魯興樹

摘要：集團化辦學(xué)涉及若干“一”與“多”的關(guān)系。從集團組成來看，一個教育集團往往由一所領(lǐng)銜校與多所成員校組成;從價值取向來看，集團化辦學(xué)有多種價值追求，但促進教育均衡發(fā)展是其核心的價值取向;從學(xué)校文化來看，一個教育集團既要有共同的文化，又要兼顧多所成員校的個性;從集團管理來看，一個教育集團應(yīng)該有一些統(tǒng)一標準和要求，以提升成員校的辦學(xué)水平;從教育情懷來看，領(lǐng)銜校必須有一種濟世情懷和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，把成員校看作與自己一體的家庭成員。

關(guān)鍵詞：集團化辦學(xué);“一”與“多”;學(xué)校發(fā)展

中圖分類號：G471文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2020）10B-0009-04

集團化辦學(xué)，被普遍認為是促進教育均衡發(fā)展的重要舉措。如何實施集團化辦學(xué)，集團化辦學(xué)如何提升效益和品質(zhì)等問題，成為近期教育改革的熱門話題。對于教育集團領(lǐng)銜校來說，實施集團化辦學(xué)后，要帶領(lǐng)多所學(xué)校發(fā)展，于是，就產(chǎn)生了“一與多”的問題。例如：常州市局前街小學(xué)教育集團僅一體化辦學(xué)的就有5個校區(qū)，另外還有聯(lián)盟校若干;且一體化辦學(xué)的學(xué)校既有公辦體制，又有民辦體制。這樣一來，要辦好教育集團就要面對多種復(fù)雜的關(guān)系。本文試圖從“一與多”的關(guān)系出發(fā)來討論如何推進集團化辦學(xué)。

本文中的“一”和“多”有多重含義，既具有實體意義，也具有形而上的意義。當(dāng)“一”指領(lǐng)銜校時，“多”就是指集團各成員校;而當(dāng)“一”指共同文化、共同標準、一個整體等時，“多”則指共同中的不同、一體中的多元等。

一、價值取向的“一”與“多”

集團化辦學(xué)最根本的宗旨是通過放大優(yōu)質(zhì)教育資源，促進教育均衡，增進教育公平，是為了解決教育發(fā)展“不平衡不充分”的問題。這是集團化辦學(xué)的核心價值取向，是集團化辦學(xué)必須堅守的共同的“一”?！吧岽硕鴪D他”，集團化辦學(xué)就背離了它的初心和使命。

現(xiàn)實中，形式多樣的集團化辦學(xué)往往存在功利化傾向。有的學(xué)校加盟是房地產(chǎn)開發(fā)與營銷的重要手段，是為了利用名校品牌效應(yīng)來抬高住宅價格。有的主要是出于吸引優(yōu)質(zhì)生源的需要。比如，有些知名高中辦初中，或者與優(yōu)質(zhì)初中校結(jié)成發(fā)展聯(lián)盟，主要目的是招收優(yōu)秀的初中畢業(yè)生;而一些初中校之所以愿意結(jié)盟，是為了本校學(xué)生有較好的升學(xué)通道，從而增強本校對優(yōu)質(zhì)生源的吸引力。這些功利化目的與教育均衡發(fā)展格格不入，甚至可能會出現(xiàn)辦強一所學(xué)校而削弱其相鄰學(xué)校的“豎起一桿旗倒掉一大片”現(xiàn)象，還有可能出現(xiàn)集團內(nèi)合作、集團間割據(jù)的現(xiàn)象，沒有從根本上優(yōu)化區(qū)域教育生態(tài)。

