趙新潔

（東營銀行股份有限公司，山東 東營 257500）

一、引言

商業(yè)銀行體制改革不僅改變了國內(nèi)商業(yè)的銀行運(yùn)營模式，同時也給銀行帶來了巨大的競爭壓力，面對其他商業(yè)銀行及各類金融機(jī)構(gòu)的競爭，未來各商業(yè)銀行要想生存，就必須要從人力資源管理入手，對自身管理能力進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，而銀行中層管理者作為連接高層管理者和基層的橋梁，則正是提高銀行管理能力的關(guān)鍵，由此可見，商業(yè)銀行中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力與銀行長期發(fā)展?jié)摿τ兄苯酉嚓P(guān)，而針對商業(yè)銀行中層管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的研究同樣是十分必要。

二、領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)理念

（一）概念

針對領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)研究，歐美國家已經(jīng)有上百年的歷史，而有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力概念的主要學(xué)術(shù)成果則是在21世紀(jì)中取得了較大的進(jìn)展。就領(lǐng)導(dǎo)者而言，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者與一般的領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的差異，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備較多的追隨者，且卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)揮自身的影響力時，其影響力會隨著周圍的環(huán)境發(fā)生變化，根據(jù)這一研究觀點(diǎn)，產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。目前對于新的領(lǐng)導(dǎo)力理論還比較缺乏，在相關(guān)學(xué)者及研究專家提出交換型、魅力型、愿景型以及變革型這四種領(lǐng)導(dǎo)理論之后，人們再度陷入研究領(lǐng)導(dǎo)力的研究。就目前對領(lǐng)導(dǎo)力理念的相關(guān)研究來看：領(lǐng)導(dǎo)者就是指通過不斷的發(fā)揮自身的影響力，通過自身影響力影響自身所管理的員工，從而改變員工的行為，最終達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的目的。領(lǐng)導(dǎo)者的能力在一定程度上可以從領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)水平體現(xiàn)出來，一個高績效、自覺的團(tuán)隊(duì)必定有一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

（二）中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素

管理者不等同于領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者一定是個管理者，管理者在團(tuán)隊(duì)組織中擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向著組織目標(biāo)共同努力，在此過程中應(yīng)該履行的管理職責(zé)是計(jì)劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、組織。中層管理者的權(quán)力通常是來源于高層管理者的授權(quán)，因此其權(quán)力以及影響力均不及高層管理者，因此中層管理者想要充分發(fā)揮自身在團(tuán)隊(duì)的影響力時，就應(yīng)該積極提升自我，鍛造自我，中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素包括示范作用、直面挑戰(zhàn)、鼓舞士氣等。

（三）提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的兩大要素

中層管理者需要具備反思與批判性學(xué)習(xí)的能力，這是每一個優(yōu)秀的管理者必須要具備的能力，也是一個極其重要的品質(zhì)。由此可見，要想開發(fā)一個中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，就必須要查看管理者是否具備這一重要品質(zhì)。中層管理者的反思與批判性學(xué)習(xí)能力可以在培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及長期實(shí)踐當(dāng)中獲得，如果中層管理者具備了這一重要品質(zhì)，也可以通過上述方法不斷進(jìn)步，從而提升其領(lǐng)導(dǎo)力。反思與批判學(xué)習(xí)的能力并非天生就有，因此這一品質(zhì)與管理者的天賦無關(guān)，而是要經(jīng)過中層管理者后天的不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)步慢慢形成，在長期的工作過程中不斷使用這一能力，并對實(shí)踐過程中的每個環(huán)節(jié)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)與評估，可以讓中層管理者在不斷打磨中形成面對不同問題及時反應(yīng)的能力。

