董莎（武漢晴川學院）

近年來，我國出臺了包括加大基礎設施領域補短板力度在內的一系列穩(wěn)投資政策措施。投資企業(yè)唯有將資源進一步聚焦到關鍵領域和環(huán)節(jié)，提高投資的精準度和有效性，才能切實增強專業(yè)能力，提升經營質效。

■內生動力型投資平臺運作基礎

（一）充足的內生動力，源于業(yè)務流程的貫通

運行順暢的業(yè)務流程，旨在保持投資項目開發(fā)的計劃性和節(jié)奏感，統(tǒng)籌協(xié)調形成“規(guī)劃一批、儲備一批、開發(fā)一批、落地一批”的項目開發(fā)格局。其中，投資項目的預研分析和市場推宣，直接影響到“投資什么”和“如何投好”問題的解決。運行順暢的業(yè)務流程，還需營造“一點一策、一項一策”的理想狀態(tài)，即根據不同區(qū)域市場的特點、不同項目的特點，設計有針對性的投資方案。靈活而協(xié)調地運用政策、法律、風控、金融等多種工具，實現(xiàn)項目預期收益最大化，并且盡可能防范風險。

（二）充足的內生動力，源于組織戰(zhàn)力的融通

不少投資企業(yè)面臨著前臺業(yè)務部門和后臺管理部門融合協(xié)作的問題。即前臺的投資業(yè)務部門與后臺的職能管理部門職責分工不明，績效評價不明，難以準確全面地考量項目成員創(chuàng)造的價值。投資經理的能力素質提升速度受限，項目成員在投資業(yè)務中積累技能和經驗的深度不夠。其本質問題在于，前后臺沒有形成“利益共同體”，利益共享的機制不夠合理，難以充分激發(fā)不同部門人員組成的項目團隊不斷增強結果導向、協(xié)同思維和補位意識。一個好的投資團隊，應該以項目總監(jiān)為中心，形成能夠聚力攻堅、適度靈活的“戰(zhàn)斗小組”，確保足夠的專業(yè)配置和經濟投入，快速響應一線業(yè)務需求，讓“戰(zhàn)斗小組”既能看得見硝煙、聽得見炮聲，又能呼喚后方的炮火。

（三）充足的內生動力，源于項目業(yè)績的互通

組織整體的業(yè)績要靠所屬團隊及個人的業(yè)績來支撐，團隊及個人的價值也需要通過組織業(yè)績的提升來實現(xiàn)。兩方面業(yè)績同頻共振、互聯(lián)互通，才能真正驅使項目成員奮發(fā)進取。從部分世界500強企業(yè)的成功實踐來看，通過設計開放式的預核算機制，推動項目獎勵與項目產能、營業(yè)收入或利潤等經營指標完成情況動態(tài)掛鉤，有利于激發(fā)員工從“要我干”轉變?yōu)椤拔乙伞保辉偈菃我坏亟邮芎蛨?zhí)行預算，而是主動申領更高預算目標的挑戰(zhàn)，提升項目落地的效率和效度。

■內生動力型投資平臺運作機制

（一）基于關鍵角色實現(xiàn)流程貫通

一是打通投資線索到項目落地的流程。在前臺業(yè)務部門和后臺管理部門各司其職、聚焦本領域工作的同時，增強預研分析和市場管理的職能。

預研分析工作重在解決“投資什么”的問題，密切跟蹤行業(yè)動態(tài)，根據公司所投資領域內最新的發(fā)展趨勢，制定并及時更新信息篩選和項目甄選的標準、預判項目開發(fā)的重點，提供總體投資策略的建議。市場管理工作重在解決“如何投資”的問題，需要拉通前后臺資源，深入理解和分析政府、合作方的需求；在政策范圍內包裝項目，增強項目投建營總體方案的競爭力；沉淀市場推宣的“共享模塊”，即模塊化的、可以復制的推宣內容、方式方法等。

二是完善集成方案設計流程。所謂“集成”，即根據項目需要，快速聚集不同專業(yè)人才，專人專班研究項目最佳方案，杜絕簡單拼湊和粗制濫造。在設計和驗證方案的過程中，也可以積累項目開發(fā)方案的“共享模塊”，為后續(xù)同類項目的推進奠定經驗辦法方面的基礎。

