林印孫：勇闖組織變革“無人區(qū)”
2020-11-30 08:59:42陳統(tǒng)奎
南風(fēng)窗 2020年24期
陳統(tǒng)奎
林印孫有一個樸實且堅定的志向：農(nóng)民不能像牲口一樣勞命，日出而作日入而息，面朝黃土背朝天，供完孩子上學(xué)，一輩子就老了。
1964年出生于江西臨川貧困山村的他，小時候“肉都沒得吃，魚也沒得吃，過年才有豬吃，過什么喜事才有雞吃”。從貧農(nóng)之子到大企業(yè)家，林印孫是從飼料廠做起的，然后養(yǎng)豬。
35年來，他打造了一艘千億級農(nóng)業(yè)企業(yè)航母。2020年，他掌舵的正邦集團公開招聘2.5萬名應(yīng)屆畢業(yè)生，加上原有近7萬名員工，逼近10萬員工規(guī)模的大型企業(yè)。
這是今日江西規(guī)模最大的民營企業(yè)。當(dāng)?shù)亓鱾髦痪漤樋诹铮骸皣罂唇~，民企看正邦?！?/p>
“基于原始的沖動，把企業(yè)做大做強，我們也沒有什么現(xiàn)代企業(yè)管理，那些東西，懂也不懂的，學(xué)也沒有學(xué)過，就是這種狀態(tài)一路走過來。”林印孫坦承。
以熱愛戰(zhàn)勝恐懼
10月31日，林印孫來上海出席領(lǐng)教工坊2020美好企業(yè)嘉年華，與其他9位企業(yè)家一起登臺領(lǐng)了一個有點時髦的獎，“領(lǐng)教工坊美好企業(yè)追求獎”。
頒獎詞是這樣寫的：情系綠色農(nóng)業(yè)，把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司，計劃2020年實現(xiàn)千億產(chǎn)值，三年內(nèi)挺進世界500強的正邦集團。
站在領(lǐng)教工坊美好企業(yè)嘉年華的舞臺上，林印孫說：“我們未知比已知多，對每一個做企業(yè)的人來講，永遠是在未知里面探索，所以要以熱愛戰(zhàn)勝恐懼?！薄耙詿釔蹜?zhàn)勝恐懼”這句警語，既是林印孫的真實心境，亦是領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興教授一本暢銷書的書名，深有同感的現(xiàn)場企業(yè)家們報以熱烈的掌聲。
林印孫從小發(fā)奮讀書，得以走出農(nóng)門，1984年畢業(yè)于江西省糧食學(xué)校，被分配回家鄉(xiāng)臨川縣糧食局下屬的大米加工廠，捧起那時令人艷羨的“金飯碗”。1985年，糧食局辦的飼料廠經(jīng)營不善，飼料堆滿倉，廠長之位無人問津。年僅21歲的林印孫很有勇氣，毛遂自薦，走馬上任縣級國有企業(yè)一把手的崗位。
這是一家只有20多名職工，10多萬元資產(chǎn)的地方小廠。
今日之正邦集團，是林印孫突破束手束腳的縣級國有企業(yè)體制病，扭轉(zhuǎn)乾坤的結(jié)果。從體制內(nèi)走來的林印孫自然比其他民營企業(yè)家更有“政治頭腦”，他與體制互動游刃有余，已當(dāng)選過兩屆全國人大代表；他真誠擁抱“農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化”這個大政方針，在中央及地方各級政府的大力支持下，將一家小飼料廠變成一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。
話說林印孫第一天當(dāng)廠長，就下令工廠停產(chǎn)，率領(lǐng)所有職工騎上載重的自行車，拉飼料分頭找養(yǎng)豬大戶推銷，讓養(yǎng)殖戶免費試用。然而，免費也送不出去，第一天很多職工敗興而歸。但林印孫卻成功把飼料送出去了。
