曹檸

2020年9月1日起，修訂后的固廢法加劇了固廢處理企業(yè)的行業(yè)整合和洗牌，同時對相關環(huán)保企業(yè)提出更高要求。

瀚藍環(huán)境是國內(nèi)領先的環(huán)保企業(yè)，從地方性市政公用企業(yè)發(fā)展到全國性的環(huán)境服務企業(yè)，15年來踐行“城市好管家、行業(yè)好典范、社區(qū)好鄰居” 的理念，把“環(huán)?！碑斪髌髽I(yè)天然責任，并當選領教工坊2020年“美好企業(yè)追求獎”。

企業(yè)轉(zhuǎn)型如何變“廢”為寶？環(huán)保企業(yè)如何兼顧社會效益？組織管理如何真正服務于員工發(fā)展？

環(huán)保企業(yè)要敢于站著把錢掙了

如今瀚藍環(huán)境已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的“十大影響力企業(yè)”之一，但今天的成就還要從最初的蛻變開始：一個不被看好的舊廠，沒有另起爐灶，就是靠原班人馬的改變，殺出了一條路。那場并購不僅實現(xiàn)了業(yè)務拓展，更是孕育了“美好企業(yè)”的基因。

瀚藍最早做的是供水業(yè)務，在2006年開始了轉(zhuǎn)型。自來水完全是一個自然壟斷的行業(yè)，管理團隊覺得作為一家上市公司，只做供水的業(yè)務是遠遠不夠的。

轉(zhuǎn)型需要一個突破點，瀚藍找到了當?shù)氐囊患乙獮l臨倒閉的生活垃圾焚燒發(fā)電廠。那是全國第三個生活垃圾焚燒發(fā)電廠，由于工藝技術選型失敗，團隊渙散，管理懈怠，是國家環(huán)保部黑名單上的項目。原來大量的管理人員都流失了，只留下40多個“殘兵敗將”，內(nèi)部還有很多矛盾分化。

從未涉足過環(huán)保行業(yè)的瀚藍通過并購的方式買下了這家公司，開始了艱難的管理轉(zhuǎn)型?！拔覀?nèi)サ臅r候鍋爐上都貼著封條，大家的士氣非常低落。因為能走的都走了，留下來的人被認為其實是走不了的人?！卞{環(huán)境總裁金鐸回憶當時的情景。

起步時期困難重重，不僅內(nèi)部管理不善，而且外部壓力重重。一年停爐要停54次，垃圾沒有地方處理的時候，和客戶的關系劍拔弩張。而且工廠周邊的社區(qū)都對這個“污染源”持敵對態(tài)度，宛如“過街老鼠”，整個項目差點變成廣東省“兩會”的一個提案，要把這個垃圾焚燒電廠搬遷，不能留在社區(qū)里。

“我們要在這里運營30年，也不是能搬走的，怎么辦？我們能不能做一個全國最佳的綠色環(huán)保的生活垃圾焚燒發(fā)電廠，開始所有人都不相信?！苯痂I說。

革新的開始就是從團伙成為團隊，開始培育共同的愿景和價值觀。管理層通過逐個訪談，發(fā)現(xiàn)其實工廠上下都渴望自己的工作得到尊重。

沒有聲譽，也沒有高薪，不能空降新人才，必須帶著原有人馬完成艱難的蛻變。將信將疑之間，管理的變革就這么出發(fā)了。

當時所有垃圾電廠都面臨一個難題：產(chǎn)生臭氣。周圍的社區(qū)都能夠聞到，而對門不到10米的距離就是一所學校，是敵對情緒的直接來源。要扭轉(zhuǎn)在社區(qū)的形象，就得從解決臭氣問題開始。團隊找出了400個和臭氣有關的痛點，用兩年時間，一點一點解決，才贏得了社會逐漸接納。多年之后，原來的4000噸/日的垃圾焚燒發(fā)電廠變成了全國標桿的固廢處理環(huán)保產(chǎn)業(yè)園。金鐸感慨道，“我真是非常感恩當時的團隊，因為他們讓我相信了人性，也相信了改變是可以發(fā)生的”。

企業(yè)要為每個員工提供價值感

相比于組織管理問題，價值認同問題顯得更加隱蔽，卻更加根本。對傳統(tǒng)的環(huán)保企業(yè)來說，鄰避效應非常嚴重，員工在企業(yè)附近租房子都要受到歧視。

