經(jīng)銷商是品牌廠家與終端消費之間的緩沖，是廠家調(diào)節(jié)供需平衡的蓄水池。當(dāng)疫情來臨并沖擊家電行業(yè)時，沖鋒在市場最前端的經(jīng)銷商群體，首先承受了最大的壓力。

疫情考驗的是每個企業(yè)的整體實力是否夠強，企業(yè)是否良性發(fā)展，營銷能力是不是足夠強，營銷團隊是不是過硬，策略調(diào)整速度是不是能超過對手等。

疫情結(jié)束，并不意味著就能否極泰來，整體行業(yè)經(jīng)營模式的加速變革讓經(jīng)銷商感受到更大壓力，創(chuàng)新步伐以及變革的意愿與能力便成為市場競爭中的關(guān)鍵因素。也正是這種變革的能力，讓一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商跑贏了行業(yè)，找到屬于自己的機會。

我們看到品牌直達用戶趨勢更加了然，優(yōu)秀的經(jīng)銷商正在從產(chǎn)業(yè)價值鏈到用戶連接、用戶服務(wù)體系、用戶經(jīng)營體系等進行全方位重構(gòu)，將自身存在的價值進一步聚焦服務(wù)職能，為分銷商提供服務(wù)，提供廠家不可能做到的服務(wù)，培訓(xùn)和支持。

圍繞用戶為中心連接轉(zhuǎn)化，從用戶和連接出發(fā)來定義人、激活人、滿足人。優(yōu)秀的經(jīng)銷商經(jīng)營結(jié)構(gòu)正在從過去賣產(chǎn)品賺錢到賣方案賺錢，再到賣場景賺錢，賣生態(tài)賺錢。把生態(tài)當(dāng)中的利潤進行合理的規(guī)劃，讓整體產(chǎn)品的利潤結(jié)構(gòu)更為合理，讓自身成為生態(tài)資源方的融合方，成為資源方的戰(zhàn)略合作方，隨著生態(tài)的發(fā)展而進一步發(fā)展。

優(yōu)秀的經(jīng)銷商正在搭載品牌的數(shù)字化轉(zhuǎn)型快車，擁抱數(shù)字化來幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型、提升競爭力和盈利能力，把公司管理變平臺+個人，通過機制創(chuàng)新，精細化管理，提高人均效能，員工積極向上，團隊保持努力奔跑的良好狀態(tài)。

有著天府之國的四川，既是中國的人口大省，更是消費大省。四川有18個地級市。與其他地級市不同的是，成都市區(qū)和周邊的縣鄉(xiāng)市場都有很強的消費能力，市場規(guī)模相當(dāng)大。成都佳美商貿(mào)公司就是負責(zé)長虹廚電產(chǎn)品在成都周邊的渠道分銷工作。

大成都地區(qū)超強的消費能力 迫使品牌重視渠道市場

因為所有的品牌都重視開發(fā)成都縣鄉(xiāng)渠道市場，周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)很多電器零售店的老板，每天接待的品牌業(yè)務(wù)人員甚至比顧客數(shù)量還多。因此，成都周邊的縣鄉(xiāng)市場與成都市區(qū)的信息高度對稱。所有零售店的老板每天吸收各種行業(yè)信息，心思更加靈活，做生意特別精明。

更換理念 調(diào)整思路 服務(wù)渠道 實現(xiàn)價值

■ 成都佳美電器商貿(mào)公司 李久斌

因為渠道一直處于整合中，成都縣鄉(xiāng)的家電零售店經(jīng)過多輪的競爭之后，能夠生存下來的零售店面甚至成了稀缺資源。

與五六年前熱鬧的鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店競爭不同的是，現(xiàn)在成都外圍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，大家電產(chǎn)品線下的銷售量大多被京東家電專賣店、蘇寧易購零售云店和國美加盟店三家瓜分，有實力開品牌專賣店的只剩下海爾、美的和格力這樣的巨無霸品牌。雖然大品牌的經(jīng)銷商也都在因為毛利低而怨聲載道，但至少還是能夠持續(xù)的。

在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場能夠開專賣店，需求量最大的就是廚衛(wèi)電器品牌?？芍^是一枝獨秀。

整個大成都市轄11個市轄區(qū)、4個縣,代管5個縣級市,共259個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(205個鎮(zhèn)、54個鄉(xiāng)),116個街道。2019年成都的建成區(qū)面積949.6平方公里，常住人口1658.10萬人，城鎮(zhèn)人口1233.79萬人，城鎮(zhèn)化率74.41%。

之所以廚衛(wèi)電器品牌一枝獨秀，還有實力開專賣店，與行業(yè)的特性分不開。首先，是廚電行業(yè)的兩大領(lǐng)導(dǎo)品牌方太和老板的價格策略有直接關(guān)系。多年來，廚電行業(yè)在方太和老板的帶領(lǐng)下，采取了高毛利的價格策略，預(yù)留出較大的毛利空間給渠道，開品牌專賣店，組織推廣活動，分解渠道利益，提供好的服務(wù)。以成都鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為例，因為存在高端消費，幾乎每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有方太和老板的專賣店，七八千元甚至更高價格的煙灶套餐銷售量并不少。方太老板的價格定在了高位，其他的品牌只要參照領(lǐng)導(dǎo)品牌，制定符合自己行業(yè)地位的價格體系即可。但是如果廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌做出大幅降價的動作，其他品牌也必須跟著降價，毛利就沒有了，整個行業(yè)會哀鴻遍野。尤其是在線上占比不斷增加的情況下，大家電現(xiàn)在的毛利很低，線下根本沒有競爭的能力。而廚電產(chǎn)品，因為預(yù)留了相對寬松的毛利空間，線下與線上都有一定的機會。

其次，成都近年來經(jīng)濟發(fā)展迅速，政府征地改造的項目很多，大量的拆遷集中安置房完工之后，成為家電產(chǎn)品的剛需群體。那些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，如彩電冰箱洗衣機等，很多人都在網(wǎng)上下單?，F(xiàn)在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，正在被各大電商平臺狙擊。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)店面都加盟到了京東，國美，蘇寧等平臺。這些大平臺用新零售的思路，以供貨的方式，甚至分享線上訂單，不斷地蠶食著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

而廚電產(chǎn)品，很多都是個性化的，需要定制或者測量，網(wǎng)上購買的比例較低，都是跟櫥柜等產(chǎn)品一起搭配購買。

第三是成都周邊很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)開始陸續(xù)接通天然氣，家庭原來的設(shè)備都需要新增或者更換。例如，電熱水器改成燃氣熱水器，液化氣灶改成燃氣灶。因此，這部分也是巨大的剛需市場。

在成都，長虹多年來打造了較高的品牌知名度，長虹廚電在成都沉淀多年，形成了高性價比的消費者口碑，加上產(chǎn)品軍工品質(zhì)，長虹廚電在縣鄉(xiāng)市場的接受度自然也比較高。

2020年以來，尤其是進入六七月份之后，家電渠道遇到了前所未有的艱難與挑戰(zhàn)。根據(jù)成都佳美電器的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，很多老客戶銷售同比出現(xiàn)特別嚴重的下滑。當(dāng)然，這并不是客戶不努力造成的，而是大環(huán)境造成的。

2020年的市場壓抑是雙重或者多重負面同時作用的。四川是勞務(wù)大省，因為沿海地區(qū)的外貿(mào)企業(yè)開工不足，已經(jīng)到了年中，四川很多外出務(wù)工者都還留在家里。這些人不出去務(wù)工，就沒有收入，就沒有消費能力。另外，當(dāng)?shù)氐穆糜螛I(yè)酒店業(yè)等開工率嚴重不足，四川本地人也面臨就業(yè)問題，自然也是影響消費。

消費者手里沒有錢了，有些計劃中較大數(shù)額的消費項目，需要置換的被延期了，需要裝修的預(yù)算被壓縮。這就是今年廚電經(jīng)銷商面臨的惡劣環(huán)境。

因此，成都佳美電器今年的業(yè)績目標(biāo)就是能夠與去年持平。首要的就是做好渠道開發(fā)，增加渠道網(wǎng)點的數(shù)量。長虹廚電在成都地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率在60%左右，爭取今年提高到80%。成都佳美電器定了一個基本的目標(biāo)，從6月份開始，把大成都地區(qū)分成了南北兩部分，計劃用兩個月的時間集中做招商會。業(yè)務(wù)團隊都到市場中去，實現(xiàn)增加網(wǎng)點數(shù)量的目標(biāo)，彌補因為老客戶業(yè)績下滑造成的損失。另一個重點就是剛需市場的維護。一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)通天然氣了，成都佳美的推廣團隊就要去做活動，搶銷量。

狼多肉少 四步搞定鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶

在剛需訂單和網(wǎng)點開拓兩個重點工作中，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點的拓展相對來講難度更大。因為本身大環(huán)境不好，業(yè)務(wù)團隊走市場，大部分的客戶都在說市場的艱難。這時候，要想讓客戶去做出改變與新品牌合作，就更難。很多客戶認為，今年生意不好做，最好還是維持穩(wěn)定，能夠守住最好，別再折騰更換品牌了。再換品牌，又得投入，風(fēng)險肯定很大。

所以，現(xiàn)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的客戶就像是餐桌上的肉，品牌倒像是一匹匹的狼。很顯然，狼多肉少，網(wǎng)點開拓的難度肯定很大。

市場中另一個現(xiàn)實情況是，原來做雜牌的客戶經(jīng)營思路比較固化，只盯著價格，雜牌肯定有優(yōu)勢。同等零售價格，雜牌比知名品牌的毛利會高出10～20個點。而且，即便是雜牌的廚電產(chǎn)品，品質(zhì)也都有一定的保證。所以，這些客戶會找到知名品牌價格高，現(xiàn)在生意不好做，貴了肯定不好賣等各種拒絕你的理由。

這種情況下，成都佳美的業(yè)務(wù)人員都做了相應(yīng)的拜訪預(yù)案。在陌生拜訪的時候，第一步就是破冰。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店面很多，業(yè)務(wù)人員剛剛進到店門口，客戶看到穿著襯衫背個包，知道是業(yè)務(wù)人員就在里面直接擺手，我不需要。因此作為拓展客戶的業(yè)務(wù)人員，要跟客戶有的聊，聊得好。

第二步，與客戶的關(guān)系近了之后，問客戶現(xiàn)在生意好不好？你覺得生意難是什么原因造成的？這時候客戶在聊天的過程中就會透露很多信息，例如，這個品牌的進貨價格高，售后服務(wù)不好，品牌幫扶力度小，把貨寄過來就沒人管了?？蛻暨€會透露出很多合作品牌的信息和現(xiàn)狀等。這就是共鳴，要通過溝通與客戶產(chǎn)生共鳴。這個過程叫做探傷。

第三步，業(yè)務(wù)人員要適當(dāng)?shù)亟o客戶的“傷口”再撒點鹽。現(xiàn)在市場這么艱難，哪個品牌做渠道沒有這些支持??？舉出案例來說明，加深客戶的痛感。

最后，就是要給客戶開藥方，業(yè)務(wù)人員根據(jù)這個客戶最在意的事情針對性的做溝通引導(dǎo)。例如，客戶在乎品牌的幫扶力度，那么業(yè)務(wù)人員就重點講成都佳美日后會怎么幫扶客戶，并且要拿出案例分析。這個過程叫做抹藥。

通過這四步，引導(dǎo)客戶走出去做行商。通過營銷推廣，讓1000元錢的產(chǎn)品賣到1500元。告訴客戶，我們現(xiàn)在是跟你一起做推廣，跟你一起搶市場份額，而不是去糾結(jié)一個灶具二三十元的進貨價。

包銷 鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶合作的定心丸

現(xiàn)在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶面臨最大的問題，不是選什么品牌，而是這個產(chǎn)品能不能賣掉。前幾年，成都縣鄉(xiāng)渠道市場就已經(jīng)是免費出樣了。成都佳美現(xiàn)在首先做到免費出樣，建立好的品牌形象；免費幫助客戶銷貨，教客戶怎么賣，做演示道具。第三，跟客戶一起賣貨，這就是包銷。

成都佳美的招商政策重點提出的就是包銷的合作方式。所以，最近幾個月，成都佳美在剛需市場做的活動都比較成功，經(jīng)銷商也看到了希望。成都佳美與初次合作的客戶設(shè)置了較低的門檻，展架上做陳列之后，承諾客戶，剛需市場活動期間達不到一定的銷售量，給客戶退貨。這個包銷條款是簽在合作協(xié)議中的。相當(dāng)于給客戶吃了一顆定心丸。

敢于給客戶這顆定心丸，是因為成都佳美2019年8月份曾經(jīng)做了一次整個成都地區(qū)的拓展，當(dāng)時的效果比較好。通過那次拓展，不但沉淀下來一批資質(zhì)相對較好的客戶，而且這些客戶后期還陸續(xù)影響到了周邊相關(guān)聯(lián)的一些客戶，例如做建材的客戶等。他們在交流的過程中會相互了解咨詢，去年做長虹業(yè)績怎么樣？品牌有哪些幫扶呢？因此，3月份之后，甚至有客戶主動找到成都佳美，了解長虹廚電的合作政策。

還有，成都佳美通過微信朋友圈的推廣，一些意向客戶看到活動現(xiàn)場，陸陸續(xù)續(xù)也主動要求合作。

因此，成都佳美與其他競爭對手相比，最大的優(yōu)勢是團隊有能力真真正正的協(xié)助客戶去做落地的市場活動，真真正正的幫助客戶做銷售。再加上成都佳美合作的鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板，做市場的時間比較長，在講人情的鄉(xiāng)鎮(zhèn)周邊形成了一定口碑，甚至比品牌的影響力還大。這樣，一個好的品牌，好的售后服務(wù)，好的團隊，支持這個老板就是錦上添花的事情。因此，哪怕付出的成本代價再高，成都佳美也要跟這類客戶達成合作。

即便是小區(qū)交房這樣的剛需做活動，也首先要結(jié)合當(dāng)?shù)氐馁Y源。專業(yè)團隊的優(yōu)勢是營銷思路，熟悉產(chǎn)品，能夠代表廠家給出政策和資源，但周圍沒有一個熟悉的用戶，當(dāng)?shù)赜脩粲植幌嘈拍吧?，價格再低，也無濟于事。當(dāng)?shù)氐睦习宄鰜碚九_效果截然不同。如果導(dǎo)購員介紹產(chǎn)品的同時說，鎮(zhèn)上這位老板現(xiàn)在跟長虹是戰(zhàn)略合作，長虹產(chǎn)品的經(jīng)銷和售后服務(wù)都是簽約給他的，你們可以放心購買。這時候當(dāng)?shù)氐睦习逶僬f，你們放心購買，有問題找我。平時產(chǎn)品的價格是多少，現(xiàn)在做活動，品牌經(jīng)理給的價格非常劃算。這樣簽單就很容易了。

轉(zhuǎn)變思路 擴充品類 提高合作客戶粘性

品牌代理商與鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的合作是雙方資源的結(jié)合，任何一個都是不可或缺的，是一種相互背書的關(guān)系。