面對養(yǎng)豬大戶的拒絕，林印孫當(dāng)場獻計獻策：把豬分成兩欄養(yǎng)殖，一欄繼續(xù)用傳統(tǒng)喂養(yǎng)辦法；另一欄使用飼料喂養(yǎng)，如果出現(xiàn)任何損失由他來承擔(dān)。他還落手落腳親幫養(yǎng)殖戶趕豬分欄。3個月后，兩欄豬一對比，用飼料養(yǎng)的豬長得又快又健康，飼料廠的名聲一下子就打響了，半年后飼料廠就盈利了。
消息傳到縣領(lǐng)導(dǎo)耳朵了，領(lǐng)導(dǎo)賞識林印孫的才干準備提干，被林印孫一句“我性格急，還是干企業(yè)吧”給婉拒，否則江西今天就可能少了一位大企業(yè)家了。
“給甜頭，去風(fēng)險?！?1歲的林印孫如此搞定養(yǎng)豬大戶，既顯示了他洞察人性的天分，也顯示了他精明的商業(yè)天賦。
1994年，30歲的林印孫又干對了一件改變企業(yè)命運的事情。為了突破縣級國有企業(yè)行政化管理的枷鎖，他謀求成立中外合資企業(yè)，一個人跑到江西省糧食局下屬飼料公司找外商合作項目，連跑三天，真的對接上了一位加拿大華人。那時高速公路未通，從南昌到臨川要驅(qū)車7個多小時，顛簸的山路差點斷了投資人的念頭。
不過林印孫的創(chuàng)業(yè)夢想與激情還是打動了投資人，獲得800多萬港幣投資。1996年，中外合資的江西永惠飼料有限公司成立，既突破了體制機制障礙，又拿到了資金，真正進入“天高任鳥飛”的階段。從江西到全國，飼料廠一家又一家開起來。
這一階段被描繪為“正邦的井岡山革命”。
不過，飼料加工是一個中間環(huán)節(jié)，全國飼料企業(yè)上萬家，大部分是中小企業(yè)。正邦的實踐證明，如果沒有上、下游產(chǎn)業(yè)鏈作保障，單純生產(chǎn)、銷售飼料，市場行情波動大，企業(yè)經(jīng)營非常被動，甚至虧損。
站在領(lǐng)教工坊美好企業(yè)嘉年華的舞臺上，林印孫說：“我們未知比已知多，對每一個做企業(yè)的人來講，永遠是在未知里面探索，所以要以熱愛戰(zhàn)勝恐懼?！?/blockquote>2004年，正邦開始自己養(yǎng)豬。天隨人愿，很快趕上了2007年生豬價格上漲行情，生豬出欄價最高賣到20元/公斤，創(chuàng)歷史新高，一頭200多斤的生豬出欄，可以凈賺近700元。這一年，正邦科技在深圳主板上市，成為江西第一家上市的農(nóng)業(yè)企業(yè)。
2019年，正邦集團作為發(fā)起人與第一大股東，發(fā)起創(chuàng)立江西首家、全國第18家民營銀行江西裕民銀行。如今的正邦集團擁有畜牧、植保、食品、金控等產(chǎn)業(yè)，旗下580多家分子公司，而且已經(jīng)走出國門，在東南亞和埃及布局設(shè)廠。吃正邦飼料長大的埃及火雞，2個小時即可送達法國。
養(yǎng)豬業(yè)是正邦的主航道，從種豬改良到屠宰廠配送豬肉，實施全產(chǎn)業(yè)鏈策略，已經(jīng)發(fā)展成為全國第二大、世界第五大養(yǎng)豬企業(yè)。根據(jù)上市公司正邦科技的財報，2020年1-9月實現(xiàn)營業(yè)收入326.05億元，同比增長85.63%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為54.33億元，同比增長10711.29%。
利潤增長100倍，這是正邦進入養(yǎng)豬業(yè)以來的頭一次。
疫情“成全”大企業(yè)