三、商業(yè)銀行中層管理者領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀

（一）工作態(tài)度不夠積極

目前由于商業(yè)銀行中層管理者普遍擔(dān)任分行部門正副總經(jīng)理、支行正副行長等職位，因此這類管理人員不僅日常工作量較大，同時還經(jīng)常會面臨著來自上級、基層或部門（支行）績效的壓力，如果在任期間部門、分行基層發(fā)生案件事故，甚至還會遭到免職、降職等懲罰。在這樣的工作狀態(tài)下，中層管理者很容易對工作產(chǎn)生抵觸、厭煩的心理，長此以往，其工作積極性自然也會隨之大大下降。另外，相比于中層管理崗位，商業(yè)銀行的高層管理崗位非常少，即便中層管理者在工作中表現(xiàn)良好，升職難度也同樣比較高，相反從懲罰機(jī)制的角度來看，只要在工作中不發(fā)生案件事故，其工作待遇與職位基本都不會影響，而在升職無望且受懲罰風(fēng)險較低的情況下，不少中層管理者自然也就會選擇以應(yīng)付了事、渾水摸魚的態(tài)度來完成工作[1]。

（二）執(zhí)行能力相對較差

中層管理者在整個商業(yè)銀行管理體系中具有管理者與被管理者的雙重身份，在面對上級下達(dá)的工作要求與方針政策時，其對于工作要求、方針政策的執(zhí)行能力往往顯得十分重要。然而目前很多中層管理者雖然在執(zhí)行上級要求時積極性較高，但由于對各種戰(zhàn)略目標(biāo)、方針政策缺乏深入理解，因此并不能夠據(jù)此做出針對性的具體部署與工作指導(dǎo)，只能將相關(guān)文件下發(fā)給基層，或是做出一些比較籠統(tǒng)的解釋[2]，進(jìn)而導(dǎo)致基層人員很難準(zhǔn)確理解文件中方針政策、工作要求的真正內(nèi)涵，工作落實(shí)自然也就會變得十分困難。另外，有些中層管理者的執(zhí)行能力不足還體現(xiàn)在工作監(jiān)督上，常常將工作落實(shí)看作是簡單的工作布置，在布置完工作任務(wù)后就放任不管，很少會督促下級按時、按質(zhì)完成，這對于基層業(yè)務(wù)工作的開展同樣非常不利。

（三）工作職責(zé)認(rèn)知偏差

中層管理者需要密切關(guān)注基層工作，但卻并非是基層工作的直接執(zhí)行者，而是要帶領(lǐng)、指導(dǎo)、監(jiān)督、約束基層人員完成工作任務(wù)，當(dāng)前部分中層管理者并未正確認(rèn)識到自身的這一工作職責(zé)，反而錯誤地認(rèn)為管理工作要深入基層，不僅存在過度關(guān)注基層事務(wù)的現(xiàn)象，有時還會直接參與到基層工作，這樣雖然能夠拉近自身與基層員工間的距離，加深其對于基層工作的了解，但卻大大降低了管理效率，也不利于對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

（四）管理能力有所不足

商業(yè)銀行中有不少中層管理崗位都是由專業(yè)管理人員擔(dān)任，也同樣有很多從業(yè)務(wù)崗位被提拔到管理崗位的中層管理者，這些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)豐富、對基層工作十分了解，但由于管理經(jīng)驗(yàn)不足、接觸專業(yè)管理理論較少，因此實(shí)際管理能力往往并不足以滿足工作要求，在工作中經(jīng)常會出現(xiàn)管理方式粗暴、不愿分析具體原因、不關(guān)注工作過程、大局意識薄弱等問題，對于商業(yè)銀行的發(fā)展會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。

四、提高商業(yè)銀行中層管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的有效策略

（一）創(chuàng)新工作考核機(jī)制

當(dāng)前商業(yè)銀行中層管理者之所以會出現(xiàn)工作積極性不高的普遍問題，主要還是由于商業(yè)銀行對工作績效考核缺乏重視，無論是工作表現(xiàn)突出還是工作能力不足，都很少會受到相應(yīng)的獎勵或懲處。要想改變這一現(xiàn)狀，提高中層管理者的工作積極性與領(lǐng)導(dǎo)能力，商業(yè)銀行還需從工作績效考核機(jī)制入手，完善與工作績效考核相關(guān)聯(lián)的獎懲制度，并將中層管理者的工作績效考核結(jié)果與職位晉升、工資待遇等聯(lián)系起來，建立系統(tǒng)化的獎懲激勵體系[3]。在工作績效考核機(jī)制與獎懲激勵體系的支持下，中層管理者的日常工作情況、工作表現(xiàn)、工做貢獻(xiàn)都能夠收到有效監(jiān)督，只要工作能力突出、工作態(tài)度積極，就能夠獲得公開表彰、工作待遇提升或是升職機(jī)會，反之如果中層管理者在工作中存在不作為、亂作為現(xiàn)象，也會及時受到提醒、函詢、誡勉或是降職、免職等處罰，基于此中層管理者都會為了獲得獎勵、避免懲處而積極投入到工作當(dāng)中，其整體領(lǐng)導(dǎo)能力自然也會隨之得到顯著提升。