品牌代理商作為中間層級，是承上啟下的作用，曾經(jīng)是品牌的物流和資金平臺。但是，在物流和互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)達，品牌與用戶之間可以直接建立買賣關(guān)系，無需通過代理商和經(jīng)銷商。那代理商存在的價值就是為經(jīng)銷商提供服務(wù)，提供廠家不可能做到的服務(wù)，培訓(xùn)和支持。

上級代理商的服務(wù)到位了，把貨賣掉，下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶對上級代理商的依賴度會增加，代理商做任何變化，客戶很可能都會跟著代理商走，而不是跟著品牌走。因為代理商的團隊能夠協(xié)助他們賣貨。

所以，代理商要轉(zhuǎn)變自己的工作方法和性質(zhì)，不但要給品牌提供物流和資金支持，還要更多做服務(wù)，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶感覺到跟著這個團隊有希望。口碑建立起來之后，代理商不管增加什么產(chǎn)品，客戶都會合作。

例如，今年成都佳美也做了調(diào)整，增加了潔具品類。在選擇潔具品牌的時候，成都佳美一方面要求產(chǎn)品的品質(zhì)要與長虹廚電的品牌匹配，價位適中、壓力不大。潔具產(chǎn)品嫁接到客戶的門店之后，一方面降低了團隊的運營成本，增加了業(yè)務(wù)人員的收入，也削弱了單一品牌的權(quán)重，降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險。可以說，適當(dāng)?shù)脑黾悠奉?，既是市場的需求，也是團隊的需求。

其實，現(xiàn)在很多單一品牌的代理商都有一種危機感。例如，一個品牌的省級代理商，各種資源的都是按照一個省來做配置的，人員，倉儲，車輛，如果廠家突然把區(qū)域切割出去，原來所有配置的資源都面臨過剩的問題，都會變成代理商的負擔(dān)。或者品牌出現(xiàn)了不可預(yù)估的事故，單一品牌的代理商就會非常被動。如果經(jīng)營做個品牌，某個品牌出現(xiàn)問題造成的影響對代理商來說也是局部的，短時期可以調(diào)整的，而不是毀滅性的傷害。所以，代理商必須有危機意識。

從經(jīng)營的效益看，正常情況下，一個業(yè)務(wù)員的出差成本都在一兩百元。如果只是處理一個品牌問題，它的貢獻率是虧損的。但如果還有其他東西帶貨運輸?shù)脑?，?jīng)營成本就被攤薄了。這些都是主觀的原因。

還有一個重要的原因，就是通過產(chǎn)品線的豐富和嫁接，增強下級經(jīng)銷商與代理商的粘性。一個品牌將區(qū)域調(diào)整之后，下級客戶基本就沒有關(guān)系了。增加了品類之后，始終有與客戶關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，保證雙方的合作能夠穩(wěn)定而持久。

對于一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶來說，因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶有了這類產(chǎn)品的需求，那些老板就自己找品牌、找產(chǎn)品?，F(xiàn)在代理商整合了多個品類，大家又相互之間有信任基礎(chǔ)，相信你的判斷，新品類的品牌和政策都不錯，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶就愿意直接對接一個供應(yīng)商，省去了很多麻煩。

成都佳美在引進新品牌的時候，曾經(jīng)有過是橫向增加新品類，還是縱向增加其他廚電品牌的討論。最終決定橫向增加不沖突的建材類產(chǎn)品。因為現(xiàn)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店，只有少數(shù)是品牌的專賣店，更多的是建材的綜合店，店面的核心位置是櫥柜，頂上有燈具，側(cè)面有潔具，都有非常強的關(guān)聯(lián)性。

所以，今年成都佳美在條件具備的前提下，果斷增加了潔具。這也反映代理商要緊跟市場，因為消費在升級，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售店面也在升級，作為上級供貨商，必須具有市場的前瞻性。一切都是圍繞著用戶，做理念升級，品類升級，服務(wù)升級。代理商不能夠引導(dǎo)市場升級，很可能會無路可走。

成都佳美與其他同行不同的地方還體現(xiàn)在，今年市場不好，大多數(shù)人的想法都是守一守，再裁掉一兩個人，再縮減一些區(qū)域，就是如何才能節(jié)流。成都佳美則是逆向思維，首先想如何開源，節(jié)流在后面。既然現(xiàn)在消費在升級，下級客戶有品類升級的需要，已經(jīng)在促使供貨商做調(diào)整升級，幾乎就是水到渠成的。

做好渠道疏通服務(wù) 體現(xiàn)渠道價值

市場在變，客戶在變，消費者在變，代理商最大的轉(zhuǎn)變其實是把自己塑造成為上下游客戶服務(wù)的團隊。給團隊灌輸?shù)乃枷胧?，我是一個服務(wù)員。

成都佳美所做的服務(wù)就是幫助合作客戶疏通下水道，讓水流保持暢通，不會形成堰塞湖。代理商的庫存量大，就是堰塞湖，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的商品不能順利達到消費者家里，也是堰塞湖。只有讓商品順利快速地到達消費者家中，才是通暢的渠道。

以前供貨商的業(yè)務(wù)員把貨發(fā)給客戶就完成任務(wù)了?，F(xiàn)在代理商更多的是幫助客戶，讓貨盡快賣掉，正常壓貨，正常補貨。這其實就是讓商品從代理商到經(jīng)銷商再到用戶，形成良性的流動，最終產(chǎn)生價值。其他服務(wù)做得再好，拜訪客戶數(shù)量再多，一件貨都賣不動，就是堰塞湖。成都佳美給團隊灌輸?shù)南敕ň褪秦浧芬欢ㄒ鲃樱蠹宜龅姆?wù)工作就是幫助商品流動的下水道暢通。

2020 年確實是不同以往的一年。家電代理商就要審時度勢，及時調(diào)整戰(zhàn)略，緊跟市場風(fēng)向，才能實現(xiàn)團隊的價值。

積極探索 讓專賣店生態(tài)化運營有效落地

■ 連曉衛(wèi)

5月23日，海爾智家水聯(lián)網(wǎng)1號店在青島市即墨區(qū)正式落地，這是海爾智家水聯(lián)網(wǎng)打造的首個全場景體驗店，店內(nèi)以浴室用水、廚房用水、陽臺洗衣用水三大場景替代產(chǎn)品展示，涵蓋了生活熱水、家庭采暖、家庭飲水、軟化用水4大解決方案，同時引入與用水場景相關(guān)聯(lián)的周邊生態(tài)產(chǎn)品，真正做到了所見即所得。

專賣店邁入場景化生態(tài)化轉(zhuǎn)型期

青島亞豐電器有限公司總經(jīng)理徐冰告訴記者，海爾智家水聯(lián)網(wǎng)1號店在亞豐電器落地，過去自己在專賣店運營中遇到的兩大核心問題也迎刃而解：

一是從產(chǎn)品進入用戶家庭的場景來講，廚衛(wèi)產(chǎn)品屬于泛建材產(chǎn)品，但在老百姓心目中卻被認為是家電產(chǎn)品，這就出現(xiàn)當(dāng)用戶真正要安裝熱水器或廚電產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)所預(yù)留的水路、電路、櫥柜空間等有很多不合理的地方。

二是從銷售的角度看，只銷售水系統(tǒng)產(chǎn)品，即使用戶一次性購買熱水器、凈水機和軟水機，也很難做到高客單價值，導(dǎo)致專賣店的生存空間被不斷壓縮。

現(xiàn)在，海爾智家水聯(lián)網(wǎng)1號店，所呈現(xiàn)的生態(tài)場景，用戶在體驗店中所看到的整體浴室是什么樣的，就能夠在家中呈現(xiàn)。比如，用戶家庭裝修衛(wèi)生間時，除了貼瓷磚，其他所涉及到的設(shè)備規(guī)劃及施工安裝，海爾智家全部可以完成。包括安裝吊頂、馬桶、浴柜、毛巾架、配裝壁畫，甚至配套的地漏在內(nèi)，整個浴室場景全都能幫助用戶在家中實現(xiàn)。這就讓專賣店所銷售的產(chǎn)品不只是熱水器或是軟水機，從洗發(fā)水、沐浴露類的日化用品，到改善浴室氣味兒的香薰產(chǎn)品，也包括除濕等生態(tài)產(chǎn)品都可以銷售。

徐冰介紹說，目前，青島水聯(lián)網(wǎng)1號體驗店內(nèi)的合作資源方已經(jīng)達到100多家，覆蓋衛(wèi)浴、五金、日化、母嬰等11大行業(yè)，所形成的整套方案讓經(jīng)銷商為用戶提供場景化的一站式購買、安裝及服務(wù)體驗具備了可落地的支撐。對于經(jīng)銷商來講，水聯(lián)網(wǎng)1號店僅僅是海爾智家給用戶打造極致體驗中的一種形式，還包括線上引流、智家平臺、進社區(qū)、千鎮(zhèn)萬村等很多業(yè)務(wù)板塊，經(jīng)銷商擁有多種模式去拓展生意。

以前，對于如何實現(xiàn)場景化及生態(tài)化的銷售，只是在理論層面的一些概念，沒有落地的產(chǎn)品。有一些海爾專賣店老板走在前邊，會自己采購一些相應(yīng)的產(chǎn)品做配套，但從門店的品牌競爭力以及盈利空間來講，都不如現(xiàn)在由品牌方把資源方直接引入具有優(yōu)勢。

海爾智家對于專賣店生態(tài)資源方的選擇是基于經(jīng)銷商選品的需求。首先，海爾會針對全國的經(jīng)銷商客戶做產(chǎn)品需求調(diào)研，客戶需要什么樣的產(chǎn)品。其次是在需求產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行選品。再次是對所選產(chǎn)品的價格鏈進行公示，進價是多少、平臺費是多少等，全部都公示出來。如果經(jīng)銷商客戶有更好、更有競爭力的資源，也可以貢獻給平臺。所以，海爾智家平臺并不是通過引入資源型產(chǎn)品賺多少錢，維持平臺的運營即可，重點在提升銷量，再由生態(tài)方給海爾智家定制相應(yīng)產(chǎn)品，讓專賣店在銷售環(huán)節(jié)更具競爭力。

海爾智家平臺對利潤的追求不是第一位的，重點是讓專賣店實現(xiàn)生態(tài)和場景的銷售，核心是推動經(jīng)銷商經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級。劉冰說，盡管專賣店銷售生態(tài)產(chǎn)品的利潤率并不高，但卻降低了門店的運營成本，這一點對經(jīng)銷商來講非常重要。

疫情之下生態(tài)模式落地初顯成效

20019年12月，海爾智家平臺開始搭建，從以產(chǎn)品為主的生活方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧鼍昂蜕鷳B(tài)，但賣場景、賣生態(tài)服務(wù)的模式如何落地，并沒有找到一個可快速落地的有效方式。以前，專賣店也并沒有把健康作為主打推廣模式，對生態(tài)平臺中的凈水類產(chǎn)品、殺菌燈、浴室消毒產(chǎn)品等，也沒有做大力度的推廣。

疫情的突然而來，用戶到不了門店，靠家電產(chǎn)品引流，很難在線上與用戶產(chǎn)生互動，專賣店與用戶之間的黏度降低。倒逼著專賣店把生態(tài)產(chǎn)品拿出來，比如用日化用品進行社區(qū)團購，來拉動與用戶的粘性。原本只是用生態(tài)產(chǎn)品去跟用戶做高頻交互，沒想到帶動了包括健康用水的方案都能跟用戶互動起來。無形當(dāng)中提升了海爾熱水器、海爾全屋用水、采暖系統(tǒng)的宣傳，實現(xiàn)了對專賣店生態(tài)化轉(zhuǎn)型的有效推廣。也讓大家看到，海爾專賣店早已不僅僅是家電，而是能為用戶提供從智能產(chǎn)品到個性化場景定制、再到衣食住娛全生命周期的生態(tài)增值體驗。

徐冰認為，海爾智家的場景化及生態(tài)化發(fā)展，為專賣店探索出很好的轉(zhuǎn)型模式。作為經(jīng)銷商，必須要思考，用戶來不了專賣店怎么辦？海爾智家水聯(lián)網(wǎng)1號店開業(yè)以后，也成為非常好的體驗云眾播場景，有生態(tài)產(chǎn)品吸引消費者進行交互，還能夠把體驗店的場景展示給所有的用戶。比如，廚房中的場景，不論是用水或是烘焙，都可以用場景直播來呈現(xiàn)，對門店銷售有很大的帶動作用。比如，家電清洗服務(wù)類產(chǎn)品，原本也是專賣店的產(chǎn)品，只是以前沒有很好的方法讓用戶知道。現(xiàn)在，把服務(wù)產(chǎn)品通過直播的方式傳播以后，發(fā)現(xiàn)用戶對服務(wù)類產(chǎn)品的接受度在不斷提高，對應(yīng)的就是銷售量的不斷提升。

當(dāng)然，從過去賣一個產(chǎn)品賺錢到賣方案賺錢，再到賣場景賺錢，賣生態(tài)賺錢，經(jīng)銷商的利潤結(jié)構(gòu)肯定不一樣，如何把生態(tài)當(dāng)中的利潤進行合理的規(guī)劃，尚需要不斷地摸索，在做的過程中去優(yōu)化調(diào)整，讓整體產(chǎn)品的利潤結(jié)構(gòu)更為合理，用戶也接受。徐冰說，目前來看，水聯(lián)網(wǎng)1號店的經(jīng)營模式及經(jīng)營方向沒有什么問題，但具體怎么能夠更好地去落地，也在摸著石頭過河。

現(xiàn)在，健康和服務(wù)已經(jīng)成為專賣店兩大傳播亮點。而有了海爾智家平臺，就讓專賣店的整體交互、交易流程在線化，通過線上直播的方式可以在線上進行交易，交付則由屬地的專賣店來完成，這是一個非常大的轉(zhuǎn)變。如果說以前的專賣店是陸軍，那么海爾智家就是專賣店的空軍，相當(dāng)于每一個店都有一個線上店，插上了自己的互聯(lián)網(wǎng)翅膀。

比如，青島亞豐電器幾年前就在做社群，有一定的基礎(chǔ)，能夠產(chǎn)生銷售的二級社群群主就達到300人左右，他們是海爾的兼職直銷員，并且活躍度非常高。通過海爾智家平臺的搭建，就能夠很好地服務(wù)于這些做社群的兼職銷售人員。同時，青島亞豐也會定期在水聯(lián)網(wǎng)1號店中組織微店主回家活動，讓他們對海爾更有歸屬感。

緊跟品牌戰(zhàn)略敢于突破自我

2013年時，記者就曾采訪過徐冰，當(dāng)時，徐總正帶領(lǐng)公司從銷售產(chǎn)品到銷售方案轉(zhuǎn)型，今年，又從銷售方案到場景化及生態(tài)化發(fā)展的方向升級。徐冰告訴記者，經(jīng)營海爾，自己企業(yè)管理也受益頗多。因為，海爾整個品牌管理體系，無論是輸出工具給經(jīng)銷商助力，還是給經(jīng)銷商的培訓(xùn)管理支持，做得都非常到位。青島亞豐的管理也一直緊隨海爾管理體系的升級而升級，體現(xiàn)的就是對落實品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力會好一些，走得快一些。

