宋金波　韓福東

在危機中誕生，也因應(yīng)危機而來。

最早加入“中國供應(yīng)商”直銷團隊的人們，并不是都了解，阿里巴巴處在建立以來最重要的危機之中。

2000年底，阿里巴巴賬上只剩下700萬美元，按照其支出速度只夠燒半年，決策層中的所有人都意識到危險的嚴(yán)重性。公司大幅收縮裁員，辦事處由原來的10個砍成3個，工號100以內(nèi)的老員工裁掉一半。節(jié)流雖然痛苦，終究能在短時間內(nèi)實現(xiàn)，開源呢？

阿里巴巴當(dāng)時不賺錢，因為它所有的服務(wù)都是免費的。網(wǎng)絡(luò)界不少人擔(dān)心，阿里巴巴的大旗還能扛多久？

“遵義會議”

2000年10月1日至 3日，阿里巴巴決策層在西湖西子國賓館開了三天會。這次會議，在阿里巴巴內(nèi)部被稱為“遵義會議”。

這次會議上，馬云和決策層做出了三個“BTOC”的戰(zhàn)略決定： Back TO China（回到中國），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所謂回到沿海，是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省，回到中心是指回到杭州。

在“遵義會議”上，“中國供應(yīng)商”（即“China Supplier”）被定位為三大主打產(chǎn)品之首，以解決盈利模式的挑戰(zhàn)。數(shù)月之后，其他兩項產(chǎn)品被先后叫停，“中國供應(yīng)商”成為唯一主打產(chǎn)品，最初定價1.8 萬元，很快改為2.5萬元，后來調(diào)到4萬～ 20萬元。

馬云這樣描述“中國供應(yīng)商”這個產(chǎn)品：“當(dāng)時一個困難是互聯(lián)網(wǎng)免費的觀念太深入人心了，而且阿里巴巴確實一直用免費來吸引客戶。如果此時要在原來的服務(wù)上收費，會引起用戶的不滿。所以一定要增值，增值了客戶才會心甘情愿地掏錢。我們在阿里巴巴里找出一批資格最老的會員，他們知道排在一個產(chǎn)品類目的首位意味著什么?！?/p>

“中國供應(yīng)商”產(chǎn)品有三個增值服務(wù)內(nèi)容：一是，用阿里巴巴的專家為客戶產(chǎn)品和企業(yè)制作靜態(tài)和動態(tài)的展示頁面;二是，把中國供應(yīng)商會員的產(chǎn)品放在阿里巴巴網(wǎng)站類目首頁;三是，為中國客戶提供培訓(xùn)，幫助其應(yīng)對外商。

阿里巴巴從一開始就有中英文兩個網(wǎng)站。中文網(wǎng)站面對內(nèi)貿(mào)，英文網(wǎng)站面對外貿(mào)?！爸袊?yīng)商”的產(chǎn)品定位就是面對中小出口企業(yè)，因此這個產(chǎn)品一推出，就放在阿里巴巴的英文網(wǎng)站上，產(chǎn)品目標(biāo)是使其成為“永不落幕的廣交會”。

一位阿里巴巴元老回憶當(dāng)時的場景：“1999 年，中國入關(guān)努力失敗的時候，正是我們在杭州湖畔花園創(chuàng)業(yè)的時候。消息傳來，大家都不免有些失落……馬云卻對中國入世十分樂觀，他告訴我們說，中國入世只不過是時間問題，就像阿里巴巴的成長也只不過是時間問題一樣。”

馬云的分析無疑是對的。

實際上并不僅僅是中國需要世界，同時世界也需要中國。到1999 年，西方商人幾乎是集體性地發(fā)現(xiàn)了，中國是一個巨大的“世界工廠”。“中國供應(yīng)商”的問世恰逢其時。它的成功，有大勢的必然。

直銷團隊

李旭暉（英文名Elvis）出生在臺灣，對2000年10月的阿里巴巴“遵義會議”印象深刻，他剛剛與蔡崇信在臺灣見過面即得到了這次會議邀請，那是他第一次參加阿里巴巴的公司會議。他此前在跨媒體貿(mào)易營銷公司“環(huán)球資源”服務(wù)10年。

