李麗莉

一個地區(qū)通過一系列優(yōu)惠政策把人才吸引過來，人才最終進入到一家企業(yè)、一個單位等具體的組織單位里工作。但是否能留得住人才，微觀層面的組織單位環(huán)境起著十分重要的作用。對于一個地區(qū)來說，留住人才就意味著其在本地區(qū)范圍內就職，在哪個單位工作都可以。但是，對于一個組織機構來說，留住人才就是要盡量減少員工主動離職。所以，基于微觀環(huán)境分析員工離職背后的真正原因，改善組織管理，是人力資源管理研究中的一個重要內容。

一、微觀環(huán)境下人才流失發(fā)生機理

人才流失，從微觀層面來說就是員工離職。員工離職分為兩種情況，一是被動離職，也就是被單位解雇；另一種是主動離職，也就是通常所說的“跳槽”。我們要防止人才流失，留住人才，就要盡量減少員工主動離職。

員工從興致勃勃地到一個新單位工作，到最后辭職離開必然要經歷一個過程，多數(shù)員工離職都不是一時沖動的結果，他們在做出離職決定之前，大多數(shù)已經經過了數(shù)日、數(shù)周、數(shù)月甚至多年的思想斗爭，才最終選擇離職。員工離職前多數(shù)都會有一段游離狀態(tài)，從積極工作到消極怠工，從按時上下班到無故曠工，從主動完成任務到做事拖拉，逃避責任。這種種表現(xiàn)通常會在某一事件發(fā)生后開始顯露出來，這一事件會使員工開始質疑是否值得那么努力的工作。這種導致員工喪失工作熱情的事件有很多，諸如，意識到工作并非像此前單位承諾的那么好；被要求做不道德的事；遭到性騷擾；得知自己與同事同工不同酬；原以為會得到晉升，但發(fā)現(xiàn)自己不在候選人之列；被要求做出不合理的家庭犧牲或個人犧牲；請求調換部門遭到拒絕；長時間沒有漲工資，等等。

美國華盛頓大學教授托馬斯·李針對離職現(xiàn)象設計了離職解析模型，并開展了廣泛的調查。他認為，員工考慮離職一般會經過兩個截然不同的階段：第一階段是從首次萌生去意到最后決定辭職的時間段；第二階段是從決定離職到真正一走了之的時間段。[1]26在第一階段，員工只是產生了離職的想法，并沒有下定決心。對于單位領導者來說，在這段時間里是有機會讓員工回心轉意的。因此，單位領導要多留意，及時發(fā)現(xiàn)是否有員工表現(xiàn)出游離跡象，及時采取行動挽回。也許一次面對面的談心，就可以使領導發(fā)現(xiàn)員工消極怠工的原因；也許一次工作調整就可以解決員工的困境，化解他離職的想法。但事實上，有些領導往往由于自身工作壓力大，對員工漠不關心，對散漫的工作氛圍視而不見，對員工的離職原因“選擇性失明”，他們認為員工要想走“做什么都沒用”，從而什么都不做。研究表明，70%的離職員工原本可以留下來，如果單位領導采取一些挽留措施的話。

二、微觀環(huán)境下人才流失原因分析

雖然員工離職是不可避免的，員工離職的原因也是多種多樣，有個人的原因，也有單位的原因。對于那些因個人原因造成的離職，也許很難避免，但是，由于單位原因引發(fā)的員工離職往往是可以挽回的。組織管理的任何一個環(huán)節(jié)存在問題，都有可能造成員工的離職。

(一) 招聘環(huán)節(jié)的失誤為員工離職埋下了隱患

員工離職，也許是招錯人引發(fā)的?！豆鹕虡I(yè)評論》曾刊文指出，“80%的員工流失源于錯誤的雇傭決策”。據美國人力資源管理協(xié)會估計，“錯誤的雇傭決策損失的成本相當于公司員工年薪的5倍”[2]。用人單位在招聘環(huán)節(jié)犯下的錯誤，招到不適合的人，就注定了員工日后的離職。所以，弄清員工離職的真正原因，要從單位招聘環(huán)節(jié)開始分析。

現(xiàn)實中，招聘環(huán)節(jié)存在較多的問題，導致用人單位沒有找到真正合適的人才。

首先，片面的選人標準將大量人才拒之門外。例如對學歷、名牌大學求學經歷的要求。隨著高校畢業(yè)生數(shù)量的增多，現(xiàn)在越來越多的用人單位只招聘碩士博士，或者只招聘985、211重點大學的畢業(yè)生。這些單位提供的工作崗位也許更適合?？苹虮究飘厴I(yè)生，也許更符合普通大學畢業(yè)生的能力。當碩士博士、名牌大學的高材生被招進去以后，很快他們就會發(fā)現(xiàn)與自己預期的工作相差太遠，也許他們上班第一天就產生了離職的念頭。這種由于錯誤的選人標準產生的招聘結果，對人才自身和用人單位都會造成損失。