當(dāng)市場發(fā)生變化時，經(jīng)銷商要敢于去往前沖，突破傳統(tǒng)模式，包括對內(nèi)部機制進行相應(yīng)調(diào)整。徐冰說，他也經(jīng)常與一些專賣店的店主交流，發(fā)現(xiàn)，依然有一些專賣店還在做最基礎(chǔ)的福利待遇保障，沒有給自己的員工做出更好的規(guī)劃。而青島亞豐，從公司創(chuàng)立起，就采用正規(guī)的公司化運作，公司化運作的專賣店與夫妻店的運作模式是完全兩種管理模式。作為海爾的經(jīng)銷商，要認同海爾的文化，認同海爾的管理。同時，要在此基礎(chǔ)上去進行優(yōu)化。因為，經(jīng)銷商公司的體量及員工結(jié)構(gòu)肯定與海爾會有差異，對于適合自己的，直接參照執(zhí)行，不適合的地方進行改進。

當(dāng)然，在改進的過程中，肯定會有所取舍，但有舍才有得。比如，在海爾的系統(tǒng)當(dāng)中，以前青島亞豐這樣的公司，在海爾體系中被稱之為理貨商，而現(xiàn)在稱之為服務(wù)商，這不單單是名稱的改變，而是實際業(yè)務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化，經(jīng)銷商公司必須要具備全流程服務(wù)的能力。上門設(shè)計、產(chǎn)品選型、為用戶出方案、施工、安裝，不僅僅是家電設(shè)計，包括采暖的末端設(shè)計、櫥柜的施工、水電路的改造施工等，全都能夠完成。團隊中每個人有專業(yè)所長，整合起來就是一個很強大的全案服務(wù)，用戶需要什么樣技能的服務(wù)，就派什么樣服務(wù)技能的人員去給用戶服務(wù)，在全流程服務(wù)中相互配合協(xié)作，這和過去傳統(tǒng)意義的服務(wù)團隊有本質(zhì)的差異。

因為，安裝類家電不像冰洗等產(chǎn)品，送到家中基本就能用，全屋用水、采暖、熱水系統(tǒng)，對水路設(shè)計、電路設(shè)計都有專業(yè)要求，必須對服務(wù)人員進行專業(yè)培訓(xùn)，才有能力來承接相應(yīng)服務(wù)。否則，別人告訴你這個地方不能裝，你就不能裝，經(jīng)銷商沒有話語權(quán)。自建服務(wù)團隊，就是要讓這些不可能變成可能，怎么把各種的影響因素改掉，就體現(xiàn)出了服務(wù)的能力，也是經(jīng)銷商的價值所在。

但經(jīng)銷商去搭建這樣的服務(wù)體系，整體團隊建設(shè)的投入非常大，所以說有舍才有得。很多經(jīng)銷商會看重短期利益，做了幾個月看到不賺錢，可能就放棄了。但青島亞豐正是因為提前做了這樣的投入，緊跟海爾的轉(zhuǎn)型步伐，在轉(zhuǎn)型的過程中，服務(wù)體系得到了很好的發(fā)展和壯大，公司也自然而然轉(zhuǎn)型為了服務(wù)商，才有今天的收獲。當(dāng)別人都不能進入用戶家中的時候，海爾的服務(wù)兵卻能夠進入用戶家中。所以，進入4月份，專賣店的生意受疫情影響就已經(jīng)迅速下降。

同時，經(jīng)銷商的服務(wù)分為兩個層面，一是對最終用戶的服務(wù)，二是對傘下客戶的服務(wù)，也包括對海爾智家平臺中300多名兼職員工服務(wù)，讓他們沒有后顧之憂，只要做好銷售就可以，后端的服務(wù)問題都由青島亞豐來承擔(dān)。

在目前競爭越來越激烈的情況下，經(jīng)銷商自身的服務(wù)體系能否支撐這些小微個體后端服務(wù)的需求，會是一大考驗。因為，經(jīng)銷商還承擔(dān)著帶領(lǐng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重任。從去年以來，海爾對鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點管理最大的變化就是易理貨體系的搭建，通過易理貨的工具，所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現(xiàn)了進銷存的可視化。青島亞豐之所以要建立龐大的服務(wù)體系，就是希望不斷強化對用戶的服務(wù)能力，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商到用戶的服務(wù)由青島亞豐來完成，而不是由這些經(jīng)銷商做。徐總說，后期會讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商也做到零庫存，所有的庫存放在青島亞豐，銷售之后，直接去帶貨安裝。

轉(zhuǎn)型，有的是被動轉(zhuǎn)型，有的是主動轉(zhuǎn)型。疫情加速了各個行業(yè)的轉(zhuǎn)型步伐。自己不轉(zhuǎn)市場會逼著你轉(zhuǎn)。青島亞豐的發(fā)展與海爾整體戰(zhàn)略調(diào)整貼得很近，包括對企業(yè)組織架構(gòu)都會及時進行相應(yīng)調(diào)整。徐冰說，作為經(jīng)銷商，一定要緊跟著品牌，海爾智家平臺給經(jīng)銷商提供了資源支持、體系的支撐，包括互聯(lián)網(wǎng)工具，讓經(jīng)銷商的發(fā)展緊跟時代趨勢。但怎么樣做更好？每個區(qū)域會有差異，需要經(jīng)銷商自身在做的過程中去總結(jié)經(jīng)驗，找出適合自己的落地模式。這個過程，沒有人能替代，品牌方也無法給出一個標(biāo)準(zhǔn)的答案。徐冰說，從長遠來看，讓自己成為生態(tài)資源方的融合方，成為資源方的戰(zhàn)略合作方，隨著生態(tài)的發(fā)展而進一步發(fā)展，這個方向不會錯。

市場逆行者 全力以赴深耕品牌張力

■ 王治鋼

2020年伊始，我們?nèi)〉昧藱鸦◤N電品牌在河南地區(qū)的全權(quán)代理，替代品牌辦事處的直營模式，再次啟動櫻花在河南地區(qū)的品牌深耕。

實際上，很多人對我們在疫情期間的擴張表示了不解。一方面是宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，另一方面是家電行業(yè)的下行，在絕大多數(shù)商家都在持謹慎保守態(tài)度之際，再承接新品牌重啟市場，底氣和信心何在。

從2001年介入家電代理行業(yè)以來，我們的團隊積累了一定的行業(yè)經(jīng)驗和品牌辨識能力。對于櫻花品牌本身而言，多年的市場鋪陳，已經(jīng)在河南市場具有一定的客群基礎(chǔ)，加上多年累積的品牌美譽度，在消費市場也有著一定的積累和沉淀。更重要的是，以產(chǎn)品品質(zhì)為基底的品牌，讓我們在市場和營銷層面可以有底氣嘗試更多，在成熟的渠道基礎(chǔ)、團隊基礎(chǔ)和管理體系支撐下，做好風(fēng)險控制，品牌的再次加速發(fā)展非?？善凇?/p>

雖然做了理性客觀的市場分析，但控制風(fēng)險，降低運營成本的同時提高效率，是首需。

降本增效 提高經(jīng)營效率

接盤櫻花后，市場調(diào)查和復(fù)盤同步進行。

實際上，在進行市場調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)櫻花在河南地區(qū)的品牌基礎(chǔ)和消費基礎(chǔ)打的很扎實，有將近三千多萬的基本規(guī)模，如果經(jīng)營成本控制的好，保持營收的平衡并不難。關(guān)鍵是如何在現(xiàn)有的市場規(guī)?；A(chǔ)上做強、做大，我們?yōu)樽约褐贫四暌?guī)模過億的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要外部經(jīng)營和內(nèi)部管理的雙重驅(qū)動。

在外部運營上，公司圍繞降低成本，提高經(jīng)營效率展開布局。

對于商貿(mào)公司而言，人員、倉儲、物流等是最大的資金占比。其中，人員的成本可以說是硬投入，輕易不動。對庫存?zhèn)}儲進行投入產(chǎn)出比的合理規(guī)劃，則可以大大降低投入費用。通過與社會第三方的合作，可以實現(xiàn)庫存成本優(yōu)化。

我們將自己的倉儲管理交付給第三方托管，相比自營而言，很大程度緩解了我們自身的庫存周轉(zhuǎn)壓力。與此同時，相比而言，專業(yè)的第三方倉儲物流公司，無論在配送覆蓋力還是在配送效率上，都要比我們自營更加迅速。

例如，因為專業(yè)做物流服務(wù)商，其覆蓋的區(qū)域可以到河南全省，以及絕大部分的地縣，物流體系的廣度和深度都更具優(yōu)勢。在配送速度上，在全省境內(nèi)基本可以實現(xiàn)次日到達，極大的提高了配送效率。配送效率的提高也就意味著庫存周轉(zhuǎn)速度的提高，和資金流的流轉(zhuǎn)加快。是一種非常有效的降低庫存的方式。

另外，減輕庫存壓力的舉措還在于工廠的支持。

櫻花工廠推出“直達用戶政策”，對于集成灶、壁掛爐等大宗產(chǎn)品，可以實現(xiàn)工廠直發(fā)，也在很大程度上減輕了我們的周轉(zhuǎn)負擔(dān)。

一方面是降本，另一方面是增效。除了在庫存方面之外，增效還體現(xiàn)在渠道。

過去，櫻花在河南省有一定的分銷渠道基礎(chǔ)，也有一批擁躉的客戶，很多客戶與品牌的合作期長達十年以上。

長期的合作一方面意味著對品牌的絕對忠誠和了解，但同時也存在著一些固化的思維，即按照原有坐商的狀態(tài)運營市場，在今天這個急劇變化的時代，顯然已經(jīng)行不通。

在疫情期間，我們發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象，或者可以稱之為渠道客戶比較顯著的一個變化。即有些客戶銷售確實在衰退，但也有一些客戶的銷售不僅增長，而且增速要遠超去年同期水平。

造成這種現(xiàn)象的原因在于，增速翻倍的客戶有兩個特征，一是“行商”，二是具備團隊，也就是其具有主動營銷的思維和行動。

對于櫻花這一品牌而言，無論行業(yè)還是消費市場，大家并不陌生。從最早的“免費送油網(wǎng)”開始，其品牌印象至今深植。因為臺資企業(yè)基因，櫻花的品牌調(diào)性屬于非常傳統(tǒng)的埋首于制造，相比各種花式營銷而言，其品牌在市場上總是欠缺一絲活躍。今年，鄭州思瑞佳電子商務(wù)有限公司全權(quán)代理櫻花品牌在河南市場的運營，并且在疫情期間 “反其道而行之”。在市場整體緊縮形勢下，一面加快在全省市場的拓展和布局，另一方面大舉招兵買馬擴充團隊。對于思瑞佳總經(jīng)理王治鋼而言，這些逆勢而為的舉措背后，是他對櫻花品牌二次綻放的期待和信心。

這些具備團隊的客戶，在疫情逐漸趨于穩(wěn)定之后，積極組建團隊進行主動出擊、主動引流、主動銷售。除了進行社區(qū)營銷等新方式的嘗試之外，與建材家居渠道達成異業(yè)聯(lián)盟成為主要的導(dǎo)流方式。鎖定目標(biāo)客群，通過建材渠道打入銷售前端，通過贈送禮品與用戶建立初步聯(lián)系，再進行導(dǎo)流和轉(zhuǎn)化。值得一提的是，現(xiàn)在我們做禮品活動，贈送的均是新裝用戶的必需品，相比過去的新奇特，現(xiàn)在用戶更追求禮贈品的實用性和功能性，我們從這一點出發(fā)，改進了贈送品類，從而更加容易獲得用戶的好感和認可。

這些具備主動營銷的客戶，在疫情期間實現(xiàn)了逆市上揚，是我們的A類客戶，是渠道銷售的中堅力量，也是分銷客戶群中的樣板。

除此之外，在我們的客戶群中，還存在著大量的B類客戶，這類客戶可以稱之為“半沉睡”狀態(tài)，加以引導(dǎo)，有很大的幾率轉(zhuǎn)化為A類客戶。

B類客戶的特點是具備一定的基礎(chǔ)條件，并且有愿意向A類客戶靠攏和轉(zhuǎn)型，而且這類客戶的數(shù)量不在少數(shù)。

針對B類客戶的幫扶，是我們今年業(yè)務(wù)團隊的攻堅重點。公司專門為B類客戶量身定制了一套幫扶方案。例如，增派業(yè)務(wù)團隊，對每個階段的目標(biāo)進行跟進、拆解，加大本地市場活動的力度和頻次，并且專門制定了相關(guān)的政策和資源傾斜。我們愿意投入更多的人力、物力和財力引導(dǎo)B類客戶向A類客戶靠攏和轉(zhuǎn)型。擴大A類客戶的數(shù)量，就是擴大銷售半徑。

與此同時，還有部分的C類客戶。

C類客戶對待市場的態(tài)度是順其自然，針對這類客戶，我們的態(tài)度是兩手抓。

一方面，引導(dǎo)其成為B類客戶，繼而再轉(zhuǎn)型為A類客戶，有一個循序漸進的過程；另一方面，如果沒有跟上整個客戶團隊的腳步，我們會進行區(qū)域客戶的替代和優(yōu)化。在引導(dǎo)分銷商客戶提高經(jīng)營效率的道路上，強調(diào)團隊的協(xié)同作戰(zhàn)，步調(diào)統(tǒng)一。

截止到今年上半年，我們在河南市場所開發(fā)的新客戶數(shù)量已經(jīng)達到了去年一年的新增客戶量，進一步擴大了櫻花在河南市場的品牌寬度。但這還遠遠沒有達到我們的預(yù)期，河南在全國市場中屬于大地域市場，市場機會和潛力還沒有挖掘出來，尤其是對于櫻花而言，我們還有大量的空白區(qū)域和市場亟待鋪陳。業(yè)務(wù)范圍的拓展需要人才和團隊，在內(nèi)部管理上，我們也走了一條不尋常之路。

精細化管理與規(guī)?；l(fā)展

今年，不僅是家電產(chǎn)業(yè)，各行各業(yè)都在縮緊投入，壓縮費用、甚至是裁員。接盤櫻花之后，公司“反其道而行之”，加薪、擴員成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵詞。

對于櫻花在河南市場的布局，我們有更大的目標(biāo)，這種目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是我們在上半年的市場試水之后而做出的理性分析。我們看好這一品牌，因為它有值得我們大書特書之處，我們也看好河南市場，因為我們對自己的市場、自己的團隊有信心和信念。

一切目標(biāo)的達成需要人才和團隊的支撐。要想實現(xiàn)市場目標(biāo)，提升全員效率，首先要有足夠打動團隊跟我們一起奮斗的資本，而加薪是最直接有效的方式。

全員增加收入，背后是每個人能效的大幅提升。今年，全公司開始推行“小單元治理”，即精細化管理。

過去，所有重點都集中在如何更快的發(fā)展，公司的組織框架和人員管理也相對較為粗放，雖有一定的體系管理，但并不精細。所謂精細，今年管理改革首先在任務(wù)的設(shè)定上，進行人效提升，例如過去我們的業(yè)務(wù)人員日拜訪客戶量為5～6家，現(xiàn)在拜訪量提升到7～8家。過去以月報為總結(jié)匯報周期，現(xiàn)在精細到周報總結(jié)和日報，每天對終端動態(tài)進行分析總結(jié)，提高人均效能，就可以提升市場反應(yīng)速度，再次提高效率。

