何宗胄

（四川省有色科技集團(tuán)有限責(zé)任公司，四川成都 610037）

四川某省屬國(guó)有科技集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）是一家有著60年歷史的科研院所轉(zhuǎn)制企業(yè)，曾經(jīng)為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，集團(tuán)在勞動(dòng)人事管理上存在組織架構(gòu)不合理、冗員、人崗匹配度不高等突出問(wèn)題，雖中間經(jīng)歷過(guò)幾輪調(diào)整，但并沒有得到根本上的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致發(fā)展停滯不前，連年虧損，困難重重。2019年10月起，新一屆集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子立足現(xiàn)實(shí)，痛定思痛，狠下決心推動(dòng)集團(tuán)改革脫困工作。進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革，是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)改革脫困目標(biāo)的首要任務(wù)［1］。

1 統(tǒng)一思想，凝聚共識(shí)

集團(tuán)現(xiàn)行的崗位設(shè)置不規(guī)范、崗位工資的激勵(lì)作用發(fā)揮不明顯，這些問(wèn)題既不利于員工積極性的有效發(fā)揮，又不能適應(yīng)改革脫困工作的需要。集團(tuán)圍繞改革脫困工作實(shí)際，全面開展“改革發(fā)展再出發(fā)我們?cè)趺锤伞贝笥懻摶顒?dòng)，全體干部職工暢所欲言，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)廣泛聽取意見建議，開展頭腦風(fēng)暴，以大討論的形式凝聚改革共識(shí)。集團(tuán)成立改革脫困工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)八個(gè)工作組，分別推進(jìn)三項(xiàng)制度改革等八個(gè)方面的改革，形成了集團(tuán)《改革脫困整體方案》，圍繞“一年有改觀，兩年大變樣，三年翻身仗”的改革脫困目標(biāo)，采取“斷臂止血、瘦身健體、扭虧脫困”措施分步組織實(shí)施。嚴(yán)控集團(tuán)總部崗位編制，采取競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰等方式，做好精簡(jiǎn)人員、降費(fèi)增效工作；精簡(jiǎn)產(chǎn)業(yè)公司一般行政管理人員，加強(qiáng)技術(shù)、營(yíng)銷力量，壓縮管理成本；上下聯(lián)動(dòng)，統(tǒng)一思想，激發(fā)企業(yè)活力。

2 問(wèn)診把脈，找準(zhǔn)病根

廣泛聽取職工群眾對(duì)組織架構(gòu)設(shè)置、職能職責(zé)分工、薪酬分配制度、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等相關(guān)問(wèn)題的意見建議，總結(jié)分析集團(tuán)“三項(xiàng)制度”現(xiàn)狀。

2.1 制度籠統(tǒng)刻板難以執(zhí)行

公司大部分制度不健全，部分制度籠統(tǒng)無(wú)操作性，生硬刻板，缺乏柔性；吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有建立合理的績(jī)效考核制度；部門職能職責(zé)、員工崗位不明確，干什么如何干，員工不清楚；未建立員工晉升、員工獎(jiǎng)懲等制度，薪酬績(jī)效制度不健全，“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”成為空談。

2.2 企業(yè)文化停留在口號(hào)

對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，無(wú)文化管理體系，特色的核心價(jià)值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)等缺失。企業(yè)文化建設(shè)流于形式，僅僅是滿足于口號(hào)宣傳、開展文體活動(dòng)等，沒有把企業(yè)精神體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，滲透到員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中，難以形成共識(shí)，增強(qiáng)全員的向心力、凝聚力，調(diào)動(dòng)廣大干部職工的積極性［2］。

2.3 知識(shí)更新慢培訓(xùn)無(wú)體系

對(duì)教育培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃結(jié)合。培訓(xùn)計(jì)劃針對(duì)性不強(qiáng)，幾乎沒有開展新員工入職培訓(xùn)，員工普遍缺乏認(rèn)同感和歸屬感。對(duì)培訓(xùn)效果沒有進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，不能及時(shí)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，難以保證培訓(xùn)效果和質(zhì)量。員工對(duì)集團(tuán)的認(rèn)知和自身定位不清晰，未及時(shí)充電補(bǔ)充新知識(shí)，觀念老化，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。