其次，太過死板的招聘流程也將合適的人才擋在門外?，F(xiàn)在的政府公務員和事業(yè)單位招聘都有一套固定的招聘流程，有專門的筆試和結構化面試，其公務員考試號稱“國考”，堪比“高考”。社會上有大量的專門針對公務員筆試和面試的輔導班，對報考公務員的“考生”進行輔導。這種經過專門培訓的“考生”往往能夠順利地通過公務員考試，但是他們卻不一定能夠勝任其崗位。特別是“90后”年輕一代，他們對于工作有著獨特的看法，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，即便是經過千辛萬苦考上了公務員，當他們發(fā)現(xiàn)這份工作并非想象中那樣時，他們也會選擇離職。

最后，很多錯誤的招聘是忽略了員工與單位之間的文化契合造成的。負責招聘工作的基本上都是人事部門，如果人事部門只是根據空缺崗位的知識技能需要來招人是不夠的。一個員工能否長久地留在某一單位工作，必備的知識技能是勝任工作的前提，但不是充分條件。員工的價值觀和單位的價值觀是否一致，員工的個人發(fā)展目標和單位的發(fā)展目標是否統(tǒng)一，員工是否適應單位的文化氛圍，這些都是決定員工能否長期留下來的關鍵因素。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是跨國集團，特別注重員工和企業(yè)文化的契合度。因為忠誠比能力更重要，能力可以培養(yǎng)，忠誠是用金錢買不來的。

(二)單位領導的失職導致員工離職

員工頂頭上司的失職或濫用職權，對單位高層領導失去信任都是導致員工離職的直接原因。

首先，陳舊的觀念不能管理好“80后”“90后”的員工。很多“60后”“70后”的領導還抱著陳舊的用人觀念，比如“員工就像一顆螺絲釘，哪里缺人手就往那里安排”，持這種觀念的領導，不考慮員工個人感受，一味地講服從，講聽話，對員工的合理要求不予理會，對員工的不滿情緒視而不見。所謂“霸道總裁”式的領導是很難留住人才的，特別是有個性的人才，而能力出眾的人才往往都有個性。

其次，不善于發(fā)掘員工特長，往往造成員工與工作任務的錯配。每個人都是有特長的，有的人擅長與人溝通，有的人擅長精細操作。如果部門主管忽略了手下員工的天賦，不愿意花時間了解每個員工身上的閃光點，不善于根據他們的不同稟賦來安排工作任務，員工沒有被安排干他擅長的工作，不能發(fā)揮其天賦，那么就很難激起他的工作熱情。他所從事的工作是他不愿意干的，他就干不好，干不好就沒有成就感，就沒有樂趣，就會產生厭煩心理，工作不但沒有成績，還總是遭批評受處罰，久而久之，不是被單位炒掉，就是自己離開。

再次，部門主管的工作作風導致員工離職。很多部門主管不懂放權，把員工的工作范圍限定得過于狹窄，員工很難放開手腳，處處受限。比如，領導認為這項工作只有一個最佳處理辦法，并堅持要求員工按照這個辦法完成。還有一些領導總把手下的員工看成“未成年的孩子”，搞家長作風，不相信員工能做出正確的決定并實現(xiàn)目標，擔心員工會犯錯偷懶，事無巨細地把控全程。不尊重員工，為了糾正員工的弱點，不惜抹殺他們的優(yōu)點。沒有把員工當作平等的工作伙伴，動輒大發(fā)雷霆，辱罵羞辱手下。這樣的領導作風在今天的社會，只會把人才從身邊趕走。

