塔吉特與沃爾瑪?shù)母偁?/h1>
2020-12-04 02:50鄭毓煌蘇丹
領導文萃 2020年22期
鄭毓煌 蘇丹
1962年5月1日，在美國明尼蘇達州的玫瑰鎮(zhèn)，一家名叫塔吉特的連鎖日用品商店開業(yè)了。塔吉特連鎖店把店址選在了明尼蘇達的一個典型的中產(chǎn)階級社區(qū)。這里人口稠密，商業(yè)發(fā)達。四周居民大多是白領工作者，受過良好的教育，喜歡舒適的購物環(huán)境，也更愿意為了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品多付錢。憑借著其優(yōu)秀的市場定位，塔吉特連鎖店在開業(yè)的第一年內(nèi)就迅速擴展到了四家。
也就在其后的兩個月，一個名叫山姆·沃爾頓的人在美國南部阿肯色州的羅杰斯鎮(zhèn)開設了另一家連鎖日用品商店，按照自己的名字，他將這家商店命名為沃爾瑪。和塔吉特相比，沃爾瑪所在的羅杰斯鎮(zhèn)的居民收入要偏低一些，這是由美國南方經(jīng)濟相對落后的整體環(huán)境決定的。羅杰斯鎮(zhèn)的人口密度也要低很多，只有明尼蘇達州玫瑰鎮(zhèn)的四分之一。盡管如此，沃爾瑪仍然沒有放慢擴張的腳步，在其后的五年間，沃爾瑪在阿肯色州一共開設了24家分店，年營業(yè)額迅速攀升到1270萬美元。
當時的人們并不知道，這兩個貌不驚人的區(qū)域性連鎖店竟然會成長為美國日用品零售行業(yè)中兩股最大的力量，直到今天，沃爾瑪和塔吉特仍然穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著美國日用品零售市場第一和第二的席位。也許，從一開始就存在的差別決定了兩家連鎖店的不同經(jīng)營策略。沃爾瑪所在的阿肯色州人均收入較低，強調(diào)自己的價格優(yōu)勢就成了沃爾瑪一貫的競爭策略。而塔吉特所在的明尼蘇達州則相對富裕，商業(yè)發(fā)展得比較成熟，因此建立絕對的價格優(yōu)勢對于塔吉特來說并不是必需。
如果說，沃爾瑪是用低價來“錨定”顧客的，那么塔吉特就需要尋找在價格之外能夠“錨定”顧客的手段。在沃爾瑪不斷擴張的攻勢下，塔吉特清楚地意識到自己不可能取得像沃爾瑪那樣的規(guī)模優(yōu)勢。于是，塔吉特為自己尋找到了一條“錨定”顧客的新道路，那就是：提供優(yōu)質(zhì)的設計師產(chǎn)品。
和沃爾瑪相比，塔吉特有一個長處，那就是它善于發(fā)掘揀選優(yōu)秀的設計師品牌，并與它們共同開發(fā)適合大眾消費者的產(chǎn)品?！百I得起的設計師品牌”是塔吉特的宣傳口號。通過塔吉特龐大的零售終端，設計師品牌可以提高自己在主流市場的影響力和知名度，進一步增加銷量。而塔吉特則可以通過與設計師品牌合作，來提升自己在顧客心目中的“優(yōu)質(zhì)”形象。
莫西摩是一家總部位于美國加州的年輕人服飾品牌，由意大利人莫西摩·吉亞努里在1986年創(chuàng)立。在品牌創(chuàng)始人吉亞努里看來，塔吉特幾乎具備莫西摩所需要的合作伙伴的所有特質(zhì)：塔吉特分布在美國全國的1000多家門店為莫西摩解決了銷售渠道的問題;它的中高端消費人群也減輕了莫西摩在定價上的壓力。