2.4 發(fā)展無(wú)望隊(duì)伍不穩(wěn)定

集團(tuán)由于連年虧損，效益較差，對(duì)外難以吸引優(yōu)秀人才，對(duì)內(nèi)難以調(diào)動(dòng)員工積極性；在崗員工收入水平低，福利待遇差，找不到工作的方向，看不到發(fā)展的希望，骨干員工紛紛離職。人才引進(jìn)難，流失快，極度缺乏科研、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)、管理等經(jīng)營(yíng)人才。

3 謀篇布局，細(xì)化方案

“三項(xiàng)制度”改革涉及面廣，每一項(xiàng)都與職工切身利益密切相關(guān)，改革難度大、任務(wù)重、要求高，加之歷史遺留問(wèn)題交織，矛盾難以化解，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須全面思考，精心準(zhǔn)備，做好頂層設(shè)計(jì)。集團(tuán)成立了“三項(xiàng)制度”改革工作組，結(jié)合調(diào)研情況，制定了推進(jìn)工作方案，細(xì)化路線圖時(shí)間表，推動(dòng)市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬改革，通過(guò)改革解決問(wèn)題、化解矛盾，調(diào)動(dòng)集團(tuán)全體干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力。

3.1 明確責(zé)任，落實(shí)分工

集團(tuán)按依法依規(guī)、科學(xué)設(shè)計(jì)、謀定而動(dòng)的原則，提前謀篇布局，領(lǐng)導(dǎo)分頭掛帥，職工全面參與，明確工作任務(wù)，落實(shí)工作責(zé)任。嚴(yán)格考勤制度，整頓工作作風(fēng)；清理勞動(dòng)用工情況，梳理歷史遺留問(wèn)題，彌補(bǔ)部分事業(yè)身份轉(zhuǎn)至企業(yè)身份后在用工關(guān)系的疏漏；理順勞動(dòng)關(guān)系，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)；提取干部職工工作日志，掌握員工工作狀況，建立職位說(shuō)明書。

3.2 因地制宜，制定方案

通過(guò)一系列前期準(zhǔn)備工作，分析了集團(tuán)組織構(gòu)架，結(jié)合職位說(shuō)明書、工作日志等，對(duì)各部門、各崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作關(guān)系、知識(shí)和技能要求等進(jìn)行科學(xué)的分析，并通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、實(shí)地走訪、面對(duì)面座談等形式，形成了《組織架構(gòu)與定編定崗定責(zé)實(shí)施方案》《競(jìng)聘上崗方案》《分流安置方案》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估暨維穩(wěn)方案》等實(shí)施方案。按照“五定兩改”要求，全面開展定編、定崗、定責(zé)、定薪、定員，改變用人導(dǎo)向、改變工作作風(fēng)等工作。

（1）科學(xué)編制“三定”方案。推行崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制，科學(xué)定崗、因事設(shè)崗、人崗相適，重新調(diào)整了集團(tuán)公司組織構(gòu)架，編制了“三定”方案，明確崗位職責(zé)。對(duì)集團(tuán)總部13個(gè)部門進(jìn)行職能合并整合，調(diào)減為8個(gè)，將原來(lái)的41個(gè)管理崗位調(diào)減為29個(gè)。調(diào)整了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工，明確了管理職責(zé)。

（2）重新調(diào)整薪酬體系。改變過(guò)去的身份管理為崗位管理，結(jié)合調(diào)整后的“三定”方案，在梳理崗位職責(zé)、編制崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上，對(duì)中層及以下崗位進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估，并以此作為薪酬依據(jù)，重新調(diào)整薪酬體系。修訂了《薪酬制度》，實(shí)行崗位績(jī)效工資制，工資結(jié)構(gòu)由之前的單一結(jié)構(gòu)變?yōu)椤皪徫还べY+績(jī)效工資+目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+特殊獎(jiǎng)勵(lì)”的復(fù)合結(jié)構(gòu)，增設(shè)年功工資，共設(shè)7個(gè)薪級(jí)，每個(gè)薪級(jí)設(shè)6個(gè)薪檔，最高薪酬與最低薪酬差距可達(dá)5倍，確保薪隨崗變、以崗定薪、崗變薪變、能升能降。