最后，單位高層領導不能得到員工的信任就不可能留住人才，尤其是優(yōu)秀人才。一個單位，不論是企業(yè)還是政府機關事業(yè)單位，能否長遠發(fā)展，能否做出卓越貢獻，高層領導起著重要的決定作用。人才都愿意在一個有前途的單位工作，他們判斷一個單位是否有發(fā)展，除了外部環(huán)境，很大程度上是看高層領導是否有能力、有魄力帶領單位走上更加光明的道路。所以，不信任高層領導是員工離職的重要原因。員工對高層領導的不信任包括三個方面，一是對領導的能力水平不信任，認為領導思想保守、故步自封、能力平庸、沒有令人敬佩的業(yè)績、缺乏開拓創(chuàng)新等，一旦員工對高層領導產生這樣的看法，他就很難全心全意地效力了。二是對領導道德品質的懷疑，如果員工發(fā)現(xiàn)領導光說不做，不能信守承諾，說一套做一套，貪婪自私等，員工就可能另謀去處了。三是領導不信任、不尊重、不在意員工，使員工喪失信心。如果高層領導總是擺出一副高高在上、拒人于千里之外的樣子，對員工不聞不問、漠不關心，總是不征詢或者拒絕員工的建議，總是背地里監(jiān)視員工，聽信讒言，不能直接面對面地與員工溝通交流，那么，就很難留住優(yōu)秀人才。

(三)績效考評中缺乏反饋和指導，導致員工離職

一些員工離職是由于很差的績效考評成績，一種情況是被動地遭到單位辭退，另一種情況是員工主動離開。對于后者來說，員工原本想干好工作，但是糟糕的績效讓他們失去信心，進而離開。那么是什么原因致使一個對工作抱有熱情的員工最后因干不好工作而離職呢？

美國薩拉托加研究所對大量的離職員工進行調查，結果表明，反饋與指導缺失是員工離職的重要原因?！霸?0%的公司中，員工績效出現(xiàn)問題的首要原因是主管給予的反饋不佳或不足。”[1]108很多離職者抱怨“公司沒有及時給員工指導和反饋，所以員工根本不了解自己表現(xiàn)怎么樣。直到錯誤釀成，員工才意識到自己錯了”。[1]109

單位領導對員工的反饋包括兩個方面，第一方面是對員工工作成績的反饋，即哪項工作做得好，哪項做得不好，怎么不好，如何改進。這些反饋看似應該在每名員工的績效考核中體現(xiàn)出來，但事實上，很多單位特別是政府機關、事業(yè)單位包括有些企業(yè)，對員工的考核流于形式，有些甚至沒有明確具體的考核標準。干好干壞一個樣，干多干少一個樣。這種賞罰不明的組織氛圍是最讓人灰心的，尤其是那些優(yōu)秀人才，他們強烈的進取心是不會容忍自己待在這種單位的。即使那些認真執(zhí)行考核的單位，也多數(shù)是年度考核或季度考核，打打分、排排序。這種考核對于員工提高績效的益處不大，員工真正需要知道的是具體的某一項工作做得合不合乎要求，工作中的哪些細節(jié)還需要改進，哪些問題需要避免。這些都需要主管領導隨時與員工溝通，提供反饋，而不是一年只有一次的籠統(tǒng)的年終總結。所以，不能給予及時的工作績效反饋，是留不住優(yōu)秀人才的重要原因。

第二方面是讓員工了解所從事的工作的意義和價值。對于一個新入職的員工來說，他們起初都是積極向上的，想把工作干好的。他們需要了解單位對他們有什么期待，他們如何做才能發(fā)揮作用為單位創(chuàng)造價值。但在很多單位，特別是一些政府機關部門，普通員工做的都是行政事務性工作，瑣碎而繁雜。如果主管領導沒有向他們說明這些工作與整個單位的職能有何關聯(lián)，對未來發(fā)展有何價值，那么他們就會感到自己做的工作既沒有意義又很乏味，對工作失去興趣。當員工發(fā)現(xiàn)領導對他們的期待不高，他們就會降低對自己的要求，對工作的投入越來越少，慢慢變得麻木。這種員工要么被辭退或主動離職，要么就成為一股負能量，影響整個部門的員工士氣。

造成缺乏反饋的原因是多方面的，有的是由于組織機構的管理中缺少反饋的環(huán)節(jié)，沒有把部門主管向員工反饋工作業(yè)績作為管理的規(guī)定。部門主管往往由于自身事務繁忙，而忽視對員工的督促，或者發(fā)現(xiàn)問題而沒有及時反饋。有的是由于主管沒有掌握溝通的技巧，害怕得罪人而有意回避問題。畢竟通過管理手段讓員工循序漸進地實現(xiàn)成長，就是不斷修正他們身上的錯誤的過程，這個過程需要領導者始終關注員工，近距離地接觸員工，真誠而負責任地指導員工。這些都是需要領導者付出耐心并學習的。