當(dāng)然，堅守“一”，并非說集團化辦學(xué)只能價值唯一，而不能多種價值兼而有之。比如，在新開發(fā)住宅小區(qū)辦名校的分校，也有可能既帶動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，縮短學(xué)校成長周期，又優(yōu)化教育布局，促進教育均衡。又如，高中辦初中，初中辦小學(xué)，也有助于不同學(xué)段的教育銜接，便于師資縱向交流和對學(xué)生連貫培養(yǎng)。杭州市于2015年開始打造的從“縣域”邁向“市域”的名校集團化“3.0模式”[1]，不僅促進了教育均衡，也優(yōu)化了城市布局。為了讓主城區(qū)與周邊區(qū)域深度融合，進而拉大城市框架，引導(dǎo)人口合理流動，在政府引導(dǎo)下，杭州市市屬普高、職高名校紛紛出“市”入“縣”，開設(shè)“分號”：蕭山的杭州第二中學(xué)分校、余杭的學(xué)軍中學(xué)海創(chuàng)園分校以及大江東的杭州高級中學(xué)分校、中策職業(yè)學(xué)校分校等陸續(xù)投入建設(shè)。杭州名校集團化“3.0模式”試圖以高中為抓手，通過辦好縣區(qū)高中，將高中改革的效應(yīng)傳遞到初中和小學(xué)，從而提速整個市域內(nèi)的城鄉(xiāng)一體化。當(dāng)今，在以城市為中心的現(xiàn)代化過程中，城區(qū)人口不斷聚集，鄉(xiāng)村人口逐漸流失;與此相應(yīng)，教育資源是城區(qū)日趨緊張，鄉(xiāng)村日趨薄弱。如此形勢下，杭州實施這種集團化辦學(xué)模式不能不說是一種大視野、大手筆。

總之，集團化辦學(xué)，既可以促進教育均衡也可以有其他多種價值，但最根本的價值追求是促進教育均衡發(fā)展，舍此，就會誤入歧途。因此，集團化辦學(xué)在布點時要有大局觀和整體觀，要權(quán)衡利弊，分析得失，堅持以人民為中心，堅守集團化辦學(xué)的核心價值，認真思考“改革為了誰”的問題。

二、學(xué)校文化的“一”與“多”

對于一個組織來說，文化管理是高級、便捷的管理方法;對于一個教育集團來說，文化管理意義更為重大。共同愿景是學(xué)校文化的核心和靈魂，“愿景越來越成為組織的一個重要變量。一個清晰并且表達明確的愿景，是組織有效性的強有力構(gòu)成要素”[2]。在此，共同愿景就是“一”。

一方面，教育集團要確立共同的愿景，形成共同的目標、價值觀和使命，進而構(gòu)建互相認可的辦學(xué)策略、推進舉措。只有這樣，教育集團才能積極而有序地發(fā)展。常州市解放路小學(xué)教育集團是一個由7所學(xué)校組成的聯(lián)盟，經(jīng)共同研討，他們確立了“悅納宏放齊發(fā)展”的共同愿景。為實現(xiàn)這一愿景，他們提出“多元互聯(lián)，優(yōu)勢互補，協(xié)同創(chuàng)造”的辦學(xué)策略，并著力打造“五聯(lián)工程”，即“管理聯(lián)營”“德育聯(lián)動”“研訓(xùn)聯(lián)體”“課程聯(lián)創(chuàng)”“資源聯(lián)通”。“五聯(lián)工程”使“聯(lián)盟”真正“聯(lián)”了起來，形成了合作共贏、共同發(fā)展的良好局面。