同時，塔吉特還具備精確而敏捷的生產(chǎn)加工能力，在與塔吉特的合作中，莫西摩除了提供設計和品牌形象之外，其他的生產(chǎn)加工運輸環(huán)節(jié)都由塔吉特來負責。這意味著在帶動銷量的同時，塔吉特還可以為莫西摩節(jié)省管理成本。經(jīng)過三年的籌備之后，2000年年初，一系列名為“莫西摩為塔吉特定制”的產(chǎn)品就開始在塔吉特的服裝單元上架銷售。
通過塔吉特龐大的零售終端，莫西摩實現(xiàn)了在全美1700多家店鋪中的大規(guī)模銷售。同時，通過與莫西摩的合作，塔吉特也將個性、審美和趣味引入了一個被普遍認為是平淡無奇的品類——超市服裝。
在超市里出售的服裝通常質(zhì)量一般，款式平平，更沒有什么特色時尚可言。但是在引入了著名設計師的手筆之后，塔吉特就徹底改變了人們對于超市服裝的認識。以超市的價位，就可以買到設計師品牌的衣服，這對于所有的顧客來說都是一個新的“錨定”。事實上，當人們逐漸習慣于用超市的價格去買設計師品牌的產(chǎn)品之后，他們還會愿意花同樣多的錢去其他超市購買“非品牌設計師”的產(chǎn)品嗎？
除了與知名設計師品牌合作之外，塔吉特的購物環(huán)境也明顯優(yōu)于沃爾瑪。塔吉特的店鋪總是光線明亮，商品碼放整齊簡潔，地面打掃得干干凈凈，各色商品標價清楚。眾所周知，大部分商店都會充分利用其店面空間來擺放產(chǎn)品，增加銷量。但塔吉特卻反其道而行之，它要求管理人員在布置貨架時，必須保證貨架之間12英尺（約為3.66米）的距離，保證顧客有足夠的空間選擇貨物和通行。
塔吉特的想法很明確：購物環(huán)境舒適了，顧客自然就更愿意放慢腳步，延長購物和逗留在商店里的時間。而購物的時間越長，顧客們也就越可能買下更多的東西。用塔吉特當時的首席執(zhí)行官鮑勃·烏爾里奇的話來說，塔吉特就是要用經(jīng)營百貨商場的哲學來經(jīng)營超市，他認為這是塔吉特能夠打敗對手、吸引顧客的根本之處。
在塔吉特的重新“錨定”下，人們的購物習慣也在悄然發(fā)生著變化。在逐漸適應了塔吉特的設計師品牌和舒適的購物環(huán)境之后，再回到沃爾瑪去買東西就變得不那么愉快了，甚至，對有些人來說，變成了一種痛苦。
我的一位韓國朋友，曾經(jīng)是沃爾瑪?shù)闹覍嶎櫩?。后來，這家沃爾瑪?shù)膶γ骈_了一家塔吉特，她碰巧去買過幾次東西之后，便叮囑我再也不要去沃爾瑪買東西了。我至今仍記得她的忿忿不平：“（沃爾瑪）為了省電，總是舍不得開燈，我每次去買東西回來經(jīng)常累得眼睛疼。他們的走道上總是堆著些橫七豎八的箱子，衣服架子落得滿地都是。最讓人受不了的是，他們的衣服經(jīng)常被人踩得都是鞋印。你說，誰還喜歡在這樣的地方買東西呢？”
有趣的是，在她沒有去過塔吉特之前，似乎從來沒對沃爾瑪有什么不滿。然而在她去過塔吉特幾次之后，沃爾瑪就變成了一個無法忍受的地方。
根據(jù)統(tǒng)計，在塔吉特消費的購物者，家庭平均年收入在5萬美元左右，而在沃爾瑪，顧客的家庭平均年收入只有3萬美元。顯然，塔吉特的消費人群收入水平要高于沃爾瑪。在塔吉特的停車場里，可以經(jīng)?？吹介_奔馳、路虎或者捷豹前來購物的顧客，而這些顧客通常不會去沃爾瑪買東西。