將這些過去忽略或者沒有做到位的細節(jié)提上公司戰(zhàn)略高度，全員形成緊迫感，形成努力奔跑的團隊狀態(tài)。使細節(jié)管理常態(tài)化、日?；?，日積月累，量變最終成為質(zhì)變，實現(xiàn)公司平臺化和個人發(fā)展最大化。

今年，每名業(yè)務(wù)人員背負500萬的銷售任務(wù)，重壓之下是我們對自己成為“勇夫”的倒逼。

管理精細化、細節(jié)常態(tài)化是今年公司內(nèi)部的主抓重點工作。與此同時，我們也正在抓緊時間招兵買馬。

因為在原有的品牌矩陣之上引進櫻花之后，等于我們的業(yè)務(wù)量和整體規(guī)模也將同步邁上一個新臺階，但我們憑什么與市場同類品牌競爭，并且勝出，人才的加盟是關(guān)鍵。

實際上，受疫情影響，今年很多商家的日子并不好過，裁員降薪也成為一種常態(tài)。這對于我們而言，未必不是一件好事。有人離開，必然有人需要，而我們正是需要的一方。我們向行業(yè)精英拋出橄欖枝，逆市擴員。

要想進一步的深耕河南市場，我們需要更多的人才加盟；提高渠道效率，也需要更多的業(yè)務(wù)精英?，F(xiàn)在的市場態(tài)勢具有兩面性，一面是疫情影響之下的降幅，但另一面是其他品牌的停滯期，恰恰是我們的介入期和高速發(fā)展期，我們不僅要練內(nèi)功，同時要有外拓力，將品牌的觸角延伸到更小的市場和渠道單元，并且做好人才儲備，在市場恢復(fù)期有充足的人手和準(zhǔn)備，進行市場沖刺。

這就是為什么我們在幾乎全行業(yè)縮緊的形勢下依然沒有停止發(fā)展的腳步，物競天擇，適者生存，現(xiàn)在我們就要為做好“適者”而準(zhǔn)備。而我們已經(jīng)為自己找到了 “適者”的依托，即品牌。

品牌的二次生命力

對于櫻花，在市場的這十幾年時間中，坦白的講，錯過了躋身一線品牌的最佳時期，當(dāng)然這絕非是產(chǎn)品問題?？陀^而言，十多年的代理生涯讓我們形成了一定的產(chǎn)品辨識度，櫻花的產(chǎn)品品質(zhì)因為有臺資企業(yè)因素，在制造和品質(zhì)上，足以和一線品質(zhì)相媲美。在品牌定位上，外界一直用“不上不下”來形容，但在我看來，這是一種對品牌的誤解。但也正是這種“不上不上”造就了 “可上可下”。

“可上可下”，有幾個維度的解釋。

首先，是產(chǎn)品線豐富，覆蓋范圍廣，可以涵蓋不同類的客群。

作為傳統(tǒng)廚電品牌的代表，櫻花的王牌產(chǎn)品無疑是煙機，其當(dāng)年推出的“免費換油網(wǎng)”是很多人對煙機和“櫻花式”服務(wù)最初的記憶。經(jīng)過產(chǎn)品線調(diào)整之后，目前櫻花除了傳統(tǒng)煙灶產(chǎn)品之外，包括壁掛爐、集成灶在內(nèi)的熱能和新灶具產(chǎn)品，也已經(jīng)上市。

做任何產(chǎn)品，我們的理念是“隨波逐流”，這與我們運營上的“逆市而行”有所不同。

“隨波逐流”其實是借勢而為的解讀。以集成灶為例，經(jīng)過幾年時間的市場推進，現(xiàn)在成為傳統(tǒng)煙灶非常好的替換首選，即2018年得到爆發(fā)式增長之后，這兩年一直處于穩(wěn)定上揚的態(tài)勢。在櫻花品牌內(nèi)部，集成灶的銷售占比已經(jīng)達到50%，在我們運維市場的半年多時間以來，集成在在客戶、在終端的占比和銷售也已經(jīng)逼近90%，針對集成灶品牌的政策扶持力度也相應(yīng)更大。借著集成灶行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，品牌和商家均可以借力使力，縮短教育消費者的時間和成本，乘勢而起。

以傳統(tǒng)煙灶為基礎(chǔ)，櫻花具有集成灶產(chǎn)品的研發(fā)能力和實力，產(chǎn)品線也進一步覆蓋了中端和高端客群，商家在市場上的發(fā)力點可以滲透到不同層次的消費群體，銷售入口也更多。

其次，是利潤空間的最大化。

與一線品牌的高門檻和高負擔(dān)所不同，櫻花對于我們而言，做市場的壓力相對小很多，一般客戶投入幾萬元加上品牌和工廠的政策扶持，可以支撐起100平米左右的專賣店，前期投入成本不高，客戶與我們雙向選擇的機會就大，有想法的客戶可以選擇我們，而我們也可以選擇更優(yōu)質(zhì)的客戶，加大了彼此的則有選擇空間。

在利潤分配上，櫻花為客戶預(yù)留的利潤空間有30多個點，這就讓商家有更多的資源和資金進行團隊的打造和服務(wù)的完善，從而更好的進行主動營銷，形成銷售的良性閉環(huán)。

另外，品牌上升下沉空間都很大。

如果說以集成灶為代表的上揚產(chǎn)品主要面向高端客群。那么得益于多年的品牌沉淀，櫻花在河南、尤其是縣級市場有著良好的品牌認知，在渠道的深度上有一定的影響力，只要我們擴展渠道廣度，通過更多的優(yōu)質(zhì)客戶在更廣袤的縣域市場進行品牌美譽度的再度打造和傳播，并且通過更豐富的產(chǎn)品線鎖定縣域市場用戶。扎根本區(qū)域，深耕渠道和市場，我相信櫻花品牌的張力將再次得到綻放。

（責(zé)編 白洋）

抓準(zhǔn)市場時機 順勢而為

■ 連曉衛(wèi)

青島惠林萬佳商貿(mào)有限公司成立于2013年，注冊有”惠林舒適家”品牌。最初，惠林萬佳只是林內(nèi)青島市場的總代理，2018年7月，惠林萬佳憑借卓越的管理能力和雄厚的實力，以及對濟南市及周邊地區(qū)燃氣具市場的信心，正式承擔(dān)起濟南區(qū)域林內(nèi)品牌總代理的重任，開始了對濟南市場的拓展。

著眼未來 提前做市場布局

接手濟南市場之后，惠林萬佳緊鑼密鼓展開市場布局。

濟南市非常狹長，從西到東需要一個半小時的車程，南部靠山，有濟南市后花園之稱。東區(qū)是高新區(qū)，政府東遷，新建樓盤較多。在濟南也有東富南貴，住東不住西，住南不住北之說，這是民間對理想居住環(huán)境傾向性的選擇。西區(qū)雖然有京滬高鐵濟南西站，但周邊缺乏大型企業(yè)，新樓盤雖多，購買力相對弱一些，在一定時間內(nèi)還很難有起色。當(dāng)前，南區(qū)和東區(qū)是惠林萬佳的重點市場。林內(nèi)大型旗艦店已經(jīng)入駐東區(qū)新建的紅星美凱龍，今年還會重點在東區(qū)尋找適合開三通（通水、通電、通燃氣）體驗店。

目前，在濟南市，林內(nèi)產(chǎn)品已經(jīng)進入銀座中心店、銀座北園店和歐亞達店，國美、蘇寧優(yōu)質(zhì)店，并與家裝公司簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，開拓家裝渠道，不斷擴大林內(nèi)品牌的知名度，在高端市場的表現(xiàn)尤為突出。比如，林內(nèi)燃氣熱水器的平均零售價在6000元～6600元，除引流機型以外，日常銷售基本都是高端產(chǎn)品為主?；萘秩f佳的目標(biāo)非常明確，主推高端產(chǎn)品才能與競爭品牌形成差異，不損害品牌和口碑，能賺到錢，有了利潤，才會更好地給客戶提供服務(wù)。

而未來，濟南市北跨也是惠林萬佳的機會，2018年開業(yè)的林內(nèi)旗艦店之所以選在天橋區(qū)水屯北路，就是為黃河北跨做準(zhǔn)備。目前，北跨的隧道已經(jīng)開始動工，未來三五年內(nèi)這一市場就會開始顯現(xiàn)。

保持信心 走出去走下去拓寬市場

惠林萬佳進入濟南后，一直保持著高速增長，遇到疫情，第一季度受疫情影響銷量大幅下滑，4月、5月銷量有所提升，遠遠不及同期。加之，整體受房產(chǎn)市場低迷、線上等影響，給線下銷售帶來了不小的沖擊，但惠林萬佳對濟南市場依然保有極大的信心。

一是，山東是太陽能熱水器制造大省，三大主流太陽能熱水器品牌都產(chǎn)自山東，濟南市的樓房都帶著太陽能熱水器，消費者不太認可燃氣熱水器。兩年前，在對濟南市場調(diào)查時，燃氣熱水器與太陽能熱水器的占比還是1：9。但今年在推廣時發(fā)現(xiàn)，新房裝修時選燃氣熱水器的比例大大提升。同時，用戶群體也在轉(zhuǎn)變，以前是50、60、70后用戶裝修，現(xiàn)在是80后、90后用戶裝修。年輕人有主見，也了解什么樣的產(chǎn)品好，對燃氣熱水器的認可度大大提升。

二是，房產(chǎn)配套在其他大城市早已開始，但在濟南市2020年才剛剛起步，是一個新的增量渠道。林內(nèi)與恒大等地產(chǎn)公司都是戰(zhàn)略合作，今年，中標(biāo)的六塊地已經(jīng)有兩塊啟動。又恰逢林內(nèi)創(chuàng)立100年，推出了百年定制款，全部為最高端的產(chǎn)品。一旦這些高端產(chǎn)品陸續(xù)進入至房地產(chǎn)配套當(dāng)中，將會極大帶動林內(nèi)品牌在濟南市的知名度。

三是，在三年間煤改氣項目中，已經(jīng)有近萬套的煤改氣配套，林內(nèi)的壁掛爐價格也是煤改氣項目中最貴的，今年依然有很多項目主動選擇林內(nèi)，原因就是前兩年安裝的林內(nèi)燃氣壁掛爐是0投訴。老百姓剛開始選的時候不了解，可能會選價格，用過之后就知道選品質(zhì)的重要性。所以，惠林萬佳對煤改項目的置換市場相當(dāng)有信心，未來的煤改氣市場置換也要占很大的一部分。投標(biāo)的國產(chǎn)品牌是8年的報廢期限，但預(yù)計不到8年，第5年的時候置換高峰就會到來。目前，惠林萬佳已經(jīng)在維修點做調(diào)研，了解煤改氣市場的需求。今后要從城市走到縣城，走到農(nóng)村。

所以，不管是市場需求，市場環(huán)境，還是消費者的轉(zhuǎn)變，都讓惠林萬佳對濟南市場更有信心。當(dāng)然，疫情后市場，用戶的消費觀念有所改變，購買力普遍下降，產(chǎn)品的銷售價格再次成為新的衡量方式，這給高端產(chǎn)品的營銷帶來了很大的影響。品牌為了生存下來，競爭會更加激烈，營銷方式上必將多變與多樣，只要有用戶流量的地方，都要去發(fā)展與運作。因為，很顯然，到傳統(tǒng)家電賣場中的顧客，已經(jīng)被小區(qū)團購篩過一遍，設(shè)計師篩過一遍，家裝公司篩過一遍，異業(yè)聯(lián)盟篩了一遍，僅是被篩過后的少部分人。所以，必須要走出去，做高端樓盤，做家裝設(shè)計師渠道，到異業(yè)聯(lián)盟里合作，帶客流。走下去，到小區(qū)面對業(yè)主，給他們推薦適合本小區(qū)的優(yōu)惠產(chǎn)品。再通過邀約到體驗店中進行二次銷售、三次銷售、連單銷售。當(dāng)然，惠林萬佳也不放棄大賣場，但把更多的精力放在了小區(qū)，放在了前置渠道。

而且，在濟南，與裝修公司的合作才剛起步，家裝公司是一個非常好的增量渠道。惠林萬佳與裝修公司是公對公合作，在裝修公司展廳上樣機，裝修公司給設(shè)計師下相應(yīng)的銷售任務(wù)，惠林萬佳在裝修公司展廳中也配有專門對接人員，配合設(shè)計師講解產(chǎn)品。同時，也會經(jīng)常性邀請設(shè)計師到店來試用產(chǎn)品，制作美食，加強與設(shè)計師之間的黏性。走出去、走下去，多種渠道的不斷開發(fā)與開拓，已經(jīng)成為惠林萬佳的常態(tài)。

強化體驗 不斷強化新老用戶的黏性

惠林萬佳接管濟南市場之后，對市場進行過分析，認為，并不是林內(nèi)的產(chǎn)品競爭不過競爭對手，而是競爭不過對手的營銷手段。對此，惠林萬佳的員工非常有自信，他們說，林內(nèi)產(chǎn)品有一個特點，用上之后就不會選其他的產(chǎn)品，所以，讓用戶體驗到非常重要。

以前，很多人一提起林內(nèi)就以為就是燃氣熱水器，實際上林內(nèi)的灶具品質(zhì)更好。林內(nèi)星廚灶具帶有電腦板芯片控制，芯片中有林內(nèi)公司100年的大數(shù)據(jù)庫積累，有經(jīng)驗數(shù)值，可以做到對火候的精準(zhǔn)控制。消費者體驗了效果之后，轉(zhuǎn)換率明顯提高，客單值變大。

濟南市體驗店在今年6月份成交的一個訂單，客單值達到4.8萬元。在南方區(qū)域，因為有采暖系統(tǒng)，4.8萬元的客單值不算大。但對于北方來講，只有熱水器、廚電、中央軟水系統(tǒng)，達到4.8萬元的單值就很高，如果沒有體驗很難獲得這樣的客單值。

這一單是異業(yè)聯(lián)盟得到的客戶資源，客戶在選空調(diào)時，異業(yè)單位介紹說林內(nèi)的熱水器好，客戶就訂了一臺林內(nèi)的熱水器。之后，惠林萬佳的員工將客戶邀約到專賣店中看產(chǎn)品。其間，就用星廚給客戶演示了煎牛排，設(shè)定了4分鐘的時間，邊與顧客聊天，邊煎牛排，期間沒有對火的大小做任何調(diào)整，4分鐘后，牛排煎得不老也不嫩，火候恰到好處。用原裝進口的蒸烤一體機烤肉時，烤出的多余油脂被分化，不會有煙氣，這讓顧客非常吃驚。通過體驗式銷售，讓用戶對林內(nèi)的燃氣控制技術(shù)有了更深刻的認知。最終選擇林內(nèi)的蒸箱、烤箱、中央凈軟水和熱水器，形成4.8萬元的客單值。