阿里巴巴最早“挖”李旭暉的目的似乎是為了開拓臺灣市場，在3個“BTOC”戰(zhàn)略之后，李旭暉被調(diào)到大陸，參與銷售培訓(xùn)——這是一個大得多的舞臺。

在會議上，正式宣布中供（“中國供應(yīng)商”的簡稱）直銷團隊成立，李琪任銷售副總裁，并決定了銷售統(tǒng)一的制度和統(tǒng)一的提成。

作為阿里巴巴創(chuàng)始團隊十八羅漢的一員，李琪也參加了阿里巴巴“遵義會議”，會議確定采用直銷方式，組建直屬阿里巴巴公司的直銷團隊。

直銷就是直接上門面對面的銷售，是一種“貼身肉搏刺刀見紅”的銷售方式。對于如何銷售“中國供應(yīng)商”，當(dāng)時阿里巴巴面臨三種選擇：直銷、代理銷售、網(wǎng)上銷售。之所以選擇直銷，是因為管理層把“中國供應(yīng)商”之戰(zhàn)，當(dāng)成一場決定阿里巴巴生死存亡的決戰(zhàn)，志在必勝。

馬云開始點將，李琪、李旭暉和孫彤宇（淘寶創(chuàng)立者）成為中供最早的管理層。

李琪最開始是作為一個技術(shù)人員加入馬云麾下的，那還是馬云的“中國黃頁”時代。黃頁的第一個自制網(wǎng)頁是李琪做的，當(dāng)時李琪的職位是總工，馬云率隊北上，因為妻子生產(chǎn)，他沒有隨同馬云，去了杭州的另一家公司，后來創(chuàng)辦了自己的“偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)”，最終為阿里巴巴收購。2000年1月，李琪再次加盟，一來就是主管技術(shù)的副總裁。

“遵義會議”后，他又臨危受命，成為主管銷售的副總裁，“‘遵義會議把所有銷售都集中起來，建立直銷團隊。有我、孫彤宇、李旭暉，開始沒招人，從市場部找了八九個人?！崩铉骰貞?。

在這支9人的拓荒隊伍中，除了李旭暉之外，其他人都不懂銷售，也沒干過銷售，所有人都需要“從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。

在前期，產(chǎn)品銷售主要通過電話銷售的方式進行。從2000年底開始，“中國供應(yīng)商”開始從社會公開招人，組建一支30人的直銷團隊。

“偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)”的銷售團隊也整合到“中國供應(yīng)商”中，他們之前也做銷售，賣傳真機、網(wǎng)絡(luò)傳真，兩撥銷售人員要并到一處，成為統(tǒng)一的直銷部隊。這一撥人，沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，做銷售的路子非?！耙啊?，和之前的那一批銷售差別很大。

俞朝翎（曾任中供直銷團隊總經(jīng)理）開玩笑說他們剛進阿里巴巴時，看當(dāng)時已經(jīng)在做銷售的阿干（干嘉偉）、盧洋（后來擔(dān)任阿里湖畔學(xué)院院長）覺得很奇怪，怎么這些人那么“傻”，非得要預(yù)約才能上門;而阿干、盧洋他們看偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)的銷售員，又覺得怎么來了幫“土匪”，沒有銷售員KEY，又沒有預(yù)約，天天在外面跑，“滿嘴跑火車”，專業(yè)技能又不懂。

對于這幫“土匪”，李旭暉說了一句他們“能打”，算是認可。李旭暉用心整合，量體裁衣，“野路子”的銷售風(fēng)格，居然也成為亮點。

偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)加入“中供直銷團隊”，不只是增加了人頭，甚至在一定程度上影響了鐵軍的氣質(zhì)。中供鐵軍能熬過最開始的艱苦歲月，與他們更強的凝聚力、很足的“要性”不無關(guān)系。

新生培訓(xùn)

直銷團隊組建之時，正是阿里巴巴開展“延安整風(fēng)”“抗大培訓(xùn)”和“大生產(chǎn)運動”的三大運動之時，確立了“價值觀”在公司治理中極為獨特而重要的地位?！爸泄┲变N團隊”成為價值觀最為直接的載體，阿里巴巴的企業(yè)文化在這支隊伍身上打下了最強烈的印記。