另一方面，領(lǐng)銜校應(yīng)該積極發(fā)揮其組織文化的優(yōu)勢，引領(lǐng)成員校發(fā)展。集團化辦學(xué)之所以能快速提升成員校的辦學(xué)水平，一個重要因素是領(lǐng)銜校具有良好的學(xué)校文化，這種良好的文化成為教育集團的共同愿景和精神財富。但是，每個學(xué)校的歷史傳統(tǒng)、地域特征、學(xué)生特點又不同，領(lǐng)銜校的學(xué)校文化又不能完全替代成員校的個性文化，否則，會出現(xiàn)學(xué)校之間的同質(zhì)化傾向。也就是說，集團化辦學(xué)在強化領(lǐng)銜校核心文化輻射的同時，又不能“以一馭萬”，要轉(zhuǎn)變以領(lǐng)銜校為絕對核心的同心圓式思維方式，確立網(wǎng)狀、扁平化、多向互動的思維方式。只有這樣，教育集團才是“星叢式共同體”，即每個學(xué)校具有一定的獨立性，彼此組成和而不同的“星叢”。常州市武進區(qū)實驗小學(xué)的文化核心主題是“上善”?！吧稀敝缸孕拧⒆詮?、進取;“善”指心地仁愛、品質(zhì)淳厚、助人為樂。多年來，“上善”文化已經(jīng)深入到學(xué)校每個師生的血液中，成為大家共同的圖騰和信仰。成立教育集團后，各成員校經(jīng)過協(xié)商一致認為，“上善”最能體現(xiàn)教育集團的共性追求，應(yīng)作為核心文化;但具體到每所學(xué)校，又必須結(jié)合具體實際確立自己的文化追求。于是，各成員校的文化就以“上善+X”作為表達方式，“X”因成員校的不同而不同。比如，花園小學(xué)以美育為特色，學(xué)校文化主題確立為“上善+審美”，其主要內(nèi)涵是“以善引美，以美育德”，目的是放大和提升“善”和“美”的育人價值。又如，李公樸校區(qū)一直致力于探索為學(xué)生提供適合的教育，促進學(xué)生個性發(fā)展，因此，該校區(qū)的文化主題確立為“上善+適合”，強調(diào)適合的教育是促進每個人向上向善的教育。這樣一來，開放包容、兼收并蓄、和而不同的文化建設(shè)理念，使集團文化呈現(xiàn)出“一中有多，多中有一”的景象。

值得一提的是，為了促進教育集團內(nèi)部文化交流，常州市天寧區(qū)教育局除了要求各教育集團制定集團教育發(fā)展規(guī)劃外，還要求由領(lǐng)銜校牽頭組織各聯(lián)盟校開展規(guī)劃研制與論證評估活動。此舉既有助于各校增進相互了解、相互借鑒，又有助于各校形成共同的文化。

三、集團管理的“一”與“多”

為了提升辦學(xué)質(zhì)量，集團化辦學(xué)往往強調(diào)“統(tǒng)一”，比如統(tǒng)一師資配置、統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控、統(tǒng)一學(xué)生活動安排、統(tǒng)一經(jīng)費使用標準等。此時的“一”就是一種標準要求，能讓成員校實現(xiàn)共同提升：統(tǒng)一師資配置，有助于成員校師資均衡;統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控，有助于成員校提升辦學(xué)質(zhì)量;統(tǒng)一學(xué)生活動安排，有助于促進成員校學(xué)生的全面發(fā)展;等等?？傊?，有了這種“一”，就有可能保障每個學(xué)生享受平等的教育權(quán)利，促進教育公平。

當(dāng)然，這里的“統(tǒng)一”不能機械地理解為絕對沒有差異。每個學(xué)校的所處地域、歷史文化和生源構(gòu)成不同，學(xué)校之間存在差異在所難免。集團化辦學(xué)“要直面差異，但并非要、也不可能且不應(yīng)完全取消差異。差異中不合理的，要改變;不可避免的，則要承認，還要尊重;具有特質(zhì)的差異，則還要充分開發(fā)，使差異成為資源”[3]。常州市局前街小學(xué)教育集團在開展學(xué)業(yè)質(zhì)量測試時，在使用統(tǒng)一試卷的基礎(chǔ)上，各?？筛鶕?jù)學(xué)生情況對試卷的部分內(nèi)容進行調(diào)整。這樣，既能保證教育集團管理層掌握各校教學(xué)質(zhì)量有關(guān)情況，又能讓相對薄弱的學(xué)校學(xué)生有成就感。