在給顧客講產(chǎn)品時，惠林萬佳的銷售人員也會通過體驗式的場景化帶入來講產(chǎn)品，比如，問顧客做飯時鍋底黑不黑，做飯的時候灶具周邊熱不熱，鍋把手是不是會很燙等，提出這些問題后，很容易引起消費者的共鳴。用戶就會問為什么？就可以把產(chǎn)品的優(yōu)勢進一步講給用戶。

那么，當(dāng)用戶沒到店的情況下，如何來做用戶體驗？

惠林萬家采用線上的營銷模式，通過直播、微博、抖音、短視頻、客戶體驗等進行推廣，以促成交。比如，用普通的燃氣灶炒花生米，需要使勁翻炒，還得看著火大火小，火大了皮黑了里面不熟，火小了用時長，著急，一不小心就可能糊了。但用林內(nèi)的星廚，設(shè)定200度，把花生米倒進去，定時三分鐘，花生米撈出來就非常的香脆，期間不用擔(dān)心變糊的問題。翻看惠林萬佳的公眾號，可以看到有很多圍繞產(chǎn)品性能特點而拍攝的短視頻，把產(chǎn)品的賣點傳播場景化，簡單化、可視化。

另外，用戶選購產(chǎn)品看重的是品質(zhì)，后期看重的是服務(wù)，服務(wù)是產(chǎn)品品質(zhì)生命力的延續(xù)。從去年開始，林內(nèi)提出銷服一體化，服務(wù)是重中之重。而惠林萬佳在銷售與服務(wù)一體化上更是走在前邊，通過服務(wù)增加與客戶的粘度，形成客戶裂變。

2018年，一接手濟南市場，就為濟南市配備了五輛服務(wù)專車，俗話說“無規(guī)矩 不方圓”，惠林萬佳提出，對服務(wù)人員進行規(guī)范統(tǒng)一，軍事化管理。服務(wù)人員開專用車，穿統(tǒng)一的工服，服務(wù)過程是標(biāo)準(zhǔn)的流程，規(guī)范的動作等，整體服務(wù)人員到用戶家中的形象都非常好。安裝人員也都有學(xué)習(xí)的欲望，給用戶體驗做得好，服務(wù)人員向客戶推薦產(chǎn)品時，用戶就很愿意接受。服務(wù)車還會定期巡游，走進社區(qū)，把專業(yè)的服務(wù)帶到用戶的身邊，讓用戶享受到來自林內(nèi)服務(wù)的真切關(guān)愛。

2019年惠林萬佳還從高端客戶開始，篩選優(yōu)質(zhì)客戶建老客戶群，通過延長保修的方式做老用戶的維護。用戶只要關(guān)注惠林萬佳的公眾號，在公眾號中做好登記后，系統(tǒng)會自動生成一下密碼，用戶激活密碼之后，享受的免費保修服務(wù)即從正常3年延長至8年。

目前惠林萬佳已經(jīng)將所有用戶納入至群管理中，全部享受免費保修期延至8年福利，這也體現(xiàn)出惠林萬佳對林內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量的自信。

高動能的團隊 增長的核心保障

在惠林萬佳，一個大學(xué)畢業(yè)進就公司的女大學(xué)生，公司發(fā)揮她善于和家裝設(shè)計師交流溝通的優(yōu)勢，讓她去做家裝和設(shè)計師渠道，她工作非常努力，經(jīng)常晚上加班給設(shè)計師報方案，搞團購等，有一天晚上沒加班，發(fā)朋友圈說受不了，感覺空落落的，已經(jīng)不習(xí)慣了。經(jīng)過三年的努力，這位員工今年在青島買了房子。而這樣的案例在惠林萬佳不是個案。

員工積極向上，一定是公司有好的機制，能夠最大程度地激發(fā)出員工的潛力，也讓員工得到應(yīng)該得到的回報?；萘秩f佳總經(jīng)理矯新光是一名復(fù)轉(zhuǎn)軍人，他將軍人崇尚榮譽的優(yōu)良傳統(tǒng)也引入到對員工的管理當(dāng)中。矯總曾說過，做林內(nèi)，不是為了錢，是為了林內(nèi)的榮譽而戰(zhàn)，把一個品牌在當(dāng)?shù)刈銎饋?，做到一定的高度，成就更多人的發(fā)展。

所以，惠林萬佳公司整體正能量很強，員工有夢想，公司給平臺。讓員工與企業(yè)共同努力，如果在后面追著員工，一定要這樣做，一定要那樣做，反而沒有效果。公司會讓每一個人的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，勇于嘗試，樂于培養(yǎng)。員工喜歡什么崗位，覺得自己擅長什么崗位，就可以調(diào)到什么崗位，這也是公司一直向上發(fā)展的重要原因。

在惠林萬佳，對每個員工都不會輕易放棄。而惠林萬佳也從不避諱讓員工看到公司最不好的一面，因為，只有看到最不好的一面，才能夠堅持下去，在堅持下去的過程中，領(lǐng)導(dǎo)也會經(jīng)常跟員工談心，給員工分析如何工作，如何生活。可以說，惠林萬佳對員工的關(guān)心關(guān)懷、節(jié)假日福利、年會抽獎等都不是當(dāng)成一個形式去做，而是當(dāng)成促進與員工感情的事情去做。包括在疫情非常嚴重的情況下，工資沒有打折，節(jié)日時會給員工發(fā)禮物。去年春節(jié)時，惠林萬佳一位內(nèi)勤人員重病住院，公司領(lǐng)導(dǎo)主動聯(lián)系島城著名醫(yī)療專家進行會診，惠林萬佳的員工都自發(fā)捐款，雖然每個人只是捐了100元、200元，并不多，但惠林萬佳多數(shù)員工都主動參與捐款，體現(xiàn)出員工強大的向心力。

對于家電代理商而言，企業(yè)的核心競爭力主要來源于兩個方面，一是合作的品牌及產(chǎn)品競爭力，二是凝聚人心和士氣的企業(yè)文化。而這兩點，惠林萬佳顯然都已經(jīng)具備。所以，盡管今年市場開局并不順利，但市場仍然是明朗可期。畢竟，濟南仍有著巨大的市場存量，未來電改氣、舊城改造、老城改新、家電以舊換新等等都會給市場帶來銷售機會，惠林萬佳將抓準(zhǔn)時機，利用市場機會順勢而為，不斷強化在濟南市場的競爭優(yōu)勢。

以服務(wù)為導(dǎo)向規(guī)劃企業(yè)的未來

■ 榆林滕泰祥商貿(mào)公司 郝彥君

2009年的榆林，因為能源的便捷和消費的升級，各類家用的燃氣設(shè)備開始成為城鄉(xiāng)百姓必備的用品。燃氣熱水器、燃氣灶和壁掛爐都已經(jīng)被消費者接受，國內(nèi)外品牌也都紛紛關(guān)注陜北市場。這一年，榆林滕泰祥商貿(mào)公司開始了與萬和的合作，代理萬和壁掛爐、燃氣熱水器和廚電全產(chǎn)品線在榆林地區(qū)的市場運營。作為國內(nèi)知名的燃氣具品牌，萬和不但知名度高，價格親民，產(chǎn)品線也比較齊全。而萬和的燃氣壁掛爐和燃氣熱水器都是榆林地區(qū)城鄉(xiāng)家庭最需要的。

榆林市地處黃土高原與毛烏素沙地交界，也是陜、晉、蒙、寧、甘五個省的交界，是陜西面積最大的一個地級市。榆林的居民約有300多萬，但資源豐富，特別是石油與天然氣豐富，素有“中國科威特”的稱號。

在榆林地區(qū)，天然氣是每家每戶最經(jīng)濟的能源，取暖，烹飪，生活用水等，且使用成本非常低廉。因此，壁掛爐和燃氣熱水器是每個家庭都必備的。在榆林市區(qū)，因為社區(qū)都是集中供暖，家家都會購買燃氣熱水器；而鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自建房，因為也都通有燃氣管道，家家都安裝了壁掛爐。使用方便，加上政府補貼，自建房采暖、烹飪和生活用水都用燃氣，非常實惠。

從分銷型團隊向服務(wù)型團隊轉(zhuǎn)型是市場的必然

榆林市區(qū)80%的小區(qū)都是集中供暖，因此，市區(qū)的國美蘇寧賣場，以燃氣熱水器和燃氣灶銷售為主，壁掛爐更多的是在建材市場和縣市的新建小區(qū)開專賣店，目標(biāo)客戶也包括自建房用戶。

榆林有三四家規(guī)模比較大的建材城。萬和、威能等知名的壁掛爐品牌都會在建材城里開專賣店。以萬和為例，因為產(chǎn)品線全，萬和對專賣店有較為嚴格的要求，店面的規(guī)模，出樣數(shù)量，品類是否齊全等。三四線品牌因為資源有限，大多會與潔具等產(chǎn)品一起，在建材城里以專營店的形式銷售。

疫情之后，加劇了線上對線下市場的擠占。實體店受到一定影響。很多店面就想通過社群營銷，團購等方式，做宣傳。但是線上直播，朋友圈，電話預(yù)約等，這些宣傳的效果已經(jīng)在減弱。因為大家都在用手機微信做推廣，點開看的很少，甚至被屏蔽，宣傳效果不是很理想，銷售轉(zhuǎn)化率就低。因此，壁掛爐的推廣最好的就是線下針對性地組織推廣和服務(wù)，拉動銷售的方式。

榆林滕泰祥商貿(mào)公司認為，店面要兩條腿走路，一條腿做好建材專賣店的銷售和服務(wù)，一條腿是走出專業(yè)市場去開店，找訂單。一般情況下，每個萬和專賣店有6名導(dǎo)購，派兩個人去調(diào)研，主要是看哪個小區(qū)交房了，在新小區(qū)找到客戶信息，給客戶講解產(chǎn)品，或者在小區(qū)里做產(chǎn)品的推廣，把更多的客戶拉到店面，保障店面的客流量，把店面作為體驗服務(wù)的新型門店。其次，把沒有成交但有意向的客戶，選擇適當(dāng)?shù)臅r機做小型的爆破活動。例如，周末把所有客戶都集中到某個店面，每周邀約三五十個人，現(xiàn)場的促銷效果都不錯。以新交房小區(qū)為例，榆林滕泰祥商貿(mào)公司的團隊會直接在小區(qū)內(nèi)或者附近臨街租用店面，通過3～6個月的時間，將小區(qū)內(nèi)的業(yè)主新裝修訂單搞定。更多套購的訂單，都有自己的策略，一般都是保證一個品類的利潤，其他品類持平即可，目的是做大客單價。所以，榆林滕泰祥商貿(mào)公司的團隊有一部分人日常就是流動的。

在建材市場里，還有一些經(jīng)營品類較多的綜合門店，例如，家電+潔具，家電+五金，家電+櫥柜等，與這些店面建立合作關(guān)系，也能夠產(chǎn)生穩(wěn)定的銷售規(guī)模。前提是做好服務(wù)，給對方合理的利潤。

榆林有12個區(qū)縣，縣城內(nèi)有較大的家電賣場，鄉(xiāng)鎮(zhèn)更多的是規(guī)模比較小的夫妻店。對于沒有推廣能力的夫妻店，榆林滕泰祥商貿(mào)公司成立專門的推廣團隊，幫助客戶做活動，拉動銷售?；顒佣嗔?，規(guī)模上來了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板們積極性高了，品牌就一步一步地發(fā)展起來了。

最近一段時間，榆林市區(qū)里有多個政府補貼的改造項目在交工，既有自采暖小區(qū)，也有單獨安裝熱水器的小區(qū)。在榆林地區(qū)，涵蓋壁掛爐和廚電產(chǎn)品的國內(nèi)知名品牌較多。在產(chǎn)品線雷同，品牌同等的情況下，大家拼的就是服務(wù)。一般情況下，新裝修用戶都是煙灶熱成套購買。每個品牌為了拿到訂單都拿出最好的政策和服務(wù)。

尋求煤改氣后壁掛爐市場的止亂突破

萬和最強勢的品類是燃氣熱水器，但榆林滕泰祥商貿(mào)公司的銷售規(guī)模中壁掛爐占的比重更大一些。因為榆林地區(qū)自建房都是分戶采暖，只有在城區(qū)，熱水器才有市場。

十多年來，榆林地區(qū)的壁掛爐競爭可謂是此起彼伏。2009年的時候，因為初裝市場好，國內(nèi)外很多品牌都進入了榆林市場。國內(nèi)的萬和，國外的威能、貝雷塔，市場上都是幾大主流品牌，大家都是憑實力在競爭，獲得自己的優(yōu)勢。經(jīng)過幾年的競爭，那些產(chǎn)品力服務(wù)力較差的雜牌逐漸被市場淘汰，榆林的壁掛爐市場進入到了相對規(guī)范的發(fā)展階段。

然而，進入2017年和2018年之后，隨著政府煤改氣工程的推進，眾多投機性品牌卷土重來，再次進入市場。而且，他們手中有了政府的“金牌”。這使得榆林的壁掛爐市場競爭開始變得沒有規(guī)則，價格更沒有底線，市場更加混亂。例如，一些前幾年已經(jīng)被淘汰出局的品牌，很多年沒聽說過的品牌換了個殼，再次出現(xiàn)了。相反，原本踏踏實實做市場的品牌，因為市場環(huán)境的惡劣和品牌的堅持，生存環(huán)境變得更加艱難了。

與投機性或者靠人脈來做市場的品牌競爭相比，政策市場對于專業(yè)品牌和商家來說是不公平的，甚至可以說影響很大。投機品牌是賺了快錢就走的。除了低價，這些品牌還會不負責(zé)任地跟客戶做各種承諾，質(zhì)保8年，10年，甚至是15年，而按照國家的標(biāo)準(zhǔn)，正規(guī)品牌的壁掛爐質(zhì)保期就是2年。而消費者很多都是盲目的，就會相信這些虛假的承諾。但是，往往購買了這些低價品之后，第二年品牌就找不到了，損失的不止是消費者，還有正規(guī)品牌的商家。

在這種混亂中，正規(guī)有實力的品牌，反而無所適從。只能從用戶身上入手，體現(xiàn)出大品牌的風(fēng)范。例如，每年在供暖前后，上門為客戶的壁掛爐做維護保養(yǎng)，讓用戶自然而然的體會到大品牌的服務(wù)品質(zhì)。然后通過老用戶的轉(zhuǎn)介紹，提高銷售量。于是，在公司工作時間越長的服務(wù)人員，客戶積累的多，服務(wù)跟上了，效果越好，用戶轉(zhuǎn)介紹的也比較多，加上萬和本身就是知名品牌，消費者的品牌意識公司和品牌的口碑也就做好了。

這種內(nèi)生動力帶動的銷售規(guī)模的增長是一個慢功夫，是通過扎實的做好渠道服務(wù)的每個環(huán)節(jié)才能獲得的。

因為煤改氣之后，很多中標(biāo)的小雜牌，廠家和商家已經(jīng)退出市場了，但是他們銷售的壁掛爐還在使用，榆林滕泰祥商貿(mào)公司經(jīng)常為這些用戶提供售后服務(wù)，有的小品牌產(chǎn)品因為質(zhì)量較差，已經(jīng)開始出現(xiàn)了產(chǎn)品的二次置換。只有煤改氣市場中的雜牌產(chǎn)品徹底置換完之后，榆林的壁掛爐市場才能進入第二個良性發(fā)展階段。

