（廣東女子職業(yè)技術學院，廣東 廣州 511450）

無論在發(fā)達國家還是在發(fā)展中國家和地區(qū)的國民經(jīng)濟中，中小企業(yè)都起著不容忽視的作用，在國家的經(jīng)濟成分中都是非常重要的一部分。隨著中國加入WTO，我國中小企業(yè)所處的環(huán)境變得越來越復雜，不僅承受著來自國內(nèi)市場的壓力，還要承受來自國外大公司、國際市場的競爭壓力。在這種雙重壓力下，我國中小企業(yè)必須對自身的經(jīng)營與管理方式有更深入、全面的認識，協(xié)調(diào)和突破管理對象的復雜性與個人能力有限性的矛盾，有效地管理多變環(huán)境中的組織，發(fā)揮整體協(xié)同的優(yōu)勢，讓有限的資源形成綜合效應，才能全面提升自身競爭能力。

一、基本概念界定

（一）激勵的概念

激勵，就是激發(fā)鼓勵他人做某事。在組織行為學中，主要指通過某些刺激激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的過程。

激勵是激發(fā)員工的工作動機，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力去完成組織的任務，去實現(xiàn)組織的目標。

（二）激勵機制的內(nèi)涵

激勵作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，直接關系到所有層面的切身利益，關系到企業(yè)的發(fā)展動力和活力，影響著企業(yè)短期經(jīng)營計劃和長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在實際經(jīng)營管理過程中，能否有效激勵也是管理者及員工始終關注的。在眾多管理機制中，激勵制度是一種通過全方位、多層次的激發(fā)，使員工在綜合力量的推動下發(fā)揮自己潛能的機制。企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。通過建立一套完善的激勵機制，將企業(yè)與員工緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)為員工開辟施展才華的空間，同時員工也給企業(yè)的前進注入了活力。

二、激勵機制對企業(yè)的作用

在當今社會中，人力資源已經(jīng)實現(xiàn)了自由的流動，如何吸引人才、留住人才是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關鍵。有效的激勵制度起到重要的作用，每個企業(yè)都應該非常重視員工對工作的滿意度及不斷調(diào)動其工作積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，使他們充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和積極性，由此產(chǎn)生巨大的激勵效應，形成勤奮學習、努力研究和創(chuàng)新的企業(yè)文化。一旦形成這種企業(yè)文化氛圍以后，員工對企業(yè)的歸屬感和認可度增強了，可以吸引更多的人才到企業(yè)來，企業(yè)的發(fā)展動力則更加充足，可使企業(yè)進入一個快速的發(fā)展進程中去。

三、我國中小企業(yè)激勵機制存在的問題及其影響因素分析——以廣東某通訊設備有限公司為例

廣東某通訊設備有限公司實行家族式管理，制度管理不規(guī)范，所有權與經(jīng)營權不分，造成企業(yè)無法構建對高級管理人員的有效激勵機制。公司總經(jīng)理是企業(yè)的創(chuàng)始人，也是公司的第一大股東，公司其他董事則是其親屬，第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。這種情況造成以下問題：一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來該企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而中小企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。

在經(jīng)營中，企業(yè)領導者對激勵機制的管理意識淡薄，過分考慮企業(yè)資金，注重成本，或者是沒錢拿什么激勵的論調(diào)。另外，有些激勵規(guī)則也只是停留在表面上，經(jīng)常只在員工氣勢低迷時想到激勵，只注重短期行為，忽視長期行為，留不住員工。

與此同時，該公司還存在職業(yè)經(jīng)理層缺失的問題，公司缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。該企業(yè)老板雖曾多次嘗試從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但大多并不成功，反之甚至還出現(xiàn)有的經(jīng)理人損害公司的利益。造成這種問題的原因主要有以下兩個方面：一是職業(yè)經(jīng)理人與老板之間雙方所追求的目標不一致，從表面上來看，主要集中在對眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術、市場和資本運作和企業(yè)內(nèi)部運作情況。

從上述案例中，我們可以看到，公司產(chǎn)權關系集中、員工歸屬感和責任心不強、職業(yè)經(jīng)理層缺失致使企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。下面將從三個方面分析該企業(yè)激勵機制存在的問題及其影響因素：