（3）健全目標(biāo)考核制度。在集團(tuán)工資總額可控范圍內(nèi)，強(qiáng)化目標(biāo)考核，將員工績(jī)效與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況掛鉤，與個(gè)人工作業(yè)績(jī)完成情況掛鉤。按工作責(zé)任大小確定績(jī)效比例和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，高級(jí)管理人員及中層績(jī)效占比40%，主管層績(jī)效占比35%，主辦及職員績(jī)效占比30%，年終目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)相差1.9。建立了薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工年度考核等級(jí)，調(diào)整薪酬，改變了過(guò)去只能通過(guò)職位晉升才能實(shí)現(xiàn)薪酬增加的現(xiàn)狀。

（4）廣泛征求各方意見。初步方案形成后，班子反復(fù)進(jìn)行修改完善，充分征求全體員工意見，并法定決策程序，最終出臺(tái)了《組織架構(gòu)與定編定崗定責(zé)實(shí)施方案》《薪酬管理制度》《競(jìng)聘上崗實(shí)施方案》《分流安置方案》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估暨維穩(wěn)方案》等系列實(shí)施方案。

3.3 依法推進(jìn)，控制風(fēng)險(xiǎn)

依法依規(guī)、積極穩(wěn)妥、科學(xué)有序推進(jìn)集團(tuán)“三項(xiàng)制度”改革工作。方案制定過(guò)程中，認(rèn)真學(xué)習(xí)了省委、省政府、省國(guó)資委等相關(guān)文件，重點(diǎn)學(xué)習(xí)了國(guó)務(wù)院國(guó)資委《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，四川省人民政府辦公廳《關(guān)于印發(fā)全面深化省屬企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)人事分配三項(xiàng)制度改革方案的通知》，省國(guó)資委《四川省國(guó)資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）通知》等文件精神。同時(shí)，還聘請(qǐng)了法律機(jī)構(gòu)，對(duì)整體方案的合法性、合理性、安全性、可行性、可控性進(jìn)行了全面的審查評(píng)估，形成了《穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》，確保“三項(xiàng)制度”改革總體方案的科學(xué)性、合理性。