(四)失效的激勵機制導致員工離職

激勵機制有問題不但不能起到激勵的作用，反而會趕走員工。激勵機制包括物質激勵，即工資和獎金；非物質激勵，即對員工工作成績和價值的認可。物質激勵通過薪酬體系來實現(xiàn)，非物質激勵通過贊揚等方式來實現(xiàn)。關于員工離職的相關研究表明，對薪酬不滿意是員工離職的主要原因。

不患貧而患不均。我們普遍認為員工離職是因為工資低，跳槽到工資更高的單位去了。但美國薩拉托加研究所的研究結果顯示，“如果員工對公司心懷不滿，只要外面的工資高出5%，他就會跳槽；但如果員工對公司非常滿意，外面的工資至少需要高出20%，才能吸引他跳槽?！切竞皖I導忠心不二的員工，即使外面給到高出30%的工資，他們也不為所動?！盵1]48可見，員工離職并不都是為了追求高工資。對于那些十分缺錢的員工來說，也許高工資是一項強烈誘因。但在離職員工中，這種情況并不是主流。員工對薪酬不滿意，很大程度上是認為薪酬分配不公平。比如，績效考評與工資不掛鉤，工作業(yè)績好壞都不會影響工資的漲跌；那些混日子的員工與骨干員工一樣漲工資，骨干員工的工資比同類單位同等水平員工工資低，等等。員工通常會把工資的高低作為衡量個人價值的標準，付出與回報是否相等，這需要跟一個參照物來對比，這個參照物往往就是本單位的其他同事，如果相同崗位的同事干得少但掙得一樣多，那么員工就會認為不公平，產生不滿情緒。特別是在那些業(yè)務繁忙、工作壓力大、工作環(huán)境惡劣的單位，如果這種現(xiàn)象無法改變，那么員工就會質疑在這樣不公平的單位工作的意義何在，這種單位是否值得他辛苦努力。

同樣，得不到認可比工資低更讓員工失望。薪酬只是人才管理中的一個保障因子，只要一家單位的工資不是比同類單位低太多，基本上是可以滿足員工需要的。在薪酬水平相當?shù)那闆r下，單位的文化氛圍就是留住人才的關鍵因素。單位文化中對員工付出的辛勞的認可是對員工有效的激勵。特別是對于新員工和骨干員工來說，領導的認可是他們繼續(xù)干下去的重要原因。如果一名新員工很努力地把工作完成了，領導卻沒有看到，得不到領導的認可，那么他就會產生被忽視的感覺，就不能很好地融入單位。如果骨干員工為單位做出了很大的貢獻，但是沒有得到領導的認可，這個認可不一定是物質獎勵，也許是在公開場合的感謝，或是重要時間節(jié)點的表彰。但很多時候，領導會認為骨干員工做出貢獻是應該的，是他愿意做的；或者認為這點貢獻不算什么，不值得表揚；再或者領導害怕表揚會助長驕傲情緒，害怕員工會以此來要求加薪或提職。領導們的這些想法都有充分的理由，但是不管什么理由導致的認可缺失，都會讓員工感到自己不受重視，自己的付出可有可無。當員工不再為自己的工作業(yè)績感到驕傲時，那就失去再努力干下去的動力了。要么就此平庸下去，要么離開。

(五) 職業(yè)發(fā)展受限導致員工離職

絕大多數(shù)員工都是渴望進步的，特別是青年一代，他們中的很多人在入職前都懷揣夢想，希望有所作為。這些有強烈進取心的員工在未來很可能成為優(yōu)秀員工、骨干員工甚至核心員工。他們會選擇有利于自身發(fā)展的單位工作，限制員工發(fā)展只會毀掉人才，或者失去人才，這兩種結果對任何一個單位來說都是嚴重的損失。

第一，論資排輩的職業(yè)發(fā)展體制留不住進取心強的員工。隨著經濟體制的改革發(fā)展，不論是國企、事業(yè)單位還是政府部門，都實行了人事制度改革，取消終身制，采用聘用制。那種一個人在一個單位干一輩子的情況會越來越少。但是，在很多單位仍然沒有實現(xiàn)真正的聘用制，薪資福利與任職年限掛鉤，一個人進入到一個單位后，只要按照單位的安排，按部就班的干工作，就能夠得到明確的工資福利增長和職務晉升。對于現(xiàn)在的年輕人來說，他們接受不了這種“一眼望到頭”的工作，他們不愿意被論資排輩的舊體制束縛。對于他們來說，“鐵飯碗”不如工作自主權的吸引力大，換工作在青年人看來是很平常的事情。雖然一直以來都在倡導打破論資排輩，但事實上依然存在，依然對留住人才起著消極作用。