以服務(wù)為導(dǎo)向規(guī)劃企業(yè)的未來

當(dāng)前的市場，因為電商的銷售占比還在加大，傳統(tǒng)的代理商全面轉(zhuǎn)型的問題就比較迫切。傳統(tǒng)商家轉(zhuǎn)型是被迫的轉(zhuǎn)型，而且部分的主導(dǎo)權(quán)其實是掌握在品牌商的手里。因此，品牌首先要做好產(chǎn)品在線上線下的渠道規(guī)劃。把線上和線下分成兩條線，將線下與線上的價格戰(zhàn)先屏蔽掉。如果同一款產(chǎn)品在線上線下同時銷售，那么線下代理商肯定沒有任何優(yōu)勢。例如，品牌推出一款產(chǎn)品之后，不投入大資源，線上很難搶到端口。而線下各地經(jīng)銷商通過各種推廣，銷售量增長穩(wěn)健。這時候，線上店鋪迅速切入，直接做成爆款，搶走線下的銷售量。這種情況出現(xiàn)的多了，線下代理商自然就失去了市場動力，時間長了，品牌的根基自然會出現(xiàn)動搖。品牌再讓線下推廣產(chǎn)品，大家沒有了積極性，線上搶不到端口，品牌在線上線下同時失去了優(yōu)勢。

如果品牌想打通線上線下的價格，就要做好定位，線上以引流為主，線下以客戶服務(wù)成交為主。如果大家都去搶銷售量，最終損失的是品牌自己。有的客戶雖然用相對低的價格購買了產(chǎn)品，但是需要線下的服務(wù)。如果當(dāng)?shù)氐拇砩滩慌浜戏?wù)，也是品牌口碑的損失。

一個品牌在線上賣得好的區(qū)域，很大程度是因為線下做得好。如果線下沒有的品牌，線上也很難推動，線上線下實際上是相輔相成的。所以，只有品牌制定好規(guī)則，市場才能有良好的秩序，否則只能給傳統(tǒng)代理商幫到忙。

一般情況下，線上推廣將客戶引流到線下店面，通過與客戶面對面的溝通，一是能鎖住客戶，二是讓客戶感到服務(wù)。但客戶從線上購買的產(chǎn)品，出現(xiàn)了售后問題，往往不能及時解決。

有的品牌線上的零售價接近線下代理商的批發(fā)價格，品牌在線上開店，代理商也去線上開店，最終就是自己跟自己競爭。

對于榆林這種內(nèi)陸區(qū)域市場的傳統(tǒng)代理商來說，能夠整合的只有線下區(qū)域市場內(nèi)的資源，所以只能本著守住本地的線下資源的理念來規(guī)劃未來。

榆林地區(qū)，以燃氣為主導(dǎo)的廚電產(chǎn)品，以國美為代表以及本地等家電專業(yè)賣場的銷售占比較弱，總體不超過10%的份額。一方面是因為燃氣產(chǎn)品在銷售和安裝等客觀限制約束較多，例如，專業(yè)資格認證等，另一方面是品牌的專賣店比較強勢。消費者愿意去建材市場購買燃氣類設(shè)備。

榆林最知名的建材城是西部三辰建材城，另外，乙鑫、居然之家等在當(dāng)?shù)匾灿幸欢ǖ挠绊懥?。榆林的廚電產(chǎn)品大多數(shù)都被品牌的各類專賣店和渠道占據(jù)。以萬和為例，榆林滕泰祥商貿(mào)公司在建材市場和小區(qū)開設(shè)的專賣店超過十家，約占六成的規(guī)模。其中有一定規(guī)模的專賣店就有七八家，其余的小規(guī)模專賣店以及綜合類店面的總數(shù)也接近十家。

市區(qū)除了專賣店，榆林滕泰祥商貿(mào)公司還努力開發(fā)合作的客戶。目前，榆林滕泰祥商貿(mào)公司有十多個渠道分銷客戶，分布在建材市場或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。渠道客戶不占用公司的資金，因此，榆林滕泰祥商貿(mào)公司努力挖掘這類型的客戶，既是利潤來源，也是規(guī)模的來源。例如，身邊的親戚朋友同事有開店賣水暖、櫥柜、瓷磚的，都可以合作。與此同時，在縣鄉(xiāng)市場，有通天然氣的市場，榆林滕泰祥商貿(mào)公司也都會找當(dāng)?shù)氐纳虘艉献鳌?/p>

做好渠道零售，就要求業(yè)務(wù)人員勤跑市場與客戶溝通，多組織推廣活動，做好服務(wù)。既要服務(wù)消費者，又要服務(wù)好下面的客戶。

服務(wù)好合作客戶，首先要有利潤。對于榆林滕泰祥商貿(mào)公司這樣的代理商來說，客戶數(shù)量多了，總體規(guī)模大了，利潤自然增加了。其次，就是及時處理各種售后問題，不給客戶造成麻煩。以壁掛爐為例，客戶只負責(zé)銷售，服務(wù)售后全部由榆林滕泰祥商貿(mào)公司負責(zé)。尤其是現(xiàn)在的市場透明度高，價格已經(jīng)不是優(yōu)勢，服務(wù)好客戶，就顯得尤為重要。

榆林滕泰祥商貿(mào)公司認為，當(dāng)前的市場情況下，服務(wù)比銷售更加重要。因此，榆林滕泰祥商貿(mào)公司的服務(wù)團隊有近二十人。因為服務(wù)除了能解決問題，還能產(chǎn)生訂單和轉(zhuǎn)介紹。服務(wù)好了，客戶中都是對品牌的正面信息，沒有貶低信息，轉(zhuǎn)介紹數(shù)量自然增加了，很多客戶直接找到門店或者安裝的師傅。一個品牌，實際上所有的東西都是在圍繞打造好的口碑而展開的。

榆林滕泰祥商貿(mào)做售后服務(wù)的宗旨是不計一切代價為用戶解決問題。例如，有的產(chǎn)品并不是產(chǎn)品的問題，客戶就要刁難服務(wù)人員，其實他的目的是想換個新的。如果在品牌的規(guī)定時間之內(nèi)，榆林滕泰祥商貿(mào)的服務(wù)人員都是直接給換掉。

在供暖旺季的時間，榆林滕泰祥商貿(mào)公司的小區(qū)銷售人員都是以服務(wù)為主，銷售為輔，所有人都可能上門給客戶服務(wù)。壁掛爐的銷售人員，不能只會賣東西，還得懂技術(shù)和處理一些問題小故障。

因此，榆林滕泰祥商貿(mào)公司非常重視培訓(xùn)，提升專業(yè)素質(zhì)。首先，榆林滕泰祥商貿(mào)公司的服務(wù)人員都是自己培養(yǎng)的，而不是外包給其他公司。榆林滕泰祥商貿(mào)公司的服務(wù)人員有幾種類型，有的是固定年薪制，這些服務(wù)人員都是在公司時間較長，有豐富的經(jīng)驗，用戶反饋好，考核成績優(yōu)秀。還有的是底薪+提成+服務(wù)態(tài)度考核的模式，主要針對新來的年輕人，養(yǎng)成用戶至上的服務(wù)理念。

榆林滕泰祥商貿(mào)公司非常注重年輕人的培養(yǎng)，現(xiàn)在智能化的產(chǎn)品多了，年輕人掌握起來更加快捷。而且，現(xiàn)在品牌對渠道代理商都是施行流程化、平臺化、移動化管理，年齡大一些的服務(wù)師傅操作APP就不適應(yīng)，年輕人上手非?？?。

經(jīng)歷了中國經(jīng)濟發(fā)展最快的十年，榆林滕泰祥商貿(mào)公司在市場上獲得了很多經(jīng)驗。對于下一個十年，榆林滕泰祥商貿(mào)公司認為，最近的3～5年之內(nèi)通過服務(wù)帶動市場，線下傳統(tǒng)代理商還是有生存空間的，因為榆林當(dāng)?shù)剡€有很多新的項目在建設(shè)，這些都是市場的剛需，榆林滕泰祥商貿(mào)公司一定能夠在競爭中拿到屬于自己的規(guī)模。

線上的影響還在深化，毛利還在降低，靠賺銷售差價的生意已經(jīng)沒有多大的前景了。所以，5～8年之后，線下的傳統(tǒng)生意會怎么發(fā)展，代理商就會比較迷茫，也找不到具體的方向。但可以肯定的是，服務(wù)仍舊是廠商和消費者所需要的，甚至服務(wù)的市場會更大。所以，榆林滕泰祥商貿(mào)公司會以服務(wù)為核心，規(guī)劃我們的未來。

精心打造產(chǎn)品 用心優(yōu)化模式

■ 連曉衛(wèi)

今年，因為疫情影響，很多經(jīng)銷商對市場有一些膽怯和擔(dān)心，新的營銷模式出來之后，消費者到展會，到線下店參與活動的熱情不是很高，以前的老辦法失效。濰坊恩濰經(jīng)貿(mào)有限公司是魯東區(qū)域萬和全品類代理商，該公司總經(jīng)理周永財認為，疫情不會顛覆傳統(tǒng)營銷模式，但會加速線上、線下緊密融合的商業(yè)模式變革，作為代理商，一是要接受，二是要抓緊時間去調(diào)整。

模式變革期，對合作客戶要做好幫扶和傳導(dǎo)。

恩濰經(jīng)貿(mào)從3月份一復(fù)工起，就迅速引入一些新的營銷模式，比如，直播、網(wǎng)上推廣、微信爆破等，展開線上推廣活動。公司要求每個銷售人員跟自己的意向客戶開直播端口，每天要邀約10～20位客戶，給他們做直播，在直播中做產(chǎn)品的演示，選購、選型知識介紹等，跟客戶進行在線互動，互動之后客戶對產(chǎn)品和服務(wù)比較認可以后，會快速地到線下店來成交，成交以后再為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成線上線下聯(lián)動的正向循環(huán)。

周總介紹說，整體來看，今年公司從上到下的工作狀態(tài)調(diào)整得還是非常不錯的。而且，不僅僅濰坊恩濰經(jīng)貿(mào)做出積極調(diào)整，還帶動管理和運營轄區(qū)內(nèi)五個地級市的經(jīng)銷商客戶一起聯(lián)動，使各個區(qū)域之間形成一盤棋。

濰坊恩濰經(jīng)貿(mào)最初代理萬和時，只是日照、濰坊區(qū)域的代理商。在山東省，各城市之間燃氣熱水器及采暖系統(tǒng)的發(fā)展不均衡，有的城市做得不好，有的地方做得好，各城市的代理商也經(jīng)常溝通和交流，濰坊恩濰在采暖系統(tǒng)在營銷上做得比較好，其他地區(qū)借鑒后效果也不錯。加之，與萬和合作多年，萬和總部信任濰坊恩濰有能力去幫扶其他區(qū)域的客戶，今年將整個魯東區(qū)域交由濰坊恩濰統(tǒng)一來管理和運營。至此，濰坊恩濰所運營的城市包含有煙臺、威海、青島、日照、濰坊五個地級市。目前，公司旗下有30多家縣城專賣店，在濰坊市區(qū)開有10家直營。

今年春節(jié)之后，周總對各轄區(qū)內(nèi)客戶已經(jīng)去拜訪了四五趟，及時給他們做工作，讓客戶相信濰坊恩濰，并給他們傳輸新的營銷方法。同時，加大對產(chǎn)品的培訓(xùn)，讓客戶對產(chǎn)品的專業(yè)理解更深，提升自身的能力，讓經(jīng)銷商對用戶的需求把握更為精準(zhǔn)，在講產(chǎn)品的時候就能準(zhǔn)確地把產(chǎn)品推薦給消費者，成交效率得到提高。

在現(xiàn)在的市場競爭下，很多工作工廠鞭長莫及。比如，工廠會提出一些很好的思路和方法，但具體落地時，代理商要替工廠去分擔(dān)一部分，幫助品牌商把一方區(qū)域的市場經(jīng)營好。周總說，萬和工廠信任他，把這么重要的區(qū)域讓他來管理運營，今年，重點就要做好對轄區(qū)內(nèi)的客戶做好幫扶和傳導(dǎo)，把好的營銷方案，好的模式總結(jié)，服務(wù)客戶進行提升，通過方方面面的細節(jié)工作，來做幫扶，愿意跟萬和一起來往前走。

“三新一創(chuàng)”，精心打造產(chǎn)品，優(yōu)化營銷模式。

為更好地幫扶經(jīng)銷商，周總給公司定了一個“三新一創(chuàng)”計劃，通過“三新一創(chuàng)”，精心打造產(chǎn)品，梳理優(yōu)化企業(yè)的營銷模式，收效顯著。

三新，即：新產(chǎn)品、新客戶、新團隊。

新產(chǎn)品：以前的定位是剛上市的一些產(chǎn)品，在今年這種市場狀況下，就不能這樣去定義新產(chǎn)品，而是要把庫存的老品重新研究，重新梳理。比如，有的機型，原本產(chǎn)品的質(zhì)量很不錯，就是因為市場的變化，產(chǎn)品線的調(diào)整，把產(chǎn)品的銷售耽誤了，形成了庫存，這樣的產(chǎn)品也定義為新產(chǎn)品。

新客戶：以前對新客戶定義是沒有跟萬和合作，做其他競品的客戶，或是不在濰坊恩濰現(xiàn)在銷售團隊里的客戶稱之為新客戶。現(xiàn)在，要將過去沒有跟下來的客戶，跟濰坊恩濰合作不暢的客戶都定義為新客戶。針對新的客戶要有新的思維模式，新的方法去燃起他們對整個萬和營銷的認可。

新團隊：以前是招新人組建一個部門才是新團隊。今年在的新團隊是指員工在現(xiàn)有崗位上，對崗位的認知不高，或者，雖然已經(jīng)在公司工作五六年，但自身個人能力提升不夠，對產(chǎn)品的熟悉度，對客戶的把控，對產(chǎn)品推廣力度、推廣方式等存有欠缺的，或是跟公司的戰(zhàn)略思路不是很統(tǒng)一等，進行有針對性的整改督促，讓他們抓緊時間調(diào)整過來，形成全新的團隊。

一創(chuàng)，就是營銷創(chuàng)新步驟。以前對于公司員工，雖然有各項管理措施，但管得并沒有太嚴格細致，能過就過。但，現(xiàn)在的市場必須要付出幾倍的努力才能有所回報，每項工作的管理都必須要精細化，數(shù)據(jù)化。濰坊恩濰要求每個員工每天必須執(zhí)行“54321”營銷創(chuàng)新步驟。