4 掛圖作戰(zhàn)，精心組織

方案形成后，企業(yè)召開總部全員競(jìng)聘上崗動(dòng)員大會(huì)，面向全體員工公布了“三項(xiàng)制度”改革整體方案，廣泛宣傳，全員知曉。一是堅(jiān)持黨管干部原則。堅(jiān)持黨管干部、黨管人才與推進(jìn)市場(chǎng)化選聘相結(jié)合，打破了“論資排輩”壁壘，推進(jìn)由“伯樂(lè)相馬”向“賽場(chǎng)選馬”轉(zhuǎn)變。二是全員參與競(jìng)聘。本次公開競(jìng)聘本著公開、公平、公正的原則，自方案公布之日起，集團(tuán)干部職工“全體起立”，原有職務(wù)、崗位任職文件全部作廢，必須通過(guò)競(jìng)聘，擇優(yōu)上崗后“重新坐下”。三是實(shí)行雙向選擇。本次公開競(jìng)聘面向全員雙向選擇，不報(bào)名參加競(jìng)聘也就意味著放棄選擇，直接淘汰進(jìn)入下一輪分子公司分流再上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)，或者解除勞動(dòng)合同。對(duì)中層管理崗位采用競(jìng)聘演講的方式，對(duì)一般管理人員崗位采用面談、問(wèn)答式進(jìn)行面試，評(píng)委由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和公開征集的7名群眾評(píng)委組成，現(xiàn)場(chǎng)打分，當(dāng)場(chǎng)公布成績(jī)、當(dāng)天公布結(jié)果，確保公平、公正、公開，提高工作效率。四是推行全員聘用制。按市場(chǎng)導(dǎo)向，改變論資排輩的固有用人導(dǎo)向，集團(tuán)總部全體干部員工均按崗位聘用，中層干部、高級(jí)管理人員聘期為三年，對(duì)新提拔的干部設(shè)定任職試用期一年。五是優(yōu)化激勵(lì)方式。以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，薪酬激勵(lì)向崗位價(jià)值評(píng)估較高的管理崗位、技術(shù)崗位、技能崗位或任務(wù)繁重等崗位傾斜，重貢獻(xiàn)、重業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勤罰懶，拉大收入差距。六是建立科學(xué)考核機(jī)制。實(shí)施科學(xué)的薪酬與績(jī)效考核機(jī)制，激勵(lì)與約束并存，形成主動(dòng)作為、你追我趕、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)氛圍。通過(guò)公開競(jìng)聘，共涉及8個(gè)部門29個(gè)崗位，本次競(jìng)聘報(bào)名41人，26名干部職工競(jìng)聘成功（其中3個(gè)崗位由高級(jí)管理人員兼任），淘汰15名，淘汰率36.6%。七是堅(jiān)持以人為本。堅(jiān)持以人為本，尊重和理解企業(yè)員工需求，維護(hù)企業(yè)廣大員工的切身利益，提高員工在國(guó)有企業(yè)工作的滿足感。積極穩(wěn)妥地做好轉(zhuǎn)崗分流工作，對(duì)15名競(jìng)聘落選的職工，采取先分流再上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗培訓(xùn)等三種方式安置。按“補(bǔ)充空缺、雙向選擇”的原則，提供了集團(tuán)分子公司26個(gè)崗位需求，如果前面三種方式都不能滿足要求，則按《勞動(dòng)合同法》依法解除勞動(dòng)合同，支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，妥善解決待崗員工分流安置問(wèn)題，整體工作平穩(wěn)有序。

5 穩(wěn)步推進(jìn)、確保成效

通過(guò)競(jìng)聘上崗，四川某省屬國(guó)有科技集團(tuán)總部基本實(shí)現(xiàn)了“員工能進(jìn)能出、管理人員能上能下、收入能增能減”，集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)整體壓縮38.5%，職工整體精減約37.5%，用工成本同比下降近20%，競(jìng)聘后職工收入增長(zhǎng)9.8%。通過(guò)改革，三項(xiàng)制度與市場(chǎng)機(jī)制體制全面接軌，干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)更加合理、激勵(lì)約束機(jī)制基本建立、人才成長(zhǎng)通道更加暢通，得到了絕大多數(shù)員工的認(rèn)可。

5.1 搬掉“鐵交椅”，干部能上能下

因公司原事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來(lái)的干部職工較多，總認(rèn)為干部崗位就是鐵交椅，少數(shù)干部工作業(yè)績(jī)不佳，部門之間協(xié)同力差，甚至存在集團(tuán)政策受阻的情況。通過(guò)這次改革，轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)落后的平均主義，終身制等觀念，運(yùn)用現(xiàn)代化的人事管理方法，徹底打破了“鐵交椅”，干部能上能下、員工人崗相適的機(jī)制初步形成。本次改革，科學(xué)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，合理設(shè)置內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、配置管理人員。本次競(jìng)聘的中層干部中，年齡最大的近55歲，年齡最小的31歲。中層崗位調(diào)整率為66%，有2名中層干部實(shí)現(xiàn)職位晉升，3名干部實(shí)現(xiàn)職位調(diào)整，1名中層正職和1名中層副職解聘。同時(shí)，積極拓展選人用人渠道，優(yōu)化年輕干部人才成長(zhǎng)路徑，大力實(shí)施了“青藍(lán)工程”“雙向培養(yǎng)”，為年輕干部搭建平臺(tái)和舞臺(tái)，促進(jìn)了優(yōu)秀人才脫穎而出。