從塔吉特與沃爾瑪?shù)妮^量可以看到，“錨定”并不只局限于價格。當我們能夠立體、全面地解讀購物活動的時候，就會發(fā)現(xiàn)更多“錨定”顧客的方式和手段。比如北京的當代商城，它在大多數(shù)商場都不提供無理由退換貨的情況下，主動推出這一服務，讓顧客在消費之后得到更多保障。這種做法同樣也會產(chǎn)生“錨定”的作用：當顧客逐漸習慣了當代商城的無理由退換服務時，其他商場不接受退換的做法就變得讓人無法接受了。由此可見，“錨定效應”并不只限于價格層面，從根本上說，人們對于購物體驗、產(chǎn)品質(zhì)量，乃至售后服務的預期，都可以被重新“錨定”。
（摘自《理性的非理性：人人都需要的十堂營銷心理課》）
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也就在其后的兩個月，一個名叫山姆·沃爾頓的人在美國南部阿肯色州的羅杰斯鎮(zhèn)開設了另一家連鎖日用品商店，按照自己的名字，他將這家商店命名為沃爾瑪。和塔吉特相比，沃爾瑪所在的羅杰斯鎮(zhèn)的居民收入要偏低一些，這是由美國南方經(jīng)濟相對落后的整體環(huán)境決定的。羅杰斯鎮(zhèn)的人口密度也要低很多，只有明尼蘇達州玫瑰鎮(zhèn)的四分之一。盡管如此，沃爾瑪仍然沒有放慢擴張的腳步，在其后的五年間，沃爾瑪在阿肯色州一共開設了24家分店，年營業(yè)額迅速攀升到1270萬美元。
當時的人們并不知道，這兩個貌不驚人的區(qū)域性連鎖店竟然會成長為美國日用品零售行業(yè)中兩股最大的力量，直到今天，沃爾瑪和塔吉特仍然穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著美國日用品零售市場第一和第二的席位。也許，從一開始就存在的差別決定了兩家連鎖店的不同經(jīng)營策略。沃爾瑪所在的阿肯色州人均收入較低，強調(diào)自己的價格優(yōu)勢就成了沃爾瑪一貫的競爭策略。而塔吉特所在的明尼蘇達州則相對富裕，商業(yè)發(fā)展得比較成熟，因此建立絕對的價格優(yōu)勢對于塔吉特來說并不是必需。
如果說，沃爾瑪是用低價來“錨定”顧客的，那么塔吉特就需要尋找在價格之外能夠“錨定”顧客的手段。在沃爾瑪不斷擴張的攻勢下，塔吉特清楚地意識到自己不可能取得像沃爾瑪那樣的規(guī)模優(yōu)勢。于是，塔吉特為自己尋找到了一條“錨定”顧客的新道路，那就是：提供優(yōu)質(zhì)的設計師產(chǎn)品。
和沃爾瑪相比，塔吉特有一個長處，那就是它善于發(fā)掘揀選優(yōu)秀的設計師品牌，并與它們共同開發(fā)適合大眾消費者的產(chǎn)品?！百I得起的設計師品牌”是塔吉特的宣傳口號。通過塔吉特龐大的零售終端，設計師品牌可以提高自己在主流市場的影響力和知名度，進一步增加銷量。而塔吉特則可以通過與設計師品牌合作，來提升自己在顧客心目中的“優(yōu)質(zhì)”形象。
莫西摩是一家總部位于美國加州的年輕人服飾品牌，由意大利人莫西摩·吉亞努里在1986年創(chuàng)立。在品牌創(chuàng)始人吉亞努里看來，塔吉特幾乎具備莫西摩所需要的合作伙伴的所有特質(zhì)：塔吉特分布在美國全國的1000多家門店為莫西摩解決了銷售渠道的問題;它的中高端消費人群也減輕了莫西摩在定價上的壓力。
同時，塔吉特還具備精確而敏捷的生產(chǎn)加工能力，在與塔吉特的合作中，莫西摩除了提供設計和品牌形象之外，其他的生產(chǎn)加工運輸環(huán)節(jié)都由塔吉特來負責。這意味著在帶動銷量的同時，塔吉特還可以為莫西摩節(jié)省管理成本。經(jīng)過三年的籌備之后，2000年年初，一系列名為“莫西摩為塔吉特定制”的產(chǎn)品就開始在塔吉特的服裝單元上架銷售。