“一”也是一種品質(zhì)。這種品質(zhì)要求集團化辦學(xué)不能是“以多解一”，讓領(lǐng)銜?！芭Ｄ滔♂尅?而是要實現(xiàn)“一”因“多”而聚力，“多”因“一”而提升，形成“一”與“多”相互轉(zhuǎn)化的高品質(zhì)發(fā)展局面。具體來說，就是要求成員校不能永遠寄生于或依附于領(lǐng)銜校，而要致力于協(xié)同創(chuàng)新，要在與其他學(xué)校的交互中培植和分享自己的優(yōu)勢，從而與其他成員校形成共生共長的關(guān)系;就是要求領(lǐng)銜校在辦學(xué)過程中不能只是充當(dāng)“輸血”的角色，也要通過管理變革盤活多種資源，調(diào)動多種力量，集聚多元智慧，增強“造血”功能。

常州市局前街小學(xué)教育集團致力于打造一種多向的共創(chuàng)共生關(guān)系。例如，對于一些前瞻性的重大改革項目，他們采取統(tǒng)分結(jié)合、分工合作的辦法來推進。舉例來說，在建設(shè)“兒童成長節(jié)律課程”過程中，關(guān)于立冬、大雪等節(jié)氣生活的設(shè)計和實施，是由華潤校區(qū)獨立完成，經(jīng)集團課程部進行資源整合和完善后在集團內(nèi)進行共享，形成“一創(chuàng)多享”的局面。

常州市第二實驗小學(xué)教育集團積極推行融合式管理，即采取“縱向條線貫通，橫向校區(qū)切塊”的管理模式，分管校長既負責(zé)整個集團條線工作，又兼一個校區(qū)的執(zhí)行校長。這樣，各校區(qū)你中有我、我中有你，實現(xiàn)了統(tǒng)籌管理，消解了校際合作的組織邊界。同時，他們力求打破科層管理體制，實行多元共治，在集團內(nèi)探索賦權(quán)式管理[4]。譬如，推行專業(yè)賦權(quán)。通過重新擬定職責(zé)和權(quán)限，讓年級組長成為“小校長”，教研組長成為“學(xué)科專家”。推行項目賦權(quán)。學(xué)校因工作需要先后成立校慶籌備組、校刊創(chuàng)編組、展板策劃組、環(huán)境建設(shè)組、骨干教師常規(guī)調(diào)研組等非行政組織，把職、責(zé)、權(quán)還給教師，讓具有不同優(yōu)勢和特色的教師主動參與到學(xué)校管理中來。校長、中層等管理者有時則在某個項目組中擔(dān)任組員的角色，配合項目負責(zé)人開展工作。通過賦權(quán)式管理，充分調(diào)動了廣大師生參與集團管理的積極性和主動性，放大了教育集團的整體領(lǐng)導(dǎo)力，使各校區(qū)的改革和發(fā)展充滿勃勃生機。

綜上，集團化辦學(xué)不是削峰填谷，而是通過提高辦學(xué)質(zhì)量要求，通過營造協(xié)同創(chuàng)生的關(guān)系，通過推行多元共治等多種途徑，來集聚和放大發(fā)展能量，最后實現(xiàn)造峰揚谷，實現(xiàn)所有學(xué)校共同成長，把教育集團打造成一種共生共長的共同體。這是集團化辦學(xué)的生命活力之所在。

四、教育情懷的“一”與“多”

教育集團的組建往往由教育行政部門牽頭促成，教育集團的運行也需要教育行政部門的推動，需要制度的約束;但辦好教育集團在更大程度上取決于集團領(lǐng)銜校立人濟世的教育情懷和開放大度的心胸。領(lǐng)銜校只有把所有成員?？醋髯约旱募彝コ蓡T，當(dāng)作自己的“一”，想方設(shè)法把“多”辦成與自己同樣強的“一”，才有可能收獲集團化辦學(xué)的最大成功，最終實現(xiàn)“以一化多”。