中供新進的銷售崗位員工都要接受“百年大計”的新生培訓(xùn)，長則30天，短則20 天。受訓(xùn)階段，新員工會在文化價值觀、產(chǎn)品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。 培訓(xùn)班一開始叫“銷售培訓(xùn)班”，李琪把名字改為“百年大計”。

“百年大計”是阿里巴巴首個自行設(shè)計的培訓(xùn)體系。其中最明顯的一點，就是價值觀在整個培訓(xùn)體系中的比重很大。

“百年大計”培訓(xùn)班由阿里巴巴自己主辦，公司高層幾乎全部參與講課。馬云和時任COO關(guān)明生主講公司使命、方向和價值觀，彭蕾主講公司發(fā)展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧，李琪、金建杭、張英也都參加了講課。

“百年大計”的培訓(xùn)內(nèi)容，首先是價值觀，其次才是銷售技巧。

李旭暉回憶，“第一屆‘百大培訓(xùn)期間，我記得時間超過兩個半月，后面支持不下去了，沒有足夠的講師，銷售的課程都是我在講，排了兩個禮拜的銷售課程，剩下的課程大家講，基本上快瘋掉了，關(guān)在華星科技大廈12樓加蓋的屋子里面。第一屆接近三個月，第二屆就（只有）一個月了。”

作為來自臺灣的資深從業(yè)人員，李旭暉為缺少系統(tǒng)培訓(xùn)的直銷隊員們帶來了一整套直銷體系。俞朝翎回憶，“李旭暉來了以后，正規(guī)的銷售理念出來了……就是眾人拾柴火焰高、翻牌要快、拜訪量要大。從那時起，我們的直銷才逐步走向正規(guī)化?！?/p>

不過，由于講師力量不足，同時強調(diào)價值觀，很多之前沒有任何銷售技巧和從業(yè)背景的銷售員，比如寧波區(qū)域的蘇斌或更晚入職的羅慶元（2002 年杭州區(qū)域入職），都感覺培訓(xùn)內(nèi)容中有關(guān)銷售技巧的內(nèi)容不足。不過，幾乎所有人對于價值觀在“百年大計”中的重要性都沒有抵觸。

阿里巴巴把招募直銷員的原則定為：企業(yè)文化第一，價值觀第一，然后才是能力。

按照常理來說，大戰(zhàn)在即，阿里巴巴正是用人之時，直銷團隊招人應(yīng)該優(yōu)選那些有銷售經(jīng)驗和手中掌握客戶的人，但是馬云卻不用這樣的人，他認為價值觀比銷售經(jīng)驗重要。

在“百年大計”，每一位新進員工都能夠近距離接觸公司的高管，包括馬云，因為那是他們的上課任務(wù)。沒有比以身作則身先士卒更好的輔導(dǎo)了，所有參與培訓(xùn)的講師，實際上都是公司內(nèi)部的優(yōu)秀管理人員或員工的。

在阿里巴巴的銷售培訓(xùn)課堂上，馬云說：“我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋里的 5 元錢，你們負責(zé)幫客戶把口袋里的5元錢變成50元錢，然后再從中拿出5元錢，每一個銷售人員都要接受這種培訓(xùn)。如果客戶只有5元錢，你把錢拿來，他可能就完了，然后你再去找新的客戶，那是騙錢。幫助客戶成功是銷售人員的使命。”

2000年底，“中國供應(yīng)商”已招人組建一 支30人的直銷團隊，后來擴充到 80 人。在短短幾年內(nèi)，隊伍又從80人發(fā)展到100人、300人、500 人……最高峰時總?cè)藬?shù)曾經(jīng)達到8000人。

永康之戰(zhàn)

“中國供應(yīng)商”作為直銷團隊真正的銷售大戰(zhàn)，最早就是在永康打響的。

早期的“中國供應(yīng)商”成交的單子，很多是通過電話銷售實現(xiàn)的。大家都駐在杭州總部，在網(wǎng)上找到一些企業(yè)資料，打電話，談到意向客戶再各自出差。全國不分區(qū)，誰抓到算誰的。李旭暉來到阿里巴巴之后，一方面落實分區(qū)、提成等基本制度，另一方面與李琪一起力推駐點直銷模式。

2001年，雷雁群26 歲，加入中供，工號 400多，在一眾銷售中年紀(jì)算比較小的，馬云和李琪叫他“小雷”。那時候，公司決定要向直銷路線走，他和同事羅建陸商量了一下，兩個人就去了永康。