若想激活企業(yè)的創(chuàng)造力，就得讓員工打心眼里認同自己的工作，這并非緊迫的任務，但卻更為根本。重建員工的認同感成了關鍵，通過漫長的摸索，瀚藍在企業(yè)內(nèi)部搞出自己的“方法論”，我們來看兩個例子：讀書小組和義工隊。

相比于組織管理問題，價值認同問題顯得更加隱蔽，卻更加根本。對傳統(tǒng)的環(huán)保企業(yè)來說，鄰避效應非常嚴重，員工在企業(yè)附近租房子都要受到歧視。

管理層選擇通過讀書會這種方式來塑造學習型組織，不同于很多企業(yè)拿文化學習當幌子，瀚藍的讀書會學習講究虛實結(jié)合：讀書會的主題反映的是領導者對當下企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的診斷和省察，也是對員工個人發(fā)展需求的回應。全體管理人員每年會共讀一兩本書，書的選擇非常講究，意在回應企業(yè)的當下痛點；而精心組織的討論也和實際中的問題緊密結(jié)合。

環(huán)保行業(yè)是政策驅(qū)動型行業(yè)，非常依賴政策，但政策又是多變的，如何保持組織活力十分關鍵。這時選擇讀《黑匣子思維》這本書的意圖是提升組織的開放性。傳統(tǒng)的組織管理思維鼓勵完美、害怕犯錯，這樣的導向?qū)訉蛹哟a后會成為隱患滋生的溫床。書中通過比較航空業(yè)和醫(yī)療行業(yè)對待風險的不同態(tài)度，來分析組織的開放性，最重要的啟發(fā)是具有開放性的組織是能通過失敗和教訓來學習的。這給瀚藍管理團隊很大的啟發(fā)，通過機制設計鼓勵各層級員工主動上報問題和隱患，變懲罰思維為鼓勵思維，顯著提升了組織的活力。

讀《良性增長》這本書的背景則是，山頭做大后最怕坐吃山空，必須學會從傳統(tǒng)業(yè)務板塊中尋找新的增長點，書中最重要的理念便是沒有不可以增長的業(yè)務，把不斷發(fā)展視作一種信仰，突破思維的天花板，為瀚藍優(yōu)化存量資產(chǎn)提供了思想動員。

而親子義工活動是把員工發(fā)動起來，去學校中宣講環(huán)保，塑造員工積極的認同感?！拔覀兊耐陆o他兒子的學校做環(huán)保的教育的時候，兒子回去自豪得不得了，主動跟他的同學說我爸爸是干什么的，然后跟他爸說，爸爸，這么多年我從來沒這樣為你自豪過?！苯痂I講起點點滴滴的改變十分欣慰。

不把員工當作企業(yè)發(fā)展賺取利潤的工具，而是將他們看作一起奮斗的戰(zhàn)友和一起成長的朋友。“我們那些同事們以前騎自行車來上班，沒有辦法把親人從外地接到公司和大家一起團聚，因為他要在外面打工，他們的孩子還在家鄉(xiāng)上學。幾年以后，我們的同事開著車來，我們的廠區(qū)里停滿了小汽車，他們的太太也接過來了，孩子也在這里讀書了。”金鐸說，這時候才更能感受到工作的價值。

企業(yè)的每一個人，哪怕是最基層的員工，都有在心底里得到尊重、獲得發(fā)展、實現(xiàn)價值、成就意義的渴望。能夠平衡好商業(yè)利益和個人發(fā)展的企業(yè)文化，會讓團隊的精神面貌煥然一新。

瀚藍的經(jīng)驗總結(jié)起來就是，如果員工有更大的發(fā)展，對于企業(yè)會有更大的促進。如果朝夕相處的同事都能通過工作成為更好的人，能夠成為一個更合格的社會的公民，企業(yè)一定會為社會貢獻更多的價值。

“我們其實特別幸運，有哪一個行業(yè)像我們一樣，既能養(yǎng)家糊口，實現(xiàn)個人的價值，又能對社會有貢獻，我們真的能做到?！痹诮痂I看來，這相當于“站著把錢掙了”。

管理是柔性的力量

作為一名女性管理者，金鐸身上的溫文爾雅和環(huán)保企業(yè)的親和力之間形成微妙的呼應，柔性管理的力量在這家環(huán)保企業(yè)身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

她早些年到一個垃圾電廠看，發(fā)現(xiàn)很多不能容忍的細節(jié)，比如員工的穿著和洗手間的布置。多數(shù)的垃圾電廠的員工都來自燃煤電廠，洗手間的衛(wèi)生條件不好，工服上帶著一把黑泥，這在大家看來已經(jīng)習以為常。

