李明哲

（光大城鄉(xiāng)再生能源（蕭縣）有限公司，安徽 宿州 235271）

為了有效提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，通過預(yù)算控制企業(yè)階段性業(yè)績(jī)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以全面預(yù)算管理為手段，在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前提下，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題改進(jìn)方向和考核提供數(shù)據(jù)支撐。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具

在高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的同時(shí)，企業(yè)管理透明度也在提升，全面預(yù)算管理不是對(duì)企業(yè)完成既定目標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而是以科學(xué)性、客觀性、公正性、實(shí)時(shí)性等特征加強(qiáng)企業(yè)對(duì)人力、物力、財(cái)力等資源的合理分配，科學(xué)全面地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行合理預(yù)算，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題改進(jìn)方向和考核提供數(shù)據(jù)支撐。全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)來說，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物等資源的合理分配，科學(xué)全面地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行合理預(yù)計(jì)，并作為管理改進(jìn)方向和考核的重要依據(jù)。

（二）推行全面預(yù)算管理可以優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源配置

全面預(yù)算管理是以企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，將企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行合理配置，達(dá)到資源利用最大化的管理過程。任何一家企業(yè)都希望資源利用價(jià)值最大化，對(duì)人力、物力、財(cái)力等方面合理分配，不僅減少公司成本，而且大大提高經(jīng)濟(jì)效益。單項(xiàng)預(yù)算注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，脫離了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，注重各個(gè)部門的利益，脫離了公司全局利益，全面預(yù)算管理對(duì)資源進(jìn)行科學(xué)、合理的分配，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)維度有指導(dǎo)性的目標(biāo)方向，促使達(dá)到統(tǒng)籌統(tǒng)一的管理方法，減少公司協(xié)調(diào)成本投入，提高經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算管理可作為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的依據(jù)

企業(yè)想全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，合理地配置資源，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估非常重要。全面預(yù)算管理可以將預(yù)算指標(biāo)有效分配到各業(yè)務(wù)職能部門和各崗位，標(biāo)準(zhǔn)量化，可以有效地提高各部門協(xié)作效率，職責(zé)清晰，使資源選擇有導(dǎo)向性，使人力、物力、財(cái)力得到最大化地利用?？陀^的對(duì)各職能部門業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出問題，改善工作方法，同時(shí)完善管理體系形成了管理制度，奠定企業(yè)管理理念的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心，規(guī)模以上企業(yè)的高管已經(jīng)非常重視，并大力推行全面預(yù)算管理工作。但是，全面預(yù)算管理在各執(zhí)行部門橫向和縱向有效溝通與配合的條件下才能實(shí)施，相對(duì)來說，不是一件容易的事。部分企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，往往喊著口號(hào)，真正實(shí)施不起來。遇到的問題通常有以下幾點(diǎn)：

（一）全面預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新性

俗話說，思想意識(shí)決定行為意識(shí)，企業(yè)管理層思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變不代表基層員工的思想轉(zhuǎn)變，大部分員工習(xí)慣了以前的工作方式和工作態(tài)度，思維邏輯一時(shí)很難轉(zhuǎn)變過來，這對(duì)實(shí)行全面預(yù)算管理各部門協(xié)作造成阻礙。企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的核心理念，貫穿每位員工的內(nèi)心，這樣更好地實(shí)施全面預(yù)算管理。

（二）全面預(yù)算編制缺乏統(tǒng)籌性

全面預(yù)算管理是各個(gè)業(yè)務(wù)維度、各崗位相互協(xié)同的管理過程，全面預(yù)算管理與單項(xiàng)預(yù)算的重要不同在于，在公司管理的過程中，涉及公司的各個(gè)部門，生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門、人事部門進(jìn)行有效的溝通，提供真實(shí)準(zhǔn)確的信息，才能編制出切合實(shí)際的預(yù)算，滿足公司的實(shí)際業(yè)務(wù)需要。企業(yè)的高管層應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理的重要性有著一定的清晰認(rèn)識(shí)，總部和各部門協(xié)作需要反復(fù)宣貫并以身作則，各部門清晰認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算要以企業(yè)整體戰(zhàn)略為方向，群策群力完成預(yù)算編制，避免各自為戰(zhàn)，出現(xiàn)事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)。