選永康，是因為那時“環(huán)球資源”網(wǎng)站在永康的業(yè)績做得不錯，他們也賣“中國供應(yīng)商”類似的產(chǎn)品，每年銷售額達到1000 萬元。永康工廠密集，企業(yè)主的創(chuàng)新意識相對比較好。中供在外的聯(lián)絡(luò)點都是只駐三五天的，雷雁群和羅建陸說去駐一個月，結(jié)果一去三年。

杭州到永康，那時還沒有快客，雷雁群和羅建陸坐的是那種半臥鋪的大客車，從杭州到永康要四五個小時。在車站對面，兩個人找了一個小旅館。2001年7月，正是最熱的天氣，還好旅館有空調(diào)。兩個人跟旅館老板殺價，殺了一兩個小時。老板要 80 元一天，最后砍到每天55 元。

雷雁群和羅建陸兩個星期拿了7 個單子。在電話銷售模式下，也有其他銷售跑過永康，幾乎沒出什么單子。那時候在永康，阿里巴巴只有兩個客戶。

公司針對這件事做了討論，認為他們的方式提高了效率，到客戶中間，增加了和客戶的黏度，可以迅速拿到單子。經(jīng)驗被迅速復(fù)制推廣。中供的銷售們離開杭州，開始到“前線”去。大炮去了義烏，陳海強等去了紹興。

中供銷售開始向下沉，力推上門拜訪、陌生拜訪的方式，也就是“陌拜”。

“陌生拜訪”最早就是從永康開始的。因為客戶少，三個月后，雷雁群發(fā)現(xiàn)沒客戶了。能跑到的，很容易找的，全部跑完了。跑完以后，能簽的，雷雁群也很清楚，有一些客戶肯定是不會簽約的——至少從當(dāng)時的情況來看不會簽。

雷雁群回到杭州，找李琪，問他能不能把當(dāng)時還沒有人跑的諸暨劃給自己。李琪扔下一句狠話：“要么你們兩個‘死在那里，要么就做出點成績來，別指望換地方。”

雷雁群和羅建陸開始“陌拜”。

陌拜的效果遠超預(yù)期。

一個電話過去，大多數(shù)客戶會認為是騷擾，100 通電話過去如果有5個客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業(yè)的地點知道了，可能見到關(guān)鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡單介紹給他，這至少是一個廣告。

以陌拜作為主要銷售模式的企業(yè)，當(dāng)時只有阿里巴巴一家，效果也是驚人的。駐點一年之后，“中國供應(yīng)商”在永康的銷售額超過了環(huán)球資源。

2000年，阿里巴巴只有兩個區(qū)域：杭州區(qū)域和偉業(yè)區(qū)域，后者就是以原來偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)團隊為主要班底開拓的區(qū)域，包括金華、永康等地。到 2001年底，阿里巴巴在全國的區(qū)域已經(jīng)達到10 個，包括溫州、寧波、廣州、深圳、蘇州、常州、杭州、青島、福建、偉業(yè)。

那時，負責(zé)中供直銷團隊廣東大區(qū)的是陸兆禧，盧洋則帶領(lǐng)一支團隊到廣東開辟了廣州區(qū)域，廣東的經(jīng)濟發(fā)展水平毋庸置疑，拓荒的過程卻意外艱難，在一年多的時間里，市場一直打不開，每月的銷售額只有幾萬元——除了永康等區(qū)域，整個華東、華南都是如此。

在漫長的拓荒歲月里，陸兆禧率領(lǐng)這支“老廣東”班底的銷售團隊，苦撐苦熬著，一度鄰近的分公司都關(guān)了，廣東仍然堅持著。

當(dāng)時陸兆禧有一個夢：把廣東一個月的銷售額做到 100 萬元，這對他們來說是天文數(shù)字，因為起點只有幾萬元。關(guān)明生把它比喻為“吃大象”，他們想出很多辦法分解大象。馬云也承諾，拿下 100 萬元他一定過來和大家一起慶祝。