5.2 端掉“鐵飯碗”，員工能進(jìn)能出

改變選人用人導(dǎo)向，建立真正的市場(chǎng)化機(jī)制，該進(jìn)則進(jìn)、該出則出，徹底打破“鐵飯碗”。集團(tuán)總部提供17個(gè)一般管理崗位，經(jīng)資格審查，共有30人參與競(jìng)聘，通過(guò)面談問(wèn)答，13人落聘，這13名落選者中有工齡達(dá)30年的事業(yè)身份轉(zhuǎn)制到企業(yè)的老職工，有2-15年的合同制員工。這次競(jìng)聘上崗所設(shè)置的崗位，有3名優(yōu)秀員工成功晉級(jí)為高級(jí)主管，有7名員工調(diào)整崗位，一般管理崗位調(diào)整率為58.8%，淘汰率為43.3%，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。

5.3 打破“大鍋飯”，收入能增能減

集團(tuán)以收入能增能減機(jī)制為切入點(diǎn)，改變傳統(tǒng)“大鍋飯”，逐步建立起市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制。一是控制工資總額。本次薪酬制度改革從原來(lái)固定的單一“死”工資制，變?yōu)槊吭驴己烁?dòng)、年度總額可控的較為靈活的多元化工資制。月度績(jī)效工資每月考核，年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)按貢獻(xiàn)大小確定分配比例，在國(guó)資委下達(dá)的工資總額可分配的額度內(nèi)分配。工資總額增長(zhǎng)嚴(yán)格按國(guó)資委要求，與效益掛鉤、能增能減。員工收入增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步、勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步。二是細(xì)化考核指標(biāo)。增強(qiáng)目標(biāo)意識(shí)，將全年的目標(biāo)任務(wù)、階段性重點(diǎn)工作等關(guān)鍵考核指標(biāo)按月下達(dá)給各個(gè)部門，各部門再逐級(jí)分解給員工，做到“目標(biāo)任務(wù)人人挑、人人頭上有指標(biāo)”。每位員工的考核分值與個(gè)人、部門關(guān)聯(lián)，與每月薪酬掛鉤。年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況掛鉤，與集團(tuán)形成利益共同體。三是建立激勵(lì)機(jī)制。將考核結(jié)果與員工綜合評(píng)價(jià)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、提拔使用等掛鉤。同時(shí)，還設(shè)立了加分獎(jiǎng)勵(lì)、積分獎(jiǎng)勵(lì)、特殊獎(jiǎng)勵(lì)（主要包括特殊貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)開拓、人才引進(jìn)、管理創(chuàng)新、合理化建議以及優(yōu)秀個(gè)人、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)）等項(xiàng)目，打好結(jié)果運(yùn)用“組合拳”，確保干部員工時(shí)刻保持干事創(chuàng)業(yè)熱情。

5.4 降低人工成本，提高職工收入

通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮崗位，競(jìng)聘上崗后減少人工成本約120萬(wàn)元/年，將節(jié)約的50%的人工成本用于提高現(xiàn)有員工工資福利待遇，平均職工薪酬福利待遇增長(zhǎng)9.8%，總?cè)斯こ杀就葴p少近60萬(wàn)元/年。

6 深化改革，增強(qiáng)活力

這次深化“三項(xiàng)制度”改革，是按照先總部后分子公司的方式推進(jìn)，在認(rèn)真總結(jié)集團(tuán)總部改革經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，陸續(xù)指導(dǎo)分子公司推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，確保集團(tuán)上下一盤棋，推動(dòng)“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”常態(tài)化，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓德才兼?zhèn)?、有能力的?yōu)秀人才脫穎而出，激勵(lì)職工愛崗敬業(yè)、恪盡職守、奮發(fā)向上，打造“講政治、懂經(jīng)營(yíng)、善管理、打硬仗”的干部和經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，推進(jìn)集團(tuán)改革脫困，高質(zhì)量發(fā)展。

