〔中國石化工程建設有限公司 北京 100101〕

成本是企業(yè)經(jīng)營的基石。無論是維持生存還是走向卓越，企業(yè)永遠都要把成本管理作為首要任務之一。長期以來，各類企業(yè)對成本越來越重視，管理也越來越精細化，大多數(shù)行業(yè)都形成了一整套基于單位成本指標測算、分析、考核、評價的成本量化管控體系。但是，由于行業(yè)的特殊性，工程企業(yè)在成本量化管控方面一直沒有大的突破。筆者多年從事工程項目造價、工程費用控制工作，對工程企業(yè)成本管理存在的問題一直非常關注。本文就是筆者對成本管理多年思考和實踐的梳理總結，目的是與大家共同進一步探究工程企業(yè)如何建立成本量化管控機制，提高成本管理和經(jīng)營管理水平。

1 工程企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

工程企業(yè)成本管理以工程項目為載體從下到上分為以下幾個層級：一是項目現(xiàn)場施工作業(yè)隊或班組層面；二是項目單體裝置層面；三是項目部層面；四是工程企業(yè)本部層面。在作業(yè)隊或班組層面，施工單位普遍建立了以物料消耗和人工時完成量為核心的班組成本核算機制；而單體裝置和項目部層面成本管理受到項目合同價格及毛利率目標約束，可通過目標成本考核、成本單元分解等手段進行有效管控，但本部層面一直以來都是工程企業(yè)成本管理的難點，而這一階段的成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營決策的影響又非常巨大。本文重點探討的就是工程企業(yè)本部層面的成本管理思路和方法。

大多數(shù)工程企業(yè)成本管理是以經(jīng)批準的年度、月度財務預算為控制目標，以項目合同效益評價為依據(jù)，向項目部下達收入、成本、效益考核目標；并以財務報表反映的各項目當期成本發(fā)生額為基礎，通過與預算進行對比分析，提出改進措施。這種管理方法從實際運行看主要存在以下問題：

1.1 成本單元分解不到位，管理粗放

工程企業(yè)成本管理通常以財務報表反映的企業(yè)當期整體成本及下屬機構、項目部當期成本的絕對值為基礎，通過開展環(huán)比分析和內(nèi)外部對標分析來評估成本目標偏差。這種以企業(yè)或各管理層級整體成本為目標的管理和分析方法，沒有將成本單元分解打開，成本約束力和管控性不強。

1.2 成本管控指標單一，難以實現(xiàn)量化管控

工程企業(yè)層面成本管理指標主要是基于財務報表計算出的成本費用利潤率、凈資產(chǎn)收益率等為主，甚至有的企業(yè)直接把毛利率作為成本管控指標。這類指標在同行業(yè)對標方面可以發(fā)揮很大作用，但從量化分析角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身成本管理問題、分析和指導各工程項目成本管控方面就很難取得成效。

1.3 成本管理滯后，對工程項目執(zhí)行的指導意義不強

工程投標階段，工程企業(yè)在商務標編制上以造價管理人員測算投標價格為主，很少開展系統(tǒng)的成本和現(xiàn)金流測算分析。通常都是在承包合同簽訂后，依據(jù)會計準則和合同價格水平確定項目目標總成本和毛利率，并作為項目考核指標。導致項目投標價格和項目實施方案沒有充分考慮項目成本管控因素，事前制訂成本發(fā)生重大偏差的應對預案和措施沒有得到充分重視。

以上問題存在的主要原因：一是工程項目具有單一性特點，每個項目都具有獨特性，實施成本單元分解和制訂工程項目廣泛適用的量化成本指標存在較大難度；二是成本管理普遍由財務部門牽頭，合同、造價、采購等經(jīng)營管理人員很少直接介入，財務部門對工程項目全過程管理的參與度也遠遠不夠，導致成本管理與經(jīng)營管理存在一定程度的脫節(jié)；三是長期以來工程企業(yè)“重市場、輕管理”“重結算增收、輕成本壓降”的現(xiàn)象一直都不同程度存在，在成本管理上沒有投入足夠的資源和精力開展新的探索和研究。