“可能站在女性的角度覺得這太不優(yōu)雅了，我覺得勞動是有尊嚴的，工作環(huán)境是我們共同的，你每天要在這里至少8小時，為什么不可以把這個環(huán)境改善？從洗手間、食堂慢慢到整個工作的場景，努力產(chǎn)生美感。”金鐸說。

工作環(huán)境也是生活的一部分，企業(yè)理應為員工提供一個能夠享受生命過程的環(huán)境。在她的動員下，瀚藍整頓了工廠的衛(wèi)生環(huán)境、重新設計了色彩更鮮亮的工作服，起初大家很抗拒，覺得完全沒必要，但漸漸良性效果顯現(xiàn)出來，逐漸員工的心情變得開朗，公司上下的氛圍截然不同了。

在柔性的管理中，奉獻精神和堅韌度特別重要。如果沒做好會有歉疚感，通過一些點點滴滴的、小處著眼的改變，慢慢就匯成了比較長遠的大的變化。

“我是一個女性，我蠻羨慕男性的，因為在管理中，我有時候也很想拍桌子，甚至我也想罵人。但是，我好像做不到。慢慢我覺得可能換一種做法，因為我做不到嘛，我覺得可不可以服務于你們，而不是去命令你們，驅(qū)使你們，把你們當成工具。如果內(nèi)心深處真的希望服務于你，希望你成長和發(fā)展，我相信所有人都會有感知?！苯痂I說。

疫情的危機之下，領導者要成為這個企業(yè)最大的確定性，來消除不確定性，為員工們提供安全感。平和成為了最大確定性。

衡量一家企業(yè)是否有價值，市值、營收、規(guī)模當然都是重要的指標，但更重要的是這些指標背后的追求。星巴克咖啡的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在《將心注入》中有一句話，“受人尊敬不僅是因為成功，還因為成功的方式”。有了最初的堅持，后期的責任感順理成章。瀚藍在2019年CITI綠色供應鏈指數(shù)排行中成為環(huán)保行業(yè)第一。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，在個人的領導力發(fā)展過程中，需要管理者不斷屏蔽掉一些雜音，回到最初的那個問題：我是誰，我們是誰，實際上一切都會變得更加簡單。最重要的就是管理者能否把自己真真正正地、完全地交出去。

疫情的危機之下，領導者要成為這個企業(yè)最大的確定性，來消除不確定性，為員工們提供安全感。平和成為了最大確定性?！白鳛橐粋€領導者，我們首先找到我是誰，跟我們組織一起找到我們是誰，我們的組織是誰。我們的組織能為社會做些什么，這是對我來講非常大的幫助，也讓我變得越來越平靜，越來越平和。”金鐸說。

長期主義者要抱團取暖

環(huán)保行業(yè)的浮躁和短視產(chǎn)生了很多“裝飾”起來的機會，很可能是陷阱。金鐸也坦言，堅持做追求社會價值的理想主義者顯得分外孤獨，這時體領教工坊這樣的企業(yè)家組織就彰顯了價值：陪伴與成長。

和很多企業(yè)家一樣，金鐸更注重實踐經(jīng)驗，最初對商學院的管理課程不太信任。而參與領教工坊私董會的五年中，她自己的收獲超過了自己的預期?！斑@是一個有溫度的組織，這個過程中最重要的不是商業(yè)教育，而是企業(yè)經(jīng)營理念的變革和企業(yè)家自身的成長?！?/p>

同時，私董會的模式也可以提升管理者自我學習的動力?！坝袝r是遇到難題了，或者產(chǎn)生了倦怠感，這時候工坊和這么多企業(yè)家兄臺們會成為推動你向前走的動力?！苯痂I說。

正是領教工坊給了企業(yè)家群體中那些長期主義者、那些強調(diào)人文關懷的企業(yè)家抱團取暖的機會。

而在追求可持續(xù)發(fā)展的當下，企業(yè)并不一定要犧牲經(jīng)濟目標才能實現(xiàn)社會效益，如果管理者能從戰(zhàn)略高度規(guī)劃承擔社會責任的動作，則可能最大限度實現(xiàn)這兩個目標的統(tǒng)一，獲得更健康可持續(xù)的收益。企業(yè)越來越關注商業(yè)利益和社會利益的統(tǒng)一，越來越在乎利益相關者的權益。這樣的趨勢正在全世界范圍內(nèi)發(fā)生。