每天必須要打5個電話，業(yè)務(wù)人員每天必須要給客戶或是新的用戶打電話，必須打夠5個電話；

每天必須發(fā)4個朋友圈；

每天必須發(fā)3個抖音短視頻；

每天發(fā)2個群的信息推廣；

每天必須打1個感謝電話，業(yè)務(wù)人員給一個客戶打電話，感謝客戶一直以來對萬和的支持。員工給一個用戶打電話，感謝使用萬和的產(chǎn)品。

對于新營銷模式，員工也不知道該怎么做，這個時候公司給出“54321”的營銷創(chuàng)新步驟，員工每天要做什么事，做多少，大家就很清楚，只要認真去執(zhí)行即可。比如，短視頻營銷的興起，如果員工不會用短視頻，就會有短板。要求每天必須發(fā)3個抖音短視頻，員工自己就會去想辦法，發(fā)圖片、創(chuàng)意段子、拍產(chǎn)品知識講解等，想辦法去發(fā)揮自己的長處，不知不覺中做短視頻的能力就得到提升，自己的業(yè)績也有所提升。這就又形成一個正向的自我狀態(tài)，員工從內(nèi)心很愿意去做這樣的事情。

以前沒有這樣的要求時，有的員工愿意發(fā)短視頻，有的不愿意發(fā)。但有要求以后，那些不愿意發(fā)的員工，通過同事的幫扶，公司的培訓(xùn)，發(fā)了視頻以后，發(fā)現(xiàn)點擊的數(shù)量，瀏覽量都有變化，感覺還不錯，自己也有了突破，就會很開心。以前是壓著員工做，現(xiàn)在是自己有興趣去做，都是樂在其中。還經(jīng)常買些小食材，周六、周日做一些美食，邀約客戶過來品嘗，組織各種親子活動，感到這種工作方式挺好，整個公司的狀態(tài)也發(fā)生很大變化。

在調(diào)整的過程中，濰坊恩濰的管理層都是以身作則，沖在前邊，發(fā)揮榜樣的力量，讓員工看到老板也在不停地努力，為了公司的正常運營，去拓展客戶，率先垂范，員工也能理解到，為了什么去這樣做，通過這些方案的執(zhí)行和方法的執(zhí)行，讓他有收益。收入的提高也是最好的證明。

員工上班就是為了養(yǎng)家賺錢，讓自己的生活更好，通過公司給出的工作方法去改變，員工自己跟自己2019年的工資表對比，就能看出來，雖然疫情影響了銷售，但看到自己的工資比去年提升了30～40%，他們會非常高興。包括家人也支持他們。今年市場不好，很多企業(yè)都在裁人，但是濰坊恩濰不僅沒有裁人，還招人。以前員工加班時，家里人會說，就掙那么點兒錢，還加什么班？現(xiàn)在家里人也會支持。因為，加班也有回報。員工的工作狀態(tài)，生活狀態(tài)都在變好，這種整體的轉(zhuǎn)變，對于公司的發(fā)展非常有幫助。

提升運營能力，讓自己走得更穩(wěn)健。

周總說，自己做萬和已經(jīng)有十幾年的時間，2008年開始做時，市場推廣力度小，整個市場的需求量也不是很大。隨著天然氣的普及，燃氣行業(yè)客戶不停的在變化，不停的在增長?，F(xiàn)在很多裝修房子都知道要裝一個壁掛爐，在供暖前后都能夠解決不舒適的問題。而且用熱水還非常方便，全家的熱水都夠用。眾多的性能優(yōu)勢，讓客戶越來越認同燃氣熱水器和燃氣壁掛爐，整個發(fā)展?fàn)顟B(tài)不錯。所以，盡管整體的市場這兩年不是很好，但是萬和在山東的市場份額提升了很多，基數(shù)大了，機會自然比以前多了，更需要加大推廣力度。

現(xiàn)在，市場活動也非常的密集，家電賣場、家居建材賣場都經(jīng)常做活動，萬和也有固定的促銷活動，春天裝修旺季以廚房電器銷售為主，每年4月份會推出廚衛(wèi)節(jié)。夏季沖涼洗澡，熱水器使用頻繁，需求量大，6月份就做沐浴節(jié)。秋冬是供暖設(shè)備的銷售旺季，9月份就做采暖節(jié)，除這三個大節(jié)以外，再加上店慶和周年慶，這5場活動是濰坊恩濰經(jīng)貿(mào)每年必須要做的。今年，因為疫情影響，原本在4月份舉行的廚衛(wèi)節(jié)活動推到5月份，6月的沐浴節(jié)推至7月5日啟動，每場活動歷時15天左右。

目前，節(jié)點的操作比較成熟的體系，消費者都有消費慣性，長年累月的積累，十幾年一直在這樣做，消費者到時候主動會問，今年怎么沒有搞沐浴節(jié)？老用戶是最大的財富，通過不斷創(chuàng)新讓用戶看到萬和在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，用戶也放心給萬和做推薦。

越是不好的市場環(huán)境下，越要研究一些更好的方法，讓員工發(fā)視頻，經(jīng)常性組織一些到店的體驗，讓用戶覺得萬和就在他的身邊。過去不到門店可能不知道有什么活動，現(xiàn)在因為有了線上工具，反而跟用戶之間的關(guān)系更加容易建立，溝通更便捷。

比如，濰坊恩濰經(jīng)貿(mào)一直在做社群，原來是每個人負責(zé)一兩個群，不間斷地和客戶進行一些互動。發(fā)布幾月幾日有一個線下的體驗活動，邀約到店里來體驗。每次活動邀請8～10個用戶到店就可以，不要求多。很多退休的叔叔阿姨，平時沒什么事，也愿意過來。來了以后有茶水，有水果，還有禮品，感覺挺好，回去后就會主要幫助宣傳。

因為，用戶參加萬合的活動，不像是以前那些做會銷的，邀約到店以后必須要買東西，不買東西還會害怕報復(fù)什么的。而萬和經(jīng)常性這樣做活動，用戶接觸下來以后，抵觸心理就沒有了，認為挺好的，不強迫買東西。以前，拿禮品還有條件，要登記留信息，用戶就擔(dān)心以后會不會打電話騷擾他?，F(xiàn)在通過社群報名，參加萬和的活動是無條件地拿禮品。當(dāng)用戶把戒心去掉以后，就會主動地宣傳，萬和專賣店又搞活動了，就形成了線上的口碑裂變。

周總說，整個市場是一個向上的市場，自己的目標(biāo)很清楚，一定要堅持走下去。通過公司整體運營能力的提升，讓自己走得更穩(wěn)健一些。他也希望所有燃氣行業(yè)同仁一起努力把自己的分內(nèi)事做好，把服務(wù)干好，把安全質(zhì)量把好關(guān)，特別是安全非常重要，不要因為自己的一些小失誤造成對整個行業(yè)的影響。所以，把自己的本職工作干好，把用戶安全做好，把行業(yè)的口碑維護好。無論做什么品牌，都會隨著市場的不斷擴大成為受益者。

從1.0到2.0 非典型電商代運營商

■ 白洋

電商代運營商，是渠道變革下催生的新商家群體，在平臺和傳統(tǒng)家電代理商中獨樹一幟，典型的特點是輕資產(chǎn)運營，在短時間內(nèi)可以實現(xiàn)線上銷量的呈幾何倍數(shù)增加。經(jīng)過近十年的發(fā)展，電商代運營商甚至在銷售規(guī)模和體量上取得了令傳統(tǒng)代理商咋舌的成績，但對于絕大多數(shù)代運營商家群體而言，依然沒有改變其輕資產(chǎn)的本質(zhì)，形成了與代理商最大的區(qū)別。但今天，將這個點放大，反而成為了傳統(tǒng)家電代理商的突圍機會，甚至將傳統(tǒng)的代運營1.0版本通過與品牌更深度的捆綁掌握利潤話語權(quán)，進階到了2.0版。

線下反哺線上

對于S總來講，其嘗試電商起步較早，在2008年，當(dāng)時的傳統(tǒng)批零業(yè)務(wù)還占據(jù)銷售大頭，S總就開始籌謀電商。從2015年開始，經(jīng)過3年時間的“交學(xué)費”之后，才算真正找到了電商運營的感覺，并且開始盈利。

實際上，對于傳統(tǒng)家電代理商而言，嘗試做電商運營并不容易，這其中既包括思維，也包括運營手法。因為有線下的資金、資源積累和愿意投入的心態(tài)，才“守得云開見日出”。其關(guān)鍵在于在自有渠道生態(tài)之內(nèi)，打通了線上線下通路。目前，S總手中掌握著某合資品牌在線上的全部運營授權(quán)。而在線下，S總也已經(jīng)運營該品牌近二十年的時間，深諳品牌定位與運營之道。

取得線上授權(quán)之后，S總可以更好的監(jiān)控價格，將雙線、包括線上京東、天貓、蘇寧易購等所有產(chǎn)品的零售價進行統(tǒng)一。因為是自有團隊和自營門店，即使出現(xiàn)價格差，也很容易在后臺系統(tǒng)中查到，繼而進行內(nèi)部處理。

這就很大程度上保證了產(chǎn)品的利潤，如果說傳統(tǒng)代運營商依靠量取勝，利潤結(jié)點在15%左右，S總增加了自我掌控權(quán)和話語權(quán)，在定價上控制好成本的情況下，甚至能夠?qū)崿F(xiàn)50%的毛利空間。當(dāng)然，如此之高的利潤空間不僅僅是這一項舉措，還需要其他關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及合作政策等綜合條件的加持。

在這之后，其運營品牌在連續(xù)投入三年之后開始進入良性循環(huán)，迅速升至京東TOP2。

在嘗到雙線價格一致帶來的打通效益之后。再談線下品牌合作時，S總的首要條件是先取得線上授權(quán)，因為有著強大而完善的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，這成為其取得線上授權(quán)的一個砝碼，加上在平臺上TOP排位的證明，其在很傳統(tǒng)貿(mào)易的版圖之外，再添互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，但又與傳統(tǒng)電商代運營有著本質(zhì)的不同。

低價進貨

傳統(tǒng)代運營商，只負責(zé)線上運營，無需進貨囤貨，完全由品牌商負責(zé)發(fā)貨和售后。雖然輕資產(chǎn)運營對代運營商而言減少了不少的經(jīng)營壓力，也無需庫存占用資金。“代運營商靠量取勝，雖然實現(xiàn)了輕資產(chǎn)運營，但同時他們的利潤空間實際上非常有限，隨著規(guī)模的擴大，無疑要增加包括人員團隊在內(nèi)的成本，而且絕大多數(shù)的電商互聯(lián)網(wǎng)公司人工成本要高于傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)。如何增加或者加大自己的利潤空間，也是代運營商要考慮的。但因為只有線上運營能力，而不具備線下渠道和資源的累積，導(dǎo)致電商代運營商實際存在著經(jīng)營、尤其是長久經(jīng)營的短板?！?/p>

在S總看來，電商代運營商十幾個點的毛利無疑難以支撐龐大且更持久的發(fā)展。而對于傳統(tǒng)代理商的進貨模式，S總將其嫁接到與品牌的線上合作中。

在取得品牌的線上授權(quán)時，S總拋出一個對于品牌商而言非常有吸引力的條件，即底價拿貨。

實際上，底價進貨對于廠商二者而言，有著非常明顯的互利優(yōu)勢。

對于品牌商而言，一方面減輕自己的庫存，另一方面也能夠與運營商形成更深度的捆綁。

對于S總而言，底價進貨是控制利潤結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點，等于拿到了控價權(quán)，更便于線上線下的打通。

同時，保持庫存周轉(zhuǎn)的良性，合作還有一個重要的條件是清庫時間，即給自己留出一定的庫存周轉(zhuǎn)期，在周轉(zhuǎn)期內(nèi)，暫不進貨，保持良性運轉(zhuǎn)。

可以看出，在傳統(tǒng)代運營商之外，S總找到了自己的優(yōu)勢并結(jié)合品牌商的訴求，重新定義了電商運營商，這種合作建立在更深層次的供應(yīng)鏈合作上，而這種合作實際上建立在傳統(tǒng)代理商的基礎(chǔ)之上，兼具互聯(lián)網(wǎng)時代的運營色彩，但基礎(chǔ)更牢靠?？梢哉f是傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，也可以說是電商運營商的2.0進階版本。

關(guān)于品牌的選擇，如果是知名品牌，顯然這種合作條件并不占優(yōu)勢，在合作品牌中，S總選擇了產(chǎn)品過硬的、有特色的、過去的出口代工企業(yè)，對方的產(chǎn)品力加上自己的營銷力，更容易在合作上達成共識。

不做爆款

爆款，是電商運營商的“殺手锏”，是短時間迅速上量的有效途徑。

對于S總來講，其追求的合理甚至更高的利潤結(jié)構(gòu)，對于短期上量的爆款，顯然無法滿足這一目標(biāo)。所以在運營中S總定了一條原則，即——不做爆款。

不做爆款，對產(chǎn)品的要求非常高，既要品質(zhì)，又要考慮零售價，還要做利潤的合理配比。這就要在選品上做文章，傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品已經(jīng)非常透明，而且無論線上，線下均競爭激烈，也是最容易產(chǎn)生爆款的品類。做了多年傳統(tǒng)家電的S總很自然的避開這些“非利潤品類”。整個互聯(lián)網(wǎng)公司全部將注意力集中在能夠產(chǎn)生利潤，“只做能賺錢的產(chǎn)品?！?。

什么是能賺錢的產(chǎn)品？

高端產(chǎn)品是其中一種。

什么是高端產(chǎn)品？

能夠提升人們生活品質(zhì)的產(chǎn)品。

在選品上，由于與出口企業(yè)達成合作。這些企業(yè)的產(chǎn)品出口歐美等發(fā)達國家，在產(chǎn)品的品類和功能上，走在了很多國內(nèi)產(chǎn)品前列。例如高端衣物護理機，美容儀，以及國內(nèi)處于上升期的集成灶等嵌入式家電。

這些帶有藍海標(biāo)簽的產(chǎn)品，均被納入“賺錢的產(chǎn)品”之列。實際上，這些產(chǎn)品在垂直類電商平臺的銷售非常好。因為小眾和新奇，很多“獵奇”和追求生活品質(zhì)的人群往往會關(guān)注并購買體驗。從去年開始，因為在垂直類平臺的銷售節(jié)節(jié)攀升，包括京東和天貓在內(nèi)的大型電商平臺，也放開了進駐條件，包括對品牌的政策，也由知名品牌放寬到部分新晉品牌、新晉品類的引進，從而為自身引流。

如果說沒有品牌力，造成了S總線上運營的短板，但恰逢其時，取得了市場機會，填補了品牌力不足的空白。

衡量一個品牌，包括是做一個項目還是一項事業(yè)，如果單純從利潤角度衡量，無疑S總?cè)〉昧饲捌诘某晒Α５绾伍L久經(jīng)營，使自身在新興的互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈中能夠更為長久的經(jīng)營。與一般電商代運營相比，S總又有著傳統(tǒng)家電代理商獨特的優(yōu)勢。

長久之計

一般意義上的代運營商，不涉及售后服務(wù)環(huán)節(jié)，而由品牌商自己負責(zé)。但在S總與品牌商合作中，還有一款可以承接在當(dāng)?shù)氐姆?wù)落地。

關(guān)于服務(wù)區(qū)域化，在S總的大本營，其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)可以覆蓋70%的地區(qū)。在其他區(qū)域，借助社會上的第三方力量，進行資源整合和培訓(xùn)輸出，同樣可以完成服務(wù)的覆蓋。

