發(fā)展期績效管理

在發(fā)展期階段，汽車服務(wù)連鎖門店的員工配置數(shù)量提升至7-8人，單店的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)也提升至每月15-25萬元。在這一階段不僅要發(fā)展門店的收入規(guī)模，還需要重點(diǎn)關(guān)注門店經(jīng)營的盈虧平衡，從謀績效變?yōu)橹\發(fā)展，促進(jìn)門店的持續(xù)經(jīng)營與績效提升。經(jīng)過前兩個(gè)階段的能力評(píng)估和業(yè)務(wù)追蹤考核，在這一階段員工的主要業(yè)務(wù)技能已經(jīng)得到普遍提升，無需再度進(jìn)行考核，可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，避免主觀性較強(qiáng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)影響門店經(jīng)營、浪費(fèi)人力資源。營業(yè)的銷售額和毛利額權(quán)重應(yīng)該有所調(diào)整，考慮到毛利率因素對(duì)門店經(jīng)營影響更大應(yīng)該加大毛利和評(píng)價(jià)權(quán)重。新客數(shù)指標(biāo)和來客數(shù)指標(biāo)并重，因?yàn)閷?duì)老客戶的回訪和關(guān)懷影響著企業(yè)形象建設(shè)，后期增加信息完整度和用戶滿意度指標(biāo)的考核也是非常必要的。

3 小結(jié)

綜上所述，汽車服務(wù)連鎖門店員工在績效管理工作從根本上看是完善企業(yè)內(nèi)部管理制度以及各項(xiàng)工作的工作流程，對(duì)于連鎖企業(yè)而言，一個(gè)健全的內(nèi)部管理制度能夠直接影響企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。因此文章基于當(dāng)前汽車服務(wù)連鎖門店員工績效管理現(xiàn)狀，提出了汽車服務(wù)門店在不同生命周期的經(jīng)營特點(diǎn)和管理方案，以期促進(jìn)員工績效管理方案的優(yōu)化與升級(jí)，促進(jìn)汽車行業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李娟娟，康麗娜，葉旭明.員工培訓(xùn)管理與企業(yè)績效關(guān)系——基于S汽車公司的實(shí)證研究[J].黨政干部學(xué)刊，2019（03）：58-64.

[2]郭健.新時(shí)期汽車零部件制造企業(yè)預(yù)算管理與績效考核有效結(jié)合探析[J].首席財(cái)務(wù)官，2020，16（03）：66-67.

[3]黃春梅，林文超.汽車4S店構(gòu)建績效考核管理體系探析——以廣汽傳祺4S店為例[J].內(nèi)燃機(jī)與配件，2019（12）：199-201.

作者簡介：岑學(xué)亞（1998-），男，貴州冊(cè)亨人，本科，研究方向：汽車方面。