6.1 進(jìn)一步創(chuàng)新機(jī)制，推動(dòng)薪酬用工變革

推進(jìn)薪酬制度改革，實(shí)現(xiàn)總額控制、能上向下、能增能減的靈活機(jī)制，打通縱橫晉升雙通道（職務(wù)晉升、薪資晉升），完善薪酬制度結(jié)構(gòu)體系配套制度，新建《績(jī)效考核管理辦法》《晉升管理體系》《培訓(xùn)管理制度》《員工獎(jiǎng)懲條例》等人力資源管理制度，進(jìn)一步完善與市場(chǎng)接軌的選人用人機(jī)制和薪酬激勵(lì)、約束機(jī)制，充分激發(fā)員工隊(duì)伍的積極性創(chuàng)造性，為干部、人才、員工成長(zhǎng)營(yíng)造良好環(huán)境。

6.2 進(jìn)一步科學(xué)考核，創(chuàng)新激勵(lì)約束機(jī)制

圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略、階段性工作，推行月考核制度，減少工作欠賬，提升工作效率。進(jìn)一步做好分子公司經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核，修訂KPI關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，激勵(lì)與約束并重，使考核更加科學(xué)合理。建立利益分享機(jī)制，探索建立更加靈活高效的收入分配機(jī)制，繼續(xù)探索OKR績(jī)效管理和KPI績(jī)效考核的總和運(yùn)用，統(tǒng)籌運(yùn)用好股權(quán)激勵(lì)、分紅激勵(lì)、員工持股等政策，積極探索運(yùn)用超額利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)、項(xiàng)目跟投等激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)干部職工干事創(chuàng)業(yè)積極性。

6.3 進(jìn)一步提升素質(zhì)，搭建干部人才梯隊(duì)

要持續(xù)做好戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，加強(qiáng)職工再教育的培訓(xùn)，持續(xù)開展“青藍(lán)工程”優(yōu)秀年輕后備干部選拔工作，挖掘具備潛力的優(yōu)秀人才，落實(shí)《黨務(wù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才雙向培養(yǎng)工程實(shí)施方案》，辦好后備人才遞進(jìn)培養(yǎng)班，不拘一格選用人才，創(chuàng)新激勵(lì)，為想干事能干事干成事的人搭建舞臺(tái)、創(chuàng)造條件。建立后備人才管理培養(yǎng)機(jī)制，大膽啟用年輕干部，優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)，提升管理能力。重點(diǎn)引進(jìn)創(chuàng)新型經(jīng)營(yíng)管理者、科研領(lǐng)軍、高新技術(shù)、資本運(yùn)作和市場(chǎng)銷售等方面的專業(yè)人才，讓優(yōu)秀人才引得進(jìn)、留得住、用得好，為集團(tuán)鍛造一支懂忠誠(chéng)、可信任、能打仗、有肉吃的狼性團(tuán)隊(duì)，為集團(tuán)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展提供智力支撐。

6.4 進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督，提升企業(yè)管理水平

解決好機(jī)制問(wèn)題、重視基礎(chǔ)管理、加強(qiáng)對(duì)人的管控，抓好科學(xué)管控，對(duì)分子公司的人力資源管理做好分析研判，堅(jiān)持放管結(jié)合、有效監(jiān)督，保證管要管住管好，放要放手到位，提高科學(xué)管理水平，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，緊緊依靠職工群眾，使員工能夠在企業(yè)工作中居安思危，不斷提升個(gè)人實(shí)力，提高工作的動(dòng)力，以此有效提高企業(yè)的工作效率，促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展。

改革不可能一蹴而就，也不能一勞永逸。這次“三項(xiàng)制度”改革才剛剛開始，還需要持續(xù)穩(wěn)定地深化下去，要建章立制把改革成果固定下來(lái)，要適時(shí)修訂完善制度，持續(xù)做好“廢、改、立”工作，進(jìn)一步創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)活力，用機(jī)制創(chuàng)新來(lái)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)管理理念創(chuàng)新。