利潤增長100倍，背后是一次大機會。林印孫說：“中國農(nóng)業(yè)迎來了千載難逢的發(fā)展良機，每一個正邦人都應(yīng)抓住這次大機會?！贝髾C會是2018年非洲豬瘟帶來的“疫情戰(zhàn)機”。中國養(yǎng)豬業(yè)進入集團企業(yè)養(yǎng)豬時代，行業(yè)集中度會越來越大，頭部企業(yè)最好的機會是清掃戰(zhàn)場。
養(yǎng)豬風(fēng)險大世人皆知。每一頭豬都是活體動物，必須用心認真呵護每一個個體。豬瘟一來，死的可不是一只豬，病毒是空氣傳播的，方圓3公里內(nèi)一只豬都活不了。累死累活，還有可能血本無歸，所以中國生豬養(yǎng)殖業(yè)的頭部企業(yè)全都是民營企業(yè)，國有企業(yè)進入的風(fēng)險太大。
2018年非洲豬瘟來臨之前，林印孫沒有領(lǐng)教過疫情的威力。
他看準一年約7億頭生豬需求的中國大藍海市場，大舉布局，把養(yǎng)豬場開到東北去，開到玉米大產(chǎn)地去，目的是降本增效。然而，非洲豬瘟一暴發(fā)，“東北戰(zhàn)區(qū)”不僅生豬死亡慘重，豬肉不許跨省運輸，正邦只能望消費者悲嘆。
“死了50%多的豬，養(yǎng)豬是重資產(chǎn)行業(yè)，把本錢都死掉了，那不是一點點輸，壓力非常大?！绷钟O觸動很深，“為什么到現(xiàn)在豬肉會還這么貴，80%的中小養(yǎng)殖戶全趴了，輸?shù)舻氖侵?、6年的收入，就那么可怕?，F(xiàn)在還敢干的都是大企業(yè)?！?/p>
非洲豬瘟到現(xiàn)在還沒有疫苗，但正邦已經(jīng)不依賴疫苗，哪里曝點就滅哪里。到目前為止，只有少數(shù)大企業(yè)能夠做到“可防可控”，中小養(yǎng)殖戶根本沒有這個技術(shù)實力，對正邦而言，這當(dāng)然就是領(lǐng)先一步的“戰(zhàn)機”。
“每一場危機，對一個企業(yè)來講都是一次提煉和優(yōu)化的過程?！绷钟O說，“做企業(yè)不可能沒有溝溝坎坎，都得過，而且都得過好，過得比別人快，過得比別人順利，這才是企業(yè)一把手一定要保持的心態(tài)?！?/p>
分眾傳媒董事長江南春與林印孫，英雄所見略同。江南春在領(lǐng)教工坊2020美好企業(yè)嘉年華上的分享中提到，危機對于有雄心的人永遠是一個戰(zhàn)機，每一次戰(zhàn)機，都是改變市場格局的機會；真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者骨子里都是樂觀主義者，在逆境中，有人一馬當(dāng)先殺出來，這時候比的不僅僅是創(chuàng)始人的智力，本質(zhì)上是心力和定力。
2020年的新冠肺炎疫情這只超級黑天鵝，對正邦來說又是“戰(zhàn)機”。
他向正邦人發(fā)出沖鋒令：招人，拿地，養(yǎng)豬，把產(chǎn)能擴大10倍，從年產(chǎn)1000萬頭擴大產(chǎn)能到1億頭，2020年沖1000億營業(yè)額，3年后挺進世界500強。這一回，林印孫重組供應(yīng)鏈，在靠近大消費市場的地方布局養(yǎng)豬場，保證能把豬肉送到消費者的手上。
邁向“智慧資本”時代
中國的生豬價格行情，大約三年一個周期，一年漲，一年平，一年跌。從2008年的4月開始，生豬價格一路狂跌，從20元/公斤又猛跌到8元/公斤，又走了一個“過山車”行情。與此相反，作為生豬主要飼料原料的玉米價格則逐年上漲。如何破解生豬價格過山車式暴漲暴跌，中國生豬養(yǎng)殖業(yè)的核心競爭力在哪里？
正邦的答案是：做產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者。集中優(yōu)勢資源投資產(chǎn)業(yè)鏈上端的種豬，下端的品牌建設(shè)、生豬貿(mào)易，逐步提高行業(yè)話語權(quán)。