（三）全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)化

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的管理工具，首先要進(jìn)行系統(tǒng)、全面、科學(xué)的對(duì)目前企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)對(duì)中長(zhǎng)期行業(yè)發(fā)展進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，編制出適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算。在實(shí)施公司預(yù)算管理的過程中，也要不斷的分析、總結(jié)，及時(shí)做出調(diào)整，制定出符合公司發(fā)展的預(yù)算。不可不切實(shí)際的編制公司的預(yù)算方案，一成不變的實(shí)施，這樣不僅與公司的實(shí)際業(yè)績(jī)相沖突，而且背離了公司的運(yùn)行軌跡和戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）全面預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力

大部分企業(yè)空談?lì)A(yù)算的重要性，前期一味地編制預(yù)算，在后期執(zhí)行過程中，具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)偏離預(yù)算，不僅沒有起到預(yù)算本身的作用，還平白無故的浪費(fèi)工作時(shí)間，影響工作效率。有的企業(yè)覺得預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，直接交給財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、人事部門全然不知此事。業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行的時(shí)候沒有預(yù)算來管制，屬于自我任意執(zhí)行，不能站在全局的角度看待問題，容易造成公司的資源浪費(fèi)。有的企業(yè)就算預(yù)算下達(dá)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門 ， 各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)于后期的預(yù)算執(zhí)行沒有合理的規(guī)劃，基本上就是做到哪算哪的狀態(tài)。即使公司有一定的考核體系，由于考核體系評(píng)價(jià)不夠客觀也不夠全面，無法起到督促和激勵(lì)作用，使全面預(yù)算管理沒有很好地執(zhí)行下去。

（五）全面預(yù)算管理缺乏約束力

大部分企業(yè)沒有建立科學(xué)的系統(tǒng)化的整體管控體系，導(dǎo)致貫徹執(zhí)行缺乏約束力；沒有專門的全面預(yù)算管理部門，在決策過程中，一般由總經(jīng)理，或者財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致預(yù)算的決策沒有其他部門參與，這樣無法形成相互制約，容易造成一言堂。企業(yè)對(duì)整個(gè)全面預(yù)算推進(jìn)過程中缺乏有效的節(jié)點(diǎn)控制和評(píng)價(jià)管理，造成預(yù)算執(zhí)行成為形式主義。比如，企業(yè)挪用資金的現(xiàn)象很普遍，公司只是簡(jiǎn)單地將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相對(duì)比，得出表面的差異，并沒有究其根本，只是走個(gè)過場(chǎng)而已，沒有有效的監(jiān)督管理，造成預(yù)算內(nèi)容無法真實(shí)、全面反映企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程，導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理及監(jiān)督性對(duì)形式化。

（六）全面預(yù)算管理缺乏檢驗(yàn)性

公司執(zhí)行全面預(yù)算管理后，是否達(dá)到預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)至關(guān)重要的，只顧低頭拉車不抬頭看路，不以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行都是不成功的。對(duì)于全面預(yù)算管理來說，是否可以達(dá)到預(yù)期效果，是檢驗(yàn)預(yù)算質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。從一些企業(yè)全面預(yù)算管理失敗的案例可以總結(jié)出，企業(yè)的全面預(yù)算管理結(jié)果沒有與評(píng)價(jià)體系進(jìn)行很好地結(jié)合，目標(biāo)感缺失，執(zhí)行結(jié)果沒有客觀評(píng)價(jià)和檢驗(yàn)。最為重要的是評(píng)價(jià)結(jié)果要與沒有將員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行較為科學(xué)的結(jié)合，獎(jiǎng)罰分明，戰(zhàn)略目標(biāo)與未能與員工利益的融合一致。長(zhǎng)此以往，即便企業(yè)的決策層、管理層預(yù)算管控意識(shí)很強(qiáng)，但落地性差，有美好的戰(zhàn)略愿景，但實(shí)現(xiàn)困難。