三是市場及需求管理流程。好的投資平臺在廣泛開展的對外交流、洽談活動中會收到很多信息。為了提高信息篩選的效率和效果，需要有效地管理各方面的需求。特別是要建立明確機制，不斷地完善研判標準，根據既定標準確立有效項目信息，確保充分合理利用每一則信息。

四是公共關系管理流程。關系是“養(yǎng)”出來的，相關工作連續(xù)性的要求較高。該工作要求將關系的建立和維系，通過規(guī)范的程序和行為要求來落實。例如，建立清晰的臺賬，分級分類對關系及其關鍵進展和重要事件進行記錄，持續(xù)挖掘項目機遇等。

（二）基于投資項目團隊的“利益共同體”實現(xiàn)戰(zhàn)力融通

項目總監(jiān)要指揮一線作戰(zhàn)，前提是建立起有戰(zhàn)斗力的投資團隊。在團隊及其成員真正實現(xiàn)利益共享，進而與組織業(yè)績動態(tài)匹配時，投資團隊的戰(zhàn)斗力將會得到更大的提升。

一是組建結構合理的團隊。為聚集前后臺力量攻堅投資項目，成功企業(yè)的做法是將后臺人員作為管理代表編入項目組中。前臺業(yè)務部門作為作戰(zhàn)主體對項目的最終成功負責。后臺管理部門對本職能領域人員的專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)負責。前臺業(yè)務部門為確保項目高效高質落地，牽頭將項目開發(fā)業(yè)務人員和后臺管理代表聚合起來組建項目組。這種結構，能夠為大家提供“干中學”的機會，在項目中成長為“多面手”，同時推動風險管控的前置，減少后臺負擔。

二是完善工作匯報及考核機制。加入項目組的管理代表，主要工作圍繞項目落地開展。日常工作直接向項目總監(jiān)匯報，涉及影響公司政策執(zhí)行的重要事項則同時向所在后臺管理部門的負責人匯報，并定期進行工作述職。管理代表一旦被編入組中，項目總監(jiān)負責對其不低于70%權重的績效表現(xiàn)進行評價，重點考察該管理代表履行職責，推動項目進展的情況；管理代表所在的后臺管理部門負責人，對其不高于30%權重的績效表現(xiàn)進行評價，重點考察該管理代表推動項目組貫徹執(zhí)行公司政策、確保項目合法合規(guī)運行的情況。業(yè)績不達標的項目總監(jiān)，按要求進駐后臺管理部門工作，一方面了解后方運作機制，另一方面?zhèn)鞑ロ椖块_發(fā)經驗，指導后臺管理部門培養(yǎng)專業(yè)人才。

三是明確前后臺利益共享機制。項目組的評價考核，由前臺業(yè)務部門來做。管理代表的項目獎勵，由項目總監(jiān)確定，同時來源于其所支撐的多個項目。管理代表的職級及相應薪酬水平，仍由所在的后臺管理部門結合其工作情況確定。與此同時，項目成功開發(fā)后的獎金，還要由前臺業(yè)務部門劃分一部分給支撐其項目的后臺管理部門，以激勵后臺管理部門優(yōu)質高效地培養(yǎng)人、激勵人，進而支撐更多項目，形成良性循環(huán)。后臺管理部門拿到獎金后，制定合理方案在部門內進行分享。

（三）基于開放式預核算機制實現(xiàn)業(yè)績互通

項目投資領域的競爭，正在呈現(xiàn)出“快魚吃慢魚”的新趨勢，“快字當頭”需要員工主觀能動性不斷被激發(fā)。為實現(xiàn)這一效果，有必要建設開放式預核算機制。所謂“開放式”，不是簡單地按指標完成情況確立績效獎金標準，而是按照“存量打折，增量加碼”的原則，在制定年度經營目標的時候，參考上年完成情況確立本年度目標及其獎勵金額。在獎勵標準既定的前提下，當年的經營指標中，與上年實際完成情況持平的部分，獎勵額度在上年獎勵額度的基礎上乘以一個系數(shù)，該系數(shù)小于1；超過上年實際完成情況的部分，獎勵額度在上年獎勵標準的基礎上乘以一個系數(shù)，該系數(shù)大于1，且超出上年度完成情況的部分越高，系數(shù)就越大。