（二）完善干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)前商業(yè)銀行對于中層管理者的選拔雖然比較重視，但在確定提拔人選過程中往往只關(guān)注當(dāng)前崗位的工作表現(xiàn)，對于其能否勝任中層管理崗位則缺乏全面考慮，最終導(dǎo)致中層管理者執(zhí)行力不足等一系列問題。對此商業(yè)銀行還需從問題源頭入手，在從基層崗位優(yōu)秀員工中選拔中層管理者的同時，根據(jù)中層管理崗位的具體內(nèi)容來制定勝任力模型，同時針對提拔人選展開全面的勝任力考核，對提拔人選對工作經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行能力、管理能力、群眾基礎(chǔ)、職業(yè)道德素養(yǎng)、政治素質(zhì)等多方面指標(biāo)進(jìn)行合理評估，最終選擇各方面能力均達(dá)標(biāo)的提拔人選擔(dān)任中層管理崗位，如存在某一項(xiàng)能力不達(dá)標(biāo)，則要暫緩對其進(jìn)行提拔。這樣一來，中層管理者的工作能力都能夠達(dá)到崗位要求，執(zhí)行力不足等問題自然也就不會再出現(xiàn)。

（三）明確工作角色定位

與其他企業(yè)相比，商業(yè)銀行的基層工作人員、網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)品種非常多，因此中層管理工作中不僅管理難度較大，同時還需要在不同工作角色中頻繁切換。因此為了幫助中層管理者明確自身工作職責(zé)，使其能夠更好地完成各項(xiàng)工作任務(wù)，商業(yè)銀行還需針對各中層管理崗位來將其工作角色明確下來。例如在與高層管理者進(jìn)行溝通時，中層管理者承擔(dān)著下級、助手的職責(zé)，需要一絲不茍的執(zhí)行上級決策指令，根據(jù)實(shí)際工作情況來對工作要求進(jìn)行細(xì)致解讀，并對工作具體落實(shí)展開監(jiān)督。而面對各管理部門和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的下級員工時，則需要扮演管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)督者的角色，這時就需要在指導(dǎo)其完成工作的同時，了解其具體工作表現(xiàn)與工作進(jìn)度，并據(jù)此做出靈活的決策調(diào)整。

（四）加強(qiáng)專業(yè)管理培訓(xùn)

在管理人員相對稀少的金融行業(yè)，商業(yè)銀行單純依靠人才引進(jìn)很難滿足自身對專業(yè)管理人員的需求，因此未來商業(yè)銀行還需從培訓(xùn)工作入手，組織中層管理者參加各種專業(yè)管理培訓(xùn)活動，為其提供學(xué)習(xí)、更新專業(yè)知識理論的機(jī)會，從而幫助中層管理者實(shí)現(xiàn)管理能力的有效提升。例如針對管理能力不足、工作考核不達(dá)標(biāo)的中層管理者，可組織其集中參加專業(yè)條線培訓(xùn)，鼓勵其學(xué)習(xí)銀行各條線的專業(yè)知識技能；而為了保證中層管理者的專業(yè)知識更新，則可以組織其參加各種網(wǎng)絡(luò)課程培訓(xùn)，通過線上學(xué)習(xí)來解決集體培訓(xùn)在時間、空間方面的問題。

五、結(jié)束語

總而言之，在商業(yè)銀行體制改革的背景下，商業(yè)銀行中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力問題已經(jīng)給銀行發(fā)展造成了很大的阻礙，而要想解決這一問題，提升中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，則需要在專業(yè)培訓(xùn)、工作績效考核、干部選拔等方面采取針對性的工作策略。