2 工程企業(yè)成本量化管控的思路和主要內(nèi)容

根據(jù)上述分析，當前工程企業(yè)成本管理存在的問題有客觀原因，但主觀上依然存在很大的提升空間。筆者認為應按照以下思路進行優(yōu)化調(diào)整：堅持推進全員目標成本管理，走業(yè)財融合之路，財務、造價、采購、執(zhí)行等專業(yè)充分協(xié)調(diào)配合，以細化分解成本單元為基礎，以降本增效為目標，以行業(yè)定額、企業(yè)內(nèi)部定額為工具，進一步完善目標成本指標體系，形成成本預算、分析、考核全過程鏈條式管理模式，提升工程企業(yè)成本管理精益化水平。

2.1 細化分解成本單元，為成本管理精益化奠定基礎

以往工程企業(yè)成本單元基本按照管理層級進行垂直分解，企業(yè)分解到項目，項目分解到裝置，裝置分解到作業(yè)組。筆者建議在企業(yè)本部層面就在兩個維度上進行成本單元橫向分解：

第一個維度：工程企業(yè)營業(yè)成本最核心的是人工成本、采購成本和分包成本，首先將這三項主要成本進行層層分解，并結合當前市場價格變動趨勢對三項成本占比變化進行分析，可初步得出哪一項成本控制出現(xiàn)偏差。然后，進一步把三項成本細化分解，如人工成本可細化為設計人工時、采購人工時和施工人工時等，采購成本可細化為訂單價格、運輸成本、倉儲成本、催交監(jiān)造檢驗成本等，分包成本可細化為合同內(nèi)成本、合同外成本等。這些成本單元既可以直接作為成本指標在不同機構、不同項目之間進行對比分析，也可以通過數(shù)據(jù)積累和統(tǒng)計分析獲得同類項目、同類裝置經(jīng)驗數(shù)據(jù)，作為企業(yè)投標報價和制訂項目成本考核目標的重要參考信息。上述成本單元數(shù)據(jù)有的可以從財務報表上直接獲得，有的可由經(jīng)營管理人員通過登記臺賬取得，具有很強的操作性和實用性。

第二個維度：按照行業(yè)定額標準體系，將工程企業(yè)主業(yè)劃分為各個專業(yè)，如煉化工程企業(yè)可將主營業(yè)務劃分為鋼結構、工藝管線、動設備、靜設備、儲罐、電氣、儀表、防腐保溫等專業(yè)，再將企業(yè)或下屬機構完整營業(yè)成本分解到上述各個專業(yè)，作為建立和完善成本管理指標體系的基礎。這個維度的成本單元數(shù)據(jù)目前無法直接從財務報表取得，而改變財務報表體系或者由項目管理人員現(xiàn)場統(tǒng)計還都不具備可操作性，這就需要合同管理人員、工程造價人員與財務人員密切配合，以各專業(yè)定額人工時和預算工作量為基數(shù)，模擬測算出各專業(yè)發(fā)生成本占總成本比重，再由財務人員計算出的各專業(yè)成本單元的模擬成本金額。該維度與第一個維度的區(qū)別在于，成本單元數(shù)據(jù)不能直接用于成本分析，而是作為建立成本管理指標體系的基礎。

2.2 完善成本管理指標體系，強化成本分析考核力度

成本管理單元第一個維度的分解數(shù)據(jù)，可直接作為成本管理指標；同時在第二個維度的分解數(shù)據(jù)基礎上，根據(jù)各專業(yè)單元工作量，可計算出每個專業(yè)的單位工作量成本消耗金額，如每噸鋼結構主營業(yè)務成本、每米工藝管線主營業(yè)務成本等?？紤]到每個項目類型、地域分布、技術安全質(zhì)量標準等客觀因素不同而差異較大，為提高指標可比性，應相應建立修正系數(shù)或剔除因素，如：

（1）每年有效工期修正系數(shù)，按地域氣候分為三檔，黃河以北、西北地區(qū)為第一檔；黃河以南、長江以北地區(qū)為第二檔；長江以南地區(qū)為第三檔。通過對歷年多個項目工期歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，建議第二檔修正系數(shù)為0，第一檔修正系數(shù)為0.9，第三檔修正系數(shù)為1.05。具體數(shù)據(jù)可根據(jù)項目實際情況再進行適當修正。

（2）合同規(guī)模修正系數(shù)，該系數(shù)主要是修正因合同規(guī)模不同導致項目間成本差異，通常情況下合同金額越大則單位成本指標越低。按合同金額分為5檔，5000萬元以下為第一檔；5000萬元元以上、2億元以下為第二檔；2億元以上、5億元以下為第三檔，5億元以上、10億元以下為第四檔；10億元以上為第五檔。各檔修正系數(shù)分別為0.8、0.9、1、1.05、1.1，按照差額累進方式計算。