三、提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對(duì)策及措施

（一）提高企業(yè)全員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

俞敏洪說過：思想觀念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定人生。公司每周周一開例會(huì)，說公司的核心理念全面預(yù)算管理，財(cái)務(wù)部門列舉數(shù)據(jù)說明實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性及作用。全面預(yù)算管理需要每位員工參與其中，不是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、哪個(gè)部門或者哪個(gè)人能單獨(dú)完成的，做到思想高度統(tǒng)一。全面預(yù)算管理是企業(yè)系統(tǒng)化的管理工具涉及各維度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和作業(yè)部門，需要各部門協(xié)同作業(yè)思想統(tǒng)一，才能更好地推動(dòng)實(shí)施和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）提升全面預(yù)算管理統(tǒng)籌性

企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)該以企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，分解各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)，系統(tǒng)化進(jìn)行匯總，預(yù)算編制牽頭責(zé)任人由企業(yè)高管擔(dān)任，明確各部門在全面預(yù)算管理中的角色定位，引入編制預(yù)算的考評(píng)辦法，獎(jiǎng)罰分明提高各部門和責(zé)任人的積極性。

（三）提高全面預(yù)算管理科學(xué)性

企業(yè)應(yīng)以客觀和科學(xué)的角度確定全面預(yù)算管理方法。一般來說，企業(yè)在制定全面預(yù)算管理計(jì)劃過程中，應(yīng)以企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，全面的考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境、橫向競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)以及縱向產(chǎn)業(yè)鏈，以及行業(yè)發(fā)展重要影響事項(xiàng)，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展資源進(jìn)行編制預(yù)算。具體來說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來越快，市場(chǎng)替換率也越來越高，現(xiàn)代化預(yù)算編制中以往的數(shù)據(jù)考價(jià)值在降低，企業(yè)采取零基預(yù)算方法和彈性預(yù)算編制方法比較合理；對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)需求有季節(jié)或者時(shí)間限制的，采用滾動(dòng)預(yù)算法比較合理。

（四）提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度

在企業(yè)全面預(yù)算管理體系中，需要建立制度體系，流程信息化，結(jié)果評(píng)價(jià)化的模式，以結(jié)果為導(dǎo)向，兌現(xiàn)各部門價(jià)值，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展利益捆綁，享受企業(yè)發(fā)展帶來的紅利，真正實(shí)現(xiàn)制度管人、流程管事的預(yù)算管控體系，同時(shí)兌現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，提升各部門執(zhí)行力。

（五）建立全面預(yù)算管理的責(zé)任體系

企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核制度后，在對(duì)所有部門進(jìn)行考核的過程中，需要定期進(jìn)行評(píng)價(jià)，界定各個(gè)部門和各崗位責(zé)任，客觀判斷出各個(gè)部門的運(yùn)行情況，采取責(zé)任到人的管控體系，權(quán)責(zé)分明，評(píng)價(jià)公平，獎(jiǎng)罰分明，完成企業(yè)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。

（六）引入全面預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)機(jī)制

全面預(yù)算管理的前期編制花費(fèi)了各業(yè)務(wù)維度大量精力，落地性差是企業(yè)管理面臨常態(tài)化問題，評(píng)價(jià)體系缺失，導(dǎo)致執(zhí)行動(dòng)力不足。針對(duì)類似的問題，公司應(yīng)該引入績(jī)效考核機(jī)制，按月進(jìn)行績(jī)效考核，客觀的進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，找出問題改進(jìn)方向，推動(dòng)企業(yè)完成預(yù)期目標(biāo)。并實(shí)施獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于考核合格的，給予適當(dāng)物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于不合格的，及時(shí)查明原因限期整改，要求各個(gè)部門在日常工作中積極地落實(shí)，合理的績(jī)效考評(píng)是企業(yè)全面預(yù)算管理推行的有力抓手。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是以企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過建立制度體系，流程信息化，結(jié)果評(píng)價(jià)化的模式，以結(jié)果為導(dǎo)向，兌現(xiàn)各部門價(jià)值，最終完成預(yù)期目標(biāo)的管理工具。同時(shí)，全面預(yù)算管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資源進(jìn)行科學(xué)和合理的分配，并使其發(fā)揮最大的功效，具有重要指導(dǎo)意義。