（一）激勵評價標準缺乏科學性。

目前，像案例中廣東某通訊設備有限公司此類帶著家族集團色彩的中小企業(yè)不在少數(shù)。企業(yè)對員工的激勵以發(fā)放獎金作為主要的物質(zhì)激勵形式。獎金的發(fā)放標準不與員工的績效高低掛鉤，而更多時候是在企業(yè)年終整體效益佳的情況下，企業(yè)根據(jù)員工所在的崗位與職務發(fā)放。某些企業(yè)盲目的采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，忽略從工作本身出發(fā)，讓員工在其中得到激勵。即使是采取一些榮譽激勵，但由于其評價的標準缺乏科學性，讓員工可望而不可及。究其原因，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)制定的薪資標準過于模糊，員工確定薪資水平的隨意性很大。公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由總經(jīng)理確定，帶有很大的隨意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵；二是獎勵方式過于單一。該公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有真正起到激勵的作用。

（二）企業(yè)文化建設還有待加強

案例中，該企業(yè)文化建設存在的問題主要表現(xiàn)在行為文化和制度文化兩個方面：一是在行為文化方面，領導或高層領導作風專制化傾向明顯，員工群體的自我價值感和忠誠度低，歸屬感弱，企業(yè)凝聚力和向心力弱。二是在制度文化上，高度集中的產(chǎn)權結構導致高度集權的領導體制。比如，“血緣關系”的用人標準、人治代替“制”治、激勵機制失效和人力資源建設落后等，最后導致價值觀缺失或模糊，企業(yè)失去長遠生存和發(fā)展的精神支柱，企業(yè)處理內(nèi)部關系與外部關系缺乏統(tǒng)一的價值判斷標準。案例中職業(yè)經(jīng)理層缺失、員工凝聚力不足等問題實際上與該企業(yè)人才選拔與管理機制不完善存在較大關系，細分析其原因，主要表現(xiàn)在：人才引進與內(nèi)部員工選拔提升不均衡。該公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進不少職業(yè)經(jīng)理人，卻忽視對內(nèi)部人才尤其是老員工的選拔與提升，使企業(yè)缺少一個重要的激勵手段，不利于形成員工歸屬感，降低了員工忠誠度。

（三）激勵保障制度不健全

公平、明確、清楚的企業(yè)管理制度是企業(yè)員工從事正常生產(chǎn)、工作的軟環(huán)境要求。在中小企業(yè)中，制度的缺失或流于形式往往與企業(yè)主的個人意志有很大關系。大部分中小企業(yè)中都缺少激勵的制度支持，管理者憑個人的行事風格隨意地對員工進行獎懲很普遍，經(jīng)常是獎得輕而罰得重，承諾多而兌現(xiàn)少，沒有一個明確的標準。某些企業(yè)中，雖制定了對員工的獎懲制度，但在實際執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)主態(tài)度不明確或不堅持制定制度的初衷，使得員工激勵機制的作用不能有效發(fā)揮，導致企業(yè)對人才吸引力下降。究其原因，主要在于績效評估不公平。許多中小企業(yè)都忽略績效評估也是一個重要激勵手段，績效評估是根據(jù)工作績效好壞來確定薪資或職務晉升，從而激勵員工更好去實現(xiàn)工作目標。

四、我國中小企業(yè)問題建立有效激勵機制的對策性研究

（一）制定合理的評價體系

1.通過職位評價確定薪資基點。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，從而確定職位工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。

2.員工考核。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、團隊意識等。

（二）優(yōu)化薪酬管理的對策

1.重視人力資本效應。人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用及增值效應，強調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

2.確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史對比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然較高，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水相對較低。

3.科學評價、設計內(nèi)部公平性的薪資標準。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度科學測評，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。

4.設置以績效為導向的薪資結構。在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，其中績效工資所占比例應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

5.設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工工作態(tài)度，在崗位工資級別內(nèi)應設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。

6.重視實施，確保薪資方案的有效性。在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

（三）員工提升的優(yōu)化

1.做好職位說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相匹配，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應有的價值。

2.對員工進行客觀評價。員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。

3.以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。對持續(xù)高績效的員工，應委以相應提升，一方面可以體現(xiàn)公司承認其價值，以培養(yǎng)忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮其更大的潛力，帶動其他員工的積極性。

4.實行持續(xù)有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。

五、結語

對于中小企業(yè)而言，應重視激勵機制，完善激勵考核及評價制度，進一步豐富和靈活運用人才有效激勵的方式，尤其是那些無“薪”的激勵，提高員工對企業(yè)的歸屬感和認同感，在增強組織的穩(wěn)定性和凝聚力的同時，增強了中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力，從而使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。