（3）采購因素剔除，總成本中剔除進口成套設備以及業(yè)主直接采購、指定采購或按業(yè)主框架協(xié)議采購的設備材料費用。

按照上述模式建立的成本管理指標體系，可更為充分、精確地反映工程企業(yè)及其分支機構、項目部各項成本要素實際消耗情況，并通過環(huán)比、同比、對標等手段，科學揭示成本管理水平。工程企業(yè)還可結合實際從中選取關鍵性指標作為下達給下屬單位的年度成本預算考核目標。

2.3 強化成本考核管理，把降本增效落到實處

成本目標、成本分析、成本考核是成本管理的三大中心環(huán)節(jié)。成本量化目標的合理確定，成本預算分析的深入開展，還要加上科學的成本績效考核機制，才是真正有效的成本管理體系。工程企業(yè)應高度重視成本考核，按照“成立組織定責任，策劃方案立目標，定期分析找偏差，考核評審重專業(yè)，考核兌現(xiàn)硬掛鉤”的管理流程和模式，建立起系統(tǒng)完善的成本量化考核機制（見圖1）。

圖1 成本量化考核機制流程

（1）成立組織定責任。成本考核領導小組（或預算管理委員會）負責確定年度成本目標、具體指標和考核實施方案；成本管理辦公室通常設在財務部門，負責提出下屬各責任主體年度成本考核指標種類，制訂實施方案，并提出考核建議；專業(yè)工作小組由各職能部門和專家組成，負責論證和提出考核指標建議值，逐月跟蹤監(jiān)督責任主體成本指標執(zhí)行情況并向領導小組報告；各責任主體為企業(yè)下屬各分支機構、項目部等，圍繞上級下達的年度考核指標，負責落實各項降本增效措施；領導小組辦公室負責組織、協(xié)調(diào)各方順利推進專項工作，并提出考評建議。

（2）策劃方案立目標。領導小組組織相關專業(yè)小組根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營方針和任務，確定年度降本增效的具體方向和目標，制訂降本增效管理內(nèi)容和具體措施，并提出明確量化目標和管理目標，其中量化目標應在年度組織績效任務目標中占一定比重。年度成本目標橫向應覆蓋企業(yè)全業(yè)務鏈條，縱向從企業(yè)本部到職能部門再到下屬分支機構和項目部層層分解覆蓋。

（3）定期分析找偏差。企業(yè)、項目部等各級管理機構要逐月、逐級開展成本管理分析，由公司領導小組辦公室頒布統(tǒng)一的分析模板，在分析成本管理指標完成情況的同時，按照企業(yè)標準化的成本單元分解方案，逐項打開分析成本結構和變動原因，對存在異常偏差的成本要素，要制訂專項整改計劃、目標和責任人，限期整改并在以后月度成本分析中逐月重點分析偏差整改情況。

（4）考核評審重專業(yè)。年度終了，企業(yè)應先組織考核結果評審。評審工作由各專業(yè)工作小組組織，評審組成員由本專業(yè)權威的獨立的專家組成。評審組對各項指標完成情況測算數(shù)據(jù)進行詳細檢查論證，區(qū)分正常成本水平和降本增效措施效果，提出責任主體成本考核得分和初步考核評價結果，由辦公室匯總形成整體成本考核評價建議方案，報領導小組審定。

（5）考評兌現(xiàn)硬掛鉤。企業(yè)制定的成本考核方案要與相關單位、人員年度薪酬實現(xiàn)硬掛鉤。對成本指標完成情況、降本增效措施落實情況良好的單位，要按照既定規(guī)則給予一定的工資總額獎勵，否則應扣除相應工資總額；對在成本管理方面有重大貢獻、取得突出成績的個人，首先應在年度個人業(yè)績考評中給予相應加分，其次是給予一定的專項獎勵，考核全過程堅持公平公正公開，充分激發(fā)全員參與成本管理的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)。

3 結束語

以上是筆者對工程企業(yè)成本管理的一些初步探索和研究，還有許多不成熟之處，而且受專業(yè)所限，難免存在認識上的誤區(qū)。希望憑借此文與各位工程企業(yè)管理者共同探討成本管理的未來方向和具體措施，為企業(yè)經(jīng)營決策、戰(zhàn)略制定提供更加強大的成本支撐，通過努力提升企業(yè)成本管理水平，進一步打造企業(yè)新的核心競爭力。