生豬養(yǎng)殖業(yè)的“水龍頭”是種豬，中國雖是世界第一的養(yǎng)豬大國，占世界50%的規(guī)模，但稱不上養(yǎng)豬強國，原因是種豬繁育落后于發(fā)達國家。正邦是從2008年開始打種豬繁育“世界杯”的，沒有大資本可進不了這個賽場。
2008年4月3日晚上8時，由美國芝加哥直飛南昌的波音B747-400F型飛機平穩(wěn)落地，這是昌北機場首次降落世界上最大民用飛機。乘坐這架飛機的不是政要，也不是貴賓，而是由正邦從世界上最大的種豬育種公司美國PIC公司引進的539頭種豬。
累死累活，還有可能血本無歸，所以中國生豬養(yǎng)殖業(yè)的頭部企業(yè)全都是民營企業(yè)，國有企業(yè)進入的風(fēng)險太大。正邦種豬是中國第一批國家核心生豬育種場。為了搞好培育中國自己的優(yōu)秀種豬，正邦還建立了“國家博士后科研工作站”。正邦目前有200多位博士研究生全職員工。
如今，在正邦的智能養(yǎng)豬場，每頭豬都有傳感器，用大數(shù)據(jù)來養(yǎng)豬，這又是大投資，只有財力雄厚的大公司才投得起。林印孫透露說，智能養(yǎng)豬場背后的科技人才，他們當(dāng)然領(lǐng)的是大疆無人機這類科技公司同行們的薪水，有的年薪不止百萬。
日本蔦屋書店創(chuàng)辦人增田宗昭有這樣一段精辟論述：
由財務(wù)資本的多寡，來決定企業(yè)活動成敗的時代，早就已經(jīng)結(jié)束了，在往后的時代，一間公司擁有多少智慧資本，并且能善用多少到公司內(nèi)外，這才決定公司未來的關(guān)鍵。半個世紀前舉辦的東京奧運會，日本這個國家創(chuàng)造的是鋼筋與水泥，往后這個國家要創(chuàng)造的是智慧。
厚積智慧資本，正邦才有實力贏得“世界杯”。國際上，PIC、Hypor、TOPIG等國際著名種豬企業(yè)，掌握了生豬育種基因技術(shù)的制高點，林印孫不甘心，他的目標是“成為中國的PIC、Hypor”。
世界500強的門檻是2000億年收，等于3年要翻一番。對林印孫來說，要管理好10萬人規(guī)模的企業(yè)，必須重構(gòu)組織，打造一支強大的“正邦兵團”才能打贏這場硬仗，他感覺到自己走進了“無人區(qū)”。
“正邦兵團”從何處著手構(gòu)造？
構(gòu)造“正邦兵團”
林印孫的答案干脆利落：“主要矛盾還是一把手。”
2020年，林印孫邀請領(lǐng)教工坊進駐正邦集團做組織構(gòu)造過程輔導(dǎo)。領(lǐng)教工坊對中國民營企業(yè)從0到1進行組織構(gòu)造，切入點是“一把手+TMT團隊（核心高管團隊）”構(gòu)造，提供組織教練，協(xié)助企業(yè)家打造一支齊心、高效、職業(yè)化的核心高管團隊。
林印孫對此很認可：“如果核心高管團隊不行，你也別想行。他們天天拖你去解決那些救火隊的事情，一把手就沒有精力去思考戰(zhàn)略和方向，更沒有時間學(xué)習(xí)。一把手只有搞定核心高管團隊，才能把自己解放出來，才有足夠的時間去思考創(chuàng)新，去思考進步。”
“把團伙變團隊，把土匪變成正規(guī)軍，這是對組織構(gòu)造最形象的比喻。”林印孫笑說。
組織構(gòu)造的“上層建筑”是組織文化。
走進正邦集團樸素的總部一樓大廳，正面大墻上，貼著兩行黑體銀字：“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司?！?/p>