第二，職務晉升受阻是優(yōu)秀員工離職的主要原因。單位的內部晉升體制存在的諸多問題都會導致員工離職，比如內部可以晉升的職位很少；只在外部招聘部門主管，不在內部選拔；內部選拔過程不公平，晉升決策存在徇私舞弊現(xiàn)象，等等。如果優(yōu)秀員工看不到職業(yè)發(fā)展的道路，看不到實現(xiàn)職業(yè)目標的希望，發(fā)現(xiàn)任何努力都無濟于事，那么他們就只能另謀高就。

第三，缺乏培訓會使員工感到沮喪。對員工的培訓是其完成工作的必要條件，但是，很多單位不愿在員工培訓上投入太多。原因是，他們認為把員工培訓出色了，他們就會跳槽走了。這種情況的確存在，但缺少培訓，員工也會離職。員工會因為培訓不夠而無法完成任務，進而產生沮喪心理；會認為單位根本不在意他們干的好壞；會覺得這個單位只想榨干他；會發(fā)現(xiàn)目前的工作對自己的職業(yè)發(fā)展沒有一點幫助，等等。這些理由都足以使他跳槽到能提供較多培訓的單位去。

三、微觀環(huán)境下預防人才流失的對策

筆者認為，預防人才流失要從改善組織管理入手，可采取以下主要對策：

第一，做好人才規(guī)劃是留住人才的第一步。任何單位要留住人才，先要明確單位發(fā)展需要哪些人才，搞清楚單位需要的人才就要做好人才規(guī)劃。

另外，要避免錯誤的人才招聘，減少不必要的人才損失。留住人才首要的就是招對人。招到合適的員工對單位的發(fā)展至關重要。不管單位的規(guī)模大小，招到與崗位不匹配的員工都會降低工作效率，造成不良的工作環(huán)境并阻礙單位的健康發(fā)展。

第二，成功的員工入職培訓是留住人才的關鍵環(huán)節(jié)。常言道，創(chuàng)造第一印象的機會只有一次。給新員工提供合理的指導和反饋會在日后收到事半功倍的效果。入職培訓就是為新員工提供他們在工作中所需要掌握的一切信息，是留住人才的關鍵一環(huán)。通過入職培訓，員工可以知道什么對單位最重要，如何運用單位的資源，如何成為具有創(chuàng)造性的團隊的一員。成功的入職培訓可以激發(fā)新員工的工作熱情，引導他們高效地完成工作任務，可以使新員工認同單位的使命和價值觀，增加與單位文化的契合度，進而提高忠誠度和敬業(yè)度。

第三，引導員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以提高員工對單位的忠誠度。缺少職業(yè)規(guī)劃會讓員工感到迷茫。在他們事業(yè)成長進步的道路上，職業(yè)規(guī)劃是必不可少的。不論是基層工作人員，還是管理者，一個單位的各級人員都需要根據自身的特點和技能，結合單位的崗位設置做好職業(yè)規(guī)劃。[3]

第四，有效的激勵機制可以提高員工的敬業(yè)度。員工對于薪酬是否滿意很大程度上與他們是否了解薪酬制定的規(guī)則有關。一項研究表明，在所有了解自己工資制定規(guī)則的受訪員工中，74%的人表示對本職工作感到滿意；而在不了解工資制定規(guī)則的受訪員工中，僅有42%的人表示滿意。[1]194員工對薪酬向來很關注，不但在意“發(fā)多少”，更在意“怎么發(fā)”。在單位內部，如果禁止員工討論工資問題，那么就會使員工產生猜忌，制造謠言產生不必要的混亂。所以，要杜絕這種現(xiàn)象的發(fā)生，就要讓員工清楚地知道工資的發(fā)放標準。

第五，重視離職調查才能發(fā)現(xiàn)問題。員工離職調查是單位留住人才的重要手段。通過離職調查，單位就能夠掌握員工離職的原因，進而制定出針對性的解決方案，為日后留住人才創(chuàng)造條件。但事實上，絕大多數(shù)的員工離職調查都是流于形式，失去其真正意義。主要原因就是數(shù)據收集方式不當和調查人員選擇不當。離職調查多數(shù)是由本單位人力資源部門的人員實施，一般都是例行公事，離職員工不愿意向原單位代表吐露離職的真實原因，敷衍了事，所以根本收集不到致使員工離職的根本性原因。

成功的離職調查必須通過獨立的第三方專業(yè)機構或網站來進行。第三方的身份可以使離職者打消顧慮，敞開心扉，說出真實的離職原因。