通過塔吉特龐大的零售終端，莫西摩實現(xiàn)了在全美1700多家店鋪中的大規(guī)模銷售。同時，通過與莫西摩的合作，塔吉特也將個性、審美和趣味引入了一個被普遍認為是平淡無奇的品類——超市服裝。
在超市里出售的服裝通常質(zhì)量一般，款式平平，更沒有什么特色時尚可言。但是在引入了著名設計師的手筆之后，塔吉特就徹底改變了人們對于超市服裝的認識。以超市的價位，就可以買到設計師品牌的衣服，這對于所有的顧客來說都是一個新的“錨定”。事實上，當人們逐漸習慣于用超市的價格去買設計師品牌的產(chǎn)品之后，他們還會愿意花同樣多的錢去其他超市購買“非品牌設計師”的產(chǎn)品嗎？
除了與知名設計師品牌合作之外，塔吉特的購物環(huán)境也明顯優(yōu)于沃爾瑪。塔吉特的店鋪總是光線明亮，商品碼放整齊簡潔，地面打掃得干干凈凈，各色商品標價清楚。眾所周知，大部分商店都會充分利用其店面空間來擺放產(chǎn)品，增加銷量。但塔吉特卻反其道而行之，它要求管理人員在布置貨架時，必須保證貨架之間12英尺（約為3.66米）的距離，保證顧客有足夠的空間選擇貨物和通行。
塔吉特的想法很明確：購物環(huán)境舒適了，顧客自然就更愿意放慢腳步，延長購物和逗留在商店里的時間。而購物的時間越長，顧客們也就越可能買下更多的東西。用塔吉特當時的首席執(zhí)行官鮑勃·烏爾里奇的話來說，塔吉特就是要用經(jīng)營百貨商場的哲學來經(jīng)營超市，他認為這是塔吉特能夠打敗對手、吸引顧客的根本之處。
在塔吉特的重新“錨定”下，人們的購物習慣也在悄然發(fā)生著變化。在逐漸適應了塔吉特的設計師品牌和舒適的購物環(huán)境之后，再回到沃爾瑪去買東西就變得不那么愉快了，甚至，對有些人來說，變成了一種痛苦。
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有趣的是，在她沒有去過塔吉特之前，似乎從來沒對沃爾瑪有什么不滿。然而在她去過塔吉特幾次之后，沃爾瑪就變成了一個無法忍受的地方。
根據(jù)統(tǒng)計，在塔吉特消費的購物者，家庭平均年收入在5萬美元左右，而在沃爾瑪，顧客的家庭平均年收入只有3萬美元。顯然，塔吉特的消費人群收入水平要高于沃爾瑪。在塔吉特的停車場里，可以經(jīng)?？吹介_奔馳、路虎或者捷豹前來購物的顧客，而這些顧客通常不會去沃爾瑪買東西。
從塔吉特與沃爾瑪?shù)妮^量可以看到，“錨定”并不只局限于價格。當我們能夠立體、全面地解讀購物活動的時候，就會發(fā)現(xiàn)更多“錨定”顧客的方式和手段。比如北京的當代商城，它在大多數(shù)商場都不提供無理由退換貨的情況下，主動推出這一服務，讓顧客在消費之后得到更多保障。這種做法同樣也會產(chǎn)生“錨定”的作用：當顧客逐漸習慣了當代商城的無理由退換服務時，其他商場不接受退換的做法就變得讓人無法接受了。由此可見，“錨定效應”并不只限于價格層面，從根本上說，人們對于購物體驗、產(chǎn)品質(zhì)量，乃至售后服務的預期，都可以被重新“錨定”。
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