承接服務(wù)，出于更實際的考慮。

一方面，因為絕大多數(shù)的出口品牌在國內(nèi)沒有建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，等于說服務(wù)能力為零。想要更好的服務(wù)高端用戶，服務(wù)又是不可或缺的環(huán)節(jié)。在幾十年的線下渠道打拼中，S總深知服務(wù)對于家電產(chǎn)業(yè)鏈的重要不言而喻，而且建成了自己專屬服務(wù)團隊，有服務(wù)能力，也更受合作品牌歡迎。

另一方面，服務(wù)可以創(chuàng)造持續(xù)利潤，包括線上線下的業(yè)務(wù)承接，都可以延長銷售鏈，從而實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)人員的增收，成為整個公司的又一個創(chuàng)收點。

服務(wù)是長久發(fā)展的基石，是品牌商與運營商從戰(zhàn)術(shù)合作上升到戰(zhàn)略、且深度戰(zhàn)略合作的重要因素，且合作周期更長久。同時，也是2.0非典型電商運營商的內(nèi)在硬核，顯著特色。

滿懷熱愛 從心出發(fā)

■ 連曉衛(wèi)

廣州德億電器有限公司，是一家專業(yè)從事泛家居行業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、服務(wù)一體化的公司，以做高端定制業(yè)務(wù)為主，也是位居全球酒店行業(yè)第二位的錦江國際集團的戰(zhàn)略供應(yīng)商。2015年，德億電器引入奧普這一品牌，成為奧普大商模式戰(zhàn)略合作伙伴。

該公司總經(jīng)理曾飛揚告訴記者，與奧普的合作，一方面是看到廣州及珠三角地區(qū)精裝修市場燈飾配套的市場容量，另一方面則是伴隨著消費升級到整體舒適性消費階段后相對應(yīng)零售市場的巨大商機。

作為奧普產(chǎn)品和品牌在廣東的運營商，德億電器對工程及零售市場進行同步拓展。依托做酒店業(yè)供應(yīng)商所積累下來的一些客戶資源，專業(yè)的工程、業(yè)務(wù)團隊優(yōu)勢，大力發(fā)展工程大客戶渠道。從進入蘇寧、國美、百安居這些電器主流銷售渠道，發(fā)展自營專賣店，再覆蓋到周邊的經(jīng)銷商，并通過家博會、婚博會等的場內(nèi)獲單，在建材市場、家居廣場內(nèi)的品牌聯(lián)盟帶單，包括競品帶單、異業(yè)的帶單等多種模式展開銷售。

這期間，奧普的產(chǎn)品線也在不斷豐富，2017年德億電器又引入奧普智能晾衣機，今年，還將引入智能門鎖，專賣店的產(chǎn)品不斷豐富，有效提升了終端的流量價值和經(jīng)營效率。加之，在廣州市場，照明產(chǎn)品、浴霸、冷霸逐漸成為裝修的必需品，很多精裝修房對陽臺晾衣機和客廳、房間的照明都有更換需求。而奧普的產(chǎn)品自帶為愛設(shè)計理念，吸引了更多的消費者，奧普品牌在廣州的接受程度越來越高，整體店面經(jīng)營效果也越來越好。

2015年德億電器剛剛接手奧普廣州代理時，奧普在廣州一年的提貨額還不到100萬，今年的沖擊目前是沖刺1000萬元?？梢哉f，5年來，一直保持著快速的增長。目前，已經(jīng)開出5家自營的店面，發(fā)展了30多家經(jīng)銷商客戶，形成工程大客戶渠道、零售渠道、設(shè)計師家裝渠道、分銷渠道等多渠道齊頭并進，奧普的系列產(chǎn)品迅速切入廣州市場，終端盈利能力穩(wěn)步提升。

全員營銷提高人效

從做工程拓展至做零售，整體運營模式會有很大的差異。廣州的經(jīng)營成本也很高，每個專賣店的房租每月就是6萬元，對門店的經(jīng)營效率是極大的考驗。曾總告訴記者，剛開始操作奧普品牌時，整體經(jīng)營規(guī)模還不是很大的情況下，公司經(jīng)營效率的提升主要就從兩方面體現(xiàn)：第一就是人員的高效率利用，第二就是資金的快速周轉(zhuǎn)。

在提高員工的利用率方面，曾總將公司財務(wù)、客服、商務(wù)采購等職能人員下放到零售店面，每個零售店面都布局一些職能人員，這樣就可以減少零售店面促銷員的經(jīng)營成本，職能工作人員在店面當(dāng)中又能展開職能工作。店面有顧客時，這些職能人員可以馬上轉(zhuǎn)換為專職的銷售人員。這樣，職能人員除了能拿到職能工資之外，還能拿到銷售提成，收入增加了，工作積極性就會大大提升。在門店又能展現(xiàn)良好的精神面貌，很好地促進顧客成交。顧客也是最好的老師，職能工作人員與顧客交流多了，也就成了奧普的產(chǎn)品專家。

曾總說，公司鼓勵全員營銷，希望每個人都是多方面發(fā)展，員工能全能就盡可能全能。公司把后臺職能的人員下沉到門店，就是讓職能部門和一線的銷售相結(jié)合，人人都是銷售，讓員工不斷地學(xué)習(xí)和提升，員工的收入提高，工作和學(xué)習(xí)的積極性也會提高，降低了經(jīng)營成本，無形中就為公司發(fā)展做好了人才的儲備，能夠支撐后期公司的業(yè)務(wù)拓展。當(dāng)然，目前也還在不斷的摸索，不斷成長的過程中。

而提高資金周轉(zhuǎn)率，最直接有效的方式就是銷售額的不斷提升，這就要求代理商銷售必須要多品類和多渠道發(fā)展。渠道多了，每個渠道都能夠帶來不斷的現(xiàn)金流。零售渠道回來的現(xiàn)金流，還能夠給工程渠道的增長提供補充以及預(yù)付款資金的支持，而工程市場的增長也能帶動品牌的影響力，幫助到零售市場的銷售。而多品類經(jīng)營，又可使各個品類之間的毛利率進行互補，比如，用電器的毛利率可以彌補鋁扣板的低毛利，使整體的利潤率能夠達到公司發(fā)展的要求，銷售規(guī)模也能夠增加。

用簡單有效的方式凝聚人心

曾總說，2015年引入奧普后，就是希望多品類和多渠道發(fā)展，而對于小規(guī)模企業(yè)來講，在發(fā)展中最重要的就是用簡單有效的管理凝聚人心。

首先是企業(yè)老板與員工之間要有朋友或者兄弟情誼在內(nèi)的情感關(guān)系，大家能在一起確定目標(biāo)，并團結(jié)一致為公司所付出。員工的付出讓公司一步步發(fā)展的同時，也讓員工自身的價值得以體現(xiàn)，員工與企業(yè)之間就有了歸屬感。

其次是企業(yè)與員工之間還要有一種師生之間的關(guān)系。公司一定要有耐心，能夠成為員工學(xué)習(xí)成長的平臺。曾總說，雖然目前公司的規(guī)模還比較小，但是代理的奧普是多品類、多渠道的發(fā)展，給員工提供了更多學(xué)習(xí)和鍛煉的機會，員工認為自己在公司可以學(xué)到更多的東西，自然就對公司有敬畏感和歸屬感。

第三就是雇傭關(guān)系是必須要體現(xiàn)的，但雇傭關(guān)系中一些管理考核依據(jù)，應(yīng)該是員工為公司目標(biāo)一起頭腦風(fēng)暴，共同制定，這樣就能夠一起遵守。同時，公司平臺不斷變大變強是員工共同努力的成果，也應(yīng)該讓他們分享公司成長的果實，德億電器已經(jīng)將部分優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶恕?/p>

曾總說，德億電器不僅僅與內(nèi)部員工是合伙人關(guān)系，在廣州奧普，銷售是沒有邊界的，銷售人員中大部分都不是固定合同制的員工，而是將很多外部的人視為合作伙伴。比如，跑外圍市場的外拓業(yè)務(wù)人員，雖然不納入員工編制，但結(jié)算計入到考核當(dāng)中?？梢哉f，人人都是奧普的銷售，哪怕是競品人員都可以成為奧普的銷售人員。異業(yè)的員工到奧普的門店來，曾總都給他們發(fā)衣服，還會說，穿上奧普的衣服就是奧普人。只要來到門店的經(jīng)銷商，就都是奧普的經(jīng)銷商。所以，在市場中，奧普與同行也不存在競品間的惡性競爭，都非常友好。

“我會經(jīng)常跟其他品牌的人講，大家相互之間沒有競品，都是做照明產(chǎn)品的，都是為用戶家中帶來光明的，大家是一家人，我們之間也沒有差異，有的只是品牌不同而已。只要用戶感覺你們的產(chǎn)品不適合他，就可以推到奧普的店來進行選擇，如果用戶認為奧普的產(chǎn)品不適合他，我們也一定推給你們。所以奧普在市場中與競品間都保持著非常友好的關(guān)系。包括同樣做照明的歐普、雷士通等這些品牌的外圍人員，來到奧普店內(nèi)都是很友好?！痹w揚如是說。

緊跟品牌新營銷步伐

奧普作為浴霸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，給了代理商很好的發(fā)展平臺。曾總說，奧普是有著27年歷史的上市公司，作為新國貨的代表，市場的前景肯定是非常美好的，在銷售上，曾總認為沒有遇到棘手的問題。但她強調(diào)，當(dāng)前的市場已經(jīng)發(fā)生極大的變化，傳統(tǒng)的模式已經(jīng)不適合現(xiàn)在市場，所有的產(chǎn)品銷售必須要改變?yōu)橛脩粼谀睦?，你就在哪里，用戶到哪里去，你就到哪里去的銷售模式。銷售人員絕不局限于自己的員工，銷售也不局限于現(xiàn)有的門店。

目前，德億電器的營銷已經(jīng)從前期進入蘇寧、國美、百安居，到自營門店，覆蓋到周邊的經(jīng)銷商，再到小程序的推廣，人人都是銷售。從門店的經(jīng)營到直播帶貨，小程序的直播，抖音直播，淘寶的直播等等，不僅所有的銷售的渠道都在做，而且每個渠道的操作都是從規(guī)劃、細化再到執(zhí)行。

曾總說，在這方面，奧普對于新營銷的推動也很明確，從3月份到現(xiàn)在，大到總部直播，總裁帶貨，明星到場，小到每個區(qū)域的代理商、導(dǎo)購員直播，代理商跟著奧普每一步的營銷創(chuàng)新走過來，受益頗多。曾總發(fā)現(xiàn)，小程序模式非常適合代理商用，操作起來也非常便捷，大到經(jīng)銷商老板，企業(yè)的每個員工，小到小區(qū)的保安、工地的工頭，施工人員，人人都可以用小程序，任何一個人都可以成為奧普小程序中的經(jīng)銷商，人人都可以賣貨，拿傭金。這樣，即使用戶不到門店來，通過小視頻的植入，通過微信直播、抖音直播、小程序直播，只要一個宣傳二維碼，就能夠讓用戶零距離地接觸奧普的產(chǎn)品。

往往，用戶在線上買產(chǎn)品時，最關(guān)注的就是產(chǎn)品一定要安全有保障，奧普在浴霸領(lǐng)域的品牌影響力很大，很多人想買浴霸時就會想到奧普，現(xiàn)在奧普的產(chǎn)品線早已經(jīng)不止浴霸，但27年來，一直堅持匠人精神研發(fā)產(chǎn)品，為愛設(shè)計之外，嚴格把關(guān)產(chǎn)品品質(zhì)，確保用戶用著安全放心，已經(jīng)形成良好的用戶口碑。因此，通過這些新營銷工具的應(yīng)用，就讓奧普的產(chǎn)品可以在第一時間傳遞給更多的用戶，線上的成交率也在不斷提高。

滿懷熱愛從心出發(fā)

目前，奧普的產(chǎn)品已經(jīng)從浴霸拓展至涼霸、晾衣機、照明、新風(fēng)等等，給用戶提供更全面的家裝電器解決方案，都是為愛設(shè)計的理念，是新國貨代表。而為愛設(shè)計，就讓奧普的產(chǎn)品與其他品牌形成很鮮明的差異。

比如，照明產(chǎn)品，無論是新房裝修，舊房改造，還是精裝房市場，都是剛需性產(chǎn)品。但整體國內(nèi)照明依然是一個分散的市場，產(chǎn)品豐富多樣，但頭部品牌少，在體驗上做到極致的照明產(chǎn)品更是稀缺。與其他燈具品牌相比，奧普為愛設(shè)計的理念就有著突出的優(yōu)勢。對用戶來講，選任何一個品牌的產(chǎn)品都是選燈，但是奧普帶著為愛設(shè)計的理念，已經(jīng)比其他品牌要領(lǐng)先和成功一步。為愛出發(fā)，用心設(shè)計，把愛帶回家，這一理念在銷售過程中，與其他品牌相比就有了明顯的差異。

作為代理商，在一方市場中，就是奧普的代言人，奧普為愛設(shè)計產(chǎn)品，能夠從各方面滿足用戶需求，銷售人員所做的就是用心傳遞愛就可以做好銷售。奧普的燈飾進入市場的時間并不長，廣東中山市又是燈飾之都，中國大部分的燈具都來自于中山市，在廣東，更是75%的燈具都從古鎮(zhèn)廠方進貨。但在市場中，奧普的照明產(chǎn)品依然賣得很好。廣州奧普3月6日才正式復(fù)工，當(dāng)時，有很多零售賣場的專柜沒有開放，但，今年上半年奧普全系列產(chǎn)品銷售同比去年增長了近30%，其中，照明產(chǎn)品在零售市場占比已經(jīng)達到30%。

當(dāng)然，這也與德億電器一線銷售人員的專業(yè)度有極大的關(guān)系，不僅是門店的銷售人員，包括財務(wù)人員在內(nèi)，曾總要求每一個人都必須要懂燈，會賣燈、拆燈、裝燈，可以說，人人都懂燈的結(jié)構(gòu)，這已經(jīng)是德億電器內(nèi)部員工必須具備的基本技能，這種專業(yè)能力，也降低了奧普照明產(chǎn)品的推廣難度。同時，每有新產(chǎn)品推出，曾飛揚都會設(shè)計相應(yīng)的文案，通過精心制作的文案把愛傳遞給用戶。

曾總說，雖然公司近幾年一直在高速增長，但目前還不能算是很好，做零售必須需要一點一滴的積累，還有很長的路要走，德億電器一直在努力。尤其是今年受到疫情影響，廣州的經(jīng)銷商日子都非常艱難。此時，代理商在品牌的平臺上，一定要緊跟品牌總部的步伐，不要落下，更不能落后，落后就會挨打。她也相信，任何時候，只要用心去做，都能殺出一條血路。只要自己始終保持一顆初心不變，堅持立足產(chǎn)品的質(zhì)量，提供專業(yè)、快捷、貼心的服務(wù)，就能夠贏得用戶的支持與持久尊重。歸根結(jié)底就是一定要用心，一定要熱愛，從心出發(fā)，才能做好市場。