徐利英

一、引言

全面預(yù)算管理體系為企業(yè)核心構(gòu)成部分，為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動開展提供指引，可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動計(jì)劃，特別是在企業(yè)科學(xué)運(yùn)營、整體規(guī)劃調(diào)控中會發(fā)揮重要作用。為彌補(bǔ)傳統(tǒng)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的不足，需要從價(jià)值鏈視角，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的瓶頸，進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平，為企業(yè)管理人員正確制定決策提供支持。同時(shí)，可提高企業(yè)各項(xiàng)資源的配置效率，將預(yù)算管理向深層次拓展，幫助企業(yè)掌握各部門增值能力，進(jìn)而為更有效地整合資源提供便利。

二、價(jià)值鏈與全面預(yù)算管理理論

（一）價(jià)值鏈內(nèi)涵

價(jià)值鏈（Value Chain）概念首次由邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。最初，邁克爾·波特所說的價(jià)值鏈主要是針對垂直一體化公司，強(qiáng)調(diào)單個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中一系列不相同但相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動的總和。主要強(qiáng)調(diào)其為一系列價(jià)值創(chuàng)造的流程，將原材料選擇為價(jià)值鏈的初始點(diǎn)，通過中間各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的輾轉(zhuǎn)，最終目的是流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，比如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等，提升各類資源價(jià)值，連接企業(yè)各項(xiàng)活動的開展，形成最終的價(jià)值鏈。此外，價(jià)值鏈中各項(xiàng)基本活動、輔助活動不可或缺，主要包含技術(shù)研發(fā)、市場營銷、售后服務(wù)等。企業(yè)在價(jià)值鏈視角下，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，主要分析管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動開展進(jìn)程，使企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)活動創(chuàng)造的價(jià)值增值最大化，尋找發(fā)現(xiàn)價(jià)值性能較高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，此為該體系建立的本意。

（二）全面預(yù)算管理及其體系

1.全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理主要指，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)市場發(fā)展實(shí)際狀況，對未來一定期間的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測和籌劃，對內(nèi)部各項(xiàng)活動開展進(jìn)行進(jìn)一步編制、審查、調(diào)整及貫徹。其主要根據(jù)企業(yè)未來規(guī)劃，結(jié)合以往實(shí)際經(jīng)營狀況，量化企業(yè)各項(xiàng)活動，科學(xué)分配預(yù)算資金。其主要特征包含以下幾方面：第一，全員參與。企業(yè)所有人員都要重視預(yù)算編制，樹立成本效益意識，提升員工執(zhí)行力，避免企業(yè)員工與管理者未統(tǒng)一戰(zhàn)線而阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋。企業(yè)需將所有的經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動納入預(yù)算管理范疇，全面反映企業(yè)的經(jīng)營情況。第三，管理流程全程跟蹤。企業(yè)通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對全面預(yù)算的全程監(jiān)督。第四，將財(cái)務(wù)管理作為核心指導(dǎo)。預(yù)算編制、監(jiān)督、控制等與財(cái)務(wù)管理息息相關(guān)，是預(yù)算管理體系全面落實(shí)的堅(jiān)實(shí)保障［1］。企業(yè)在全面預(yù)算管理編制、控制等層面，需以市場發(fā)展為核心，匯總市場發(fā)展特征及規(guī)律，且將其貫徹在實(shí)際工作中，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

2.全面預(yù)算管理體系。為確保企業(yè)預(yù)算管理更具全面性，提升各部門間的聯(lián)動性及協(xié)調(diào)性，根據(jù)特定的關(guān)系將全面預(yù)算科學(xué)組合成整體，各個(gè)預(yù)算前后連接，建立預(yù)算管理體系作為保障。其中涉及內(nèi)容較多，不僅涵蓋管理組織、預(yù)算目標(biāo)，而且包含具體編制、實(shí)施、評價(jià)等，其中預(yù)算組織為“領(lǐng)頭羊”，編制為預(yù)算管理的“心臟”，全面實(shí)施為預(yù)算管理的核心保障。

三、基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建路徑

（一）構(gòu)建原則

立足于價(jià)值鏈視角，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，需遵循戰(zhàn)略及計(jì)劃性原則，加上各個(gè)活動的主體均參與，所以其構(gòu)建原則一目了然，主要包含以下幾方面：其一，全員參與原則。體系建設(shè)離不開企業(yè)內(nèi)各部門的支持，以及人員的全力配合，基于各部門及人員的積極配合，建設(shè)全面預(yù)算管理體系，更科學(xué)化及系統(tǒng)化，為后期順利落實(shí)全面預(yù)算管理體系提供支撐。其二，編制項(xiàng)目精細(xì)化原則。針對預(yù)算管理體系項(xiàng)目編制，應(yīng)以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財(cái)務(wù)為協(xié)同，將項(xiàng)目活動精細(xì)化展現(xiàn)，切實(shí)將其貫徹于各個(gè)部門，部門根據(jù)實(shí)際狀況，對自身活動組織及實(shí)施進(jìn)行優(yōu)化完善，進(jìn)一步使各項(xiàng)活動實(shí)現(xiàn)可量化及可控化。對各個(gè)部門職能及價(jià)值進(jìn)行分析，確保各部門間的聯(lián)動性及協(xié)調(diào)性，為新價(jià)值鏈建設(shè)奠定基礎(chǔ)。其三，過程控制原則。預(yù)算管理應(yīng)通過及時(shí)監(jiān)控、分析等把握預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度并進(jìn)行有效評價(jià)，為企業(yè)經(jīng)營決策制定提供有效支撐，確保圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展。其四，優(yōu)化配置原則。預(yù)算管理各部分密切關(guān)聯(lián)，且相互和諧，均為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐，根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況，對預(yù)算進(jìn)行科學(xué)、合理的劃分，便于企業(yè)精細(xì)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［2］。