2002年12月，廣東銷售額終于突破100 萬元。馬云如約而至，廣東20人的銷售團隊相聚在一起，擺了兩桌酒席。據(jù)說，那天席間，馬云和陸兆禧都喝醉了。

一發(fā)不可收拾。2004年5月陸兆禧離開廣東時，廣東每月的銷售額已經(jīng)1000 萬元，翻了10 倍。當(dāng)年100 萬元的“大象”，幾年之后，一個人單月就能輕松吃掉。

賺一元錢

2001到2003年，整個中供開疆拓土，擴張迅速。永康以及溫州、紹興等地的一些經(jīng)驗，飛速向其他區(qū)域推廣。

作為阿里巴巴最“王牌”的銷售，馬云似乎胸有成竹：“阿里巴巴的銷售說難做也難做，它不是一個成型的產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品說明書和樣品可看，甚至要說清楚它的內(nèi)容也不容易;同樣，要說它容易做也容易，如果你真正理解阿里巴巴，知道它為什么可以幫助客戶節(jié)省費用、擴大銷路，并且能夠?qū)⑵渫暾乇硎鼋o客戶，同時他能耐心地聽并且理解你的意思，真正需要它的客戶很可能會爽快地埋單?！?/p>

2001年12月，命運的轉(zhuǎn)機開始出現(xiàn)。當(dāng)月阿里巴巴的會員終于突破 100 萬，現(xiàn)金流歷史上第一次出現(xiàn)盈余！雖然只盈余幾萬美元，全年算下來仍然虧損，賬面上只剩400萬美元，只能支撐半年，幾乎所有阿里巴巴的高管都看出這就是曙光，是久久期盼的曙光。

曙光的出現(xiàn)使阿里巴巴人興奮不已，也使一直在旁邊盯著的風(fēng)險投資公司開始行動。2002年2月，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界依然低迷之時，阿里巴巴完成第三輪融資，日本亞洲投資公司向阿里巴巴注資500萬美元。這是極其難得的一種支持。

2002年初的一天，馬云和關(guān)明生爬上了玉泉山頂喝茶。這一天，他倆的心情格外好，終于喘口氣了。兩個高層領(lǐng)導(dǎo)要討論公司新年目標(biāo)。馬云提出：2002年阿里巴巴要賺一元錢！

為什么要提賺一元錢？銷售多賣一元錢很容易，后臺節(jié)省一元錢也很容易，全年算賬賺一元錢就是盈利，就是歷史性的轉(zhuǎn)折和突破。

2002年10月的最后一個星期五，干嘉偉從蘇州乘出租車至杭州，帶著4萬元現(xiàn)金交至阿里巴巴公司財務(wù)。就是在那一刻，公司實現(xiàn)當(dāng)月的收支平衡。當(dāng)年12月，阿里巴巴實現(xiàn)了全年收支平衡。接下來，馬云將提出更令人瞠目結(jié)舌的一系列目標(biāo)：2003年，每天收入100萬元;2004年，每天盈利100萬元;2005 年，每天繳稅100萬元。

這珍貴的“賺一元錢”，為之貢獻最多的，是“中國供應(yīng)商”直銷團隊。

“中國供應(yīng)商”為什么會成功？天時、地利、人和。

天時。中國供應(yīng)商啟動之后不到一年，中國加入世貿(mào)組織，順應(yīng)了中國中小企業(yè)第一波出口浪潮，阿里巴巴真正成為中小企業(yè)的出口通道和橋梁。

地利，浙江是中國民營中小企業(yè)最發(fā)達的地區(qū)，“中國供應(yīng)商”早期會員的41%來自浙江，僅這一個數(shù)字足以說明，永康、金華為什么在一些中供老銷售眼中視為“圣地”。

人和。“中國供應(yīng)商”之戰(zhàn)打響時，直銷團隊已是一支充滿激情、充滿凝聚力、擁有使命和價值觀的團隊。團隊的配合、分享和患難與共，保證了“中國供應(yīng)商”戰(zhàn)役的成功。

在未來的一段時間里，“中國供應(yīng)商”作為阿里巴巴最核心的營收項目，為在其他領(lǐng)域開疆拓土，提供堅實的支持。2001年后的4年間，中供每年利潤都以3倍的速度增長，到2005年底，阿里巴巴三分之二的收入來自“中國供應(yīng)商”項目。

自此，“中國供應(yīng)商”直銷團隊被稱為“阿里鐵軍”。