這幾年，林印孫加入領(lǐng)教工坊私人董事會，接受“生命影響生命，鉆石磨礪鉆石”式的企業(yè)家成長教練。就如何破解“主要矛盾還是一把手”這個課題，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌提出了“反思意識、組織思維、人文精神”這三把打開企業(yè)家的鑰匙，林印孫認為“切中民營企業(yè)家的要害”。
首先，林印孫認為一把手的“反思意識”是構(gòu)造組織的基礎(chǔ)功課。
領(lǐng)教工坊的核心價值觀是“反求諸己”，倡導(dǎo)企業(yè)家要從大教主變成大祭司，帶頭臣服于組織文化，把一個團伙變成一個組織。林印孫是這么反求諸己的：“企業(yè)家最大的力量還是誠實。搞威嚇、恐懼、保持神秘感，等于把自己包裹起來，人家會怕你，因為人怕鬼啊，但是誰也不相信鬼，不會服從你，不會理解你，更不會支持你，組織力一定打不出來?！绷钟O的管理哲學(xué)就是誠實，樸素但管用。
所謂個人意志，指的就是林印孫，他已經(jīng)愿意把自己的權(quán)力鎖在組織的籠子里。其次，林印孫認為“組織思維”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須要過的關(guān)。
正邦正在經(jīng)歷一大把干部從基層到中層，從中層到高層的快進階段。林印孫發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)豬場的場長們，管個豬場很優(yōu)秀，但往中層一提干，看不到豬場還要管好豬場，很多人就兩眼一抹黑。中層提干到高層也一樣，高層干部需要創(chuàng)建假設(shè)和掌握方向，很多人就很心虛。
一個組織，既有跨部門管理，也有跨層級管理，歸根到底就是怎么協(xié)調(diào)組織體系，怎么形成共同的目標，形成共同的力量，像任正非所說的那樣：幾百人沖鋒、幾千人沖鋒、幾萬人沖鋒、幾十萬人沖鋒，但是只對準一個城墻口。林印孫需要所有干部跟他一起擁抱“組織思維”，他提了一個關(guān)鍵詞，叫“協(xié)同管理”。
最后，林印孫已經(jīng)領(lǐng)教到“人文精神”的實用性。
有一次，林印孫與一位經(jīng)濟學(xué)家和一位人文學(xué)者在一起，他請教“錢為何物？”
經(jīng)濟學(xué)家告訴他，錢就是能量的聚集，你有這么多錢，證明個人能量多；人文學(xué)者告訴他，錢是你生命中的指路明燈，哪里有錢你就往哪里去，但不能抱著燈下黑啊，抱著錢你就什么都看不到了。
林印孫欣賞的是人文學(xué)者的答案。早年創(chuàng)業(yè)成功實現(xiàn)財務(wù)自由后，他也曾經(jīng)困惑過。那時事業(yè)的蒸蒸日上并沒有帶給他預(yù)期的快樂。他在辦公室掛了一副對聯(lián)：“雖有絕領(lǐng)誰能窮，但令此心無所住?！边@副對聯(lián)，最初是他在江蘇鎮(zhèn)江金山寺讀到的，一下子豁然開朗，參悟到了人生的真諦：生命就是一場追求美好的過程，不能氣餒，不能亂了馬腳，而是要恪守初心，方得始終。他知天命了。
如今的正邦內(nèi)部有沒有較重大組織沖突事件？得到的答案是：沒有。因為正邦成立了戰(zhàn)略人資委員會、發(fā)展建設(shè)委員會、經(jīng)營管理委員會、戰(zhàn)略管理委員會、財經(jīng)管理委員會、生產(chǎn)技術(shù)委員會，出現(xiàn)重大的爭議后，委員會成員群策群力，集體討論，最終形成處理方案，避免因為個人意志成為集團決策。
所謂個人意志，指的就是林印孫，他已經(jīng)愿意把自己的權(quán)力鎖在組織的籠子里。
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