（二）確定戰(zhàn)略目標(biāo)

立足于全面預(yù)算管理宏觀目標(biāo)發(fā)展原則，需明確體系建設(shè)目標(biāo)。反饋企業(yè)管理及運(yùn)營實(shí)際狀況，以戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌全局，在其引導(dǎo)下明確各項(xiàng)活動價(jià)值，找出活動中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，進(jìn)一步立足于價(jià)值鏈，建設(shè)全面預(yù)算管理體系，提供方向。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可定量或定性，對目標(biāo)的明確可使用以下方法：第一，SWOT分析法。該方法主要通過綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳的經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的最優(yōu)化，確保各項(xiàng)活動順利開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，KPI考評指標(biāo)分析。KPI績效指標(biāo)為工作成效核心考核方式，基于價(jià)值鏈，明確各項(xiàng)活動中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)一步尋找自身領(lǐng)域的核心績效指標(biāo)，為戰(zhàn)略預(yù)算管理實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

（三）價(jià)值活動的優(yōu)化再分類

立足于價(jià)值鏈視角，基本活動及輔助活動是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的核心構(gòu)成，應(yīng)選取便于理解及分類的方式，具體而言就是將活動進(jìn)行充分組合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)具體化及精細(xì)化管理?；顒拥拈_展，均為業(yè)務(wù)部門的價(jià)值活動，為全面展現(xiàn)各項(xiàng)活動，為全面預(yù)算管理實(shí)施提供支撐，各個(gè)企業(yè)均存在自身整體組織構(gòu)架，且展現(xiàn)各個(gè)部門職能。如此通過價(jià)值鏈便能覆蓋企業(yè)各項(xiàng)活動，為進(jìn)一步優(yōu)化及完善各項(xiàng)活動，調(diào)整價(jià)值鏈。將其優(yōu)化后，主要從以下幾方面進(jìn)行：首先，識別企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動，覆蓋企業(yè)全部活動開展，且使各項(xiàng)活動趨于精細(xì)化，選擇對企業(yè)最有價(jià)值的活動；其次，分析價(jià)值活動的成本動因及關(guān)聯(lián)性，識別出具有成本優(yōu)勢的活動，高度重視上下游之間的價(jià)值活動關(guān)聯(lián)性，降低活動的成本；最后，使價(jià)值鏈趨于系統(tǒng)化，對活動及其主體進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，使管理體系全面化及系統(tǒng)化［3］。

（四）基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理體系基本框架建設(shè)

將價(jià)值鏈明確后，依照全面預(yù)算管理體系內(nèi)涵及特征，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系架構(gòu)。立足于體系建設(shè)原則，其核心構(gòu)成可分為5個(gè)模塊：其一，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合市場實(shí)際發(fā)展特征，制定完善的戰(zhàn)略目標(biāo)。此類目標(biāo)中需將收入、利潤、資金等額度占比與企業(yè)預(yù)算需求匹配，使具體落實(shí)部門及人員擁有動力。其二，價(jià)值鏈分析。該環(huán)節(jié)為全面管理體系中的核心部分，企業(yè)對其進(jìn)行全方位分析，以業(yè)務(wù)流程及部門職能為核心，切實(shí)貫徹預(yù)算管理計(jì)劃，特別是對兩者涉及的關(guān)鍵部位需要加強(qiáng)管控。其三，預(yù)算編制。該部分主要針對企業(yè)具體項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行預(yù)算編制，涉及方面及部門較多，比如技術(shù)研發(fā)、采購、銷售、售后服務(wù)等，針對各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，且結(jié)合各個(gè)環(huán)節(jié)，最終完成預(yù)算編制目標(biāo)。其四，預(yù)算執(zhí)行及分析。企業(yè)將預(yù)算目標(biāo)層層分解至各部門，建立信息化系統(tǒng)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算差異產(chǎn)生原因，提出對策建議。預(yù)算并非制定后無法調(diào)整，如果受到市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素影響，應(yīng)該履行嚴(yán)格的審批程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。因此，需對預(yù)算進(jìn)行全方位分析，進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)控。

四、結(jié)語

立足于價(jià)值鏈視角，積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，有利于企業(yè)內(nèi)部資源及資金的有效整合，促進(jìn)企業(yè)各部門協(xié)調(diào)發(fā)展，提升員工工作積極性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及持續(xù)發(fā)展提供支撐。