常州市第二實驗小學(xué)在多年的辦學(xué)過程中形成了“樂群奮進·活力創(chuàng)新”的學(xué)校精神文化。成立教育集團后，他們將學(xué)校精神文化的表達改為“樂群奮進·活力創(chuàng)新·立己達人·自我超越”，并提出“以創(chuàng)新為主旋律，以融合為主色調(diào)”的協(xié)同發(fā)展思路。

常州市武進區(qū)實驗小學(xué)教育集團這樣解讀集團化辦學(xué)：“集”，指集合，集你之長，合我所有;“團”，指團隊?！凹瘓F”，就是要打造一個能相互奉獻、彼此支撐的優(yōu)秀團隊。集團化辦學(xué)，就是要打破學(xué)校間的“資源墻”和“理念墻”，營造一種平等合作、協(xié)同創(chuàng)新的教育場域。

從以上兩個教育集團的文化倡導(dǎo)中，可以看到一種大教育的境界和有教無類的教育情懷，看到一種致力于打造良好組織文化的追求。

常州市局前街小學(xué)教育集團總校長李偉平在接受訪談時說：“為了加快成員校的發(fā)展，我們常常把自己身邊管理能力強、用得比較順手的干部派到成員校。派出去的干部，有的本來是打算不久以后讓他們再回到本部，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所在校區(qū)很需要他們，只好讓他們繼續(xù)留在那里?！毙ｉL的一席話，讓我們看到了一種“忍痛割愛”，看到了寬廣心胸和奉獻精神。在談到如何幫助成員校培養(yǎng)管理人才，提升其造血功能時，李偉平說：“一開始我們實施一對一跟崗制，即一個領(lǐng)銜校干部帶領(lǐng)一個成員校的同級同類后備干部進行跟崗培養(yǎng)。后來發(fā)現(xiàn)，這種培養(yǎng)方式有不足之處：其一，所選的后備干部未必一定能成才;其二，由于人事變動有一定的不可預(yù)料性，所選的后備干部未必能如期使用到相應(yīng)崗位上。于是，我們實施雙崗制或多崗制，即一個核心校的成熟干部帶領(lǐng)兩位或多位后備干部。這樣一來，就大大增加了人才培養(yǎng)的成功概率?！惫P者認為，一個校長能這樣思考和解決問題，說明其對成員校的發(fā)展有著很強的責(zé)任感，而這種責(zé)任感更多的不是來自制度的約束，而是來自教育人的一種情懷和自覺。也正得益于這種情懷和自覺，在全體師生的共同努力下，該集團的所有成員校都獲得了很好的發(fā)展。讓人欣喜的是，這些成員校，有的已經(jīng)成為新的教育集團的領(lǐng)銜校。如該集團的龍城小學(xué)和華潤小學(xué)，本是成員校，由于發(fā)展較好，成了所在區(qū)域的品牌學(xué)校，從而作為新的教育集團的領(lǐng)銜校，發(fā)揮著對其他學(xué)校的輻射和帶動作用，使得集團化辦學(xué)呈現(xiàn)出燎原之勢。

上述案例告訴我們，教育集團在一定意義上是一種道德共同體、文化共同體，它的有效運轉(zhuǎn)，除了靠政府的管理外，還需要辦學(xué)者有一種大情懷、大境界。

明代哲學(xué)家方以智曾說過：“一是多中之一，多是一中之多，一外無多，多外無一，此乃真一貫者也?！盵5]辦好教育集團，從某種意義上說，就是處理好“一”與“多”的關(guān)系，實現(xiàn)“一”與“多”的相互轉(zhuǎn)化，相互助力。只有這樣，教育集團才能超越多所學(xué)校簡單集合而成的普通火車，成為每節(jié)車廂都能自主驅(qū)動的現(xiàn)代化高速動車，從而快速前進，為更好地解決教育發(fā)展“不平衡不充分”的矛盾，實現(xiàn)人民群眾對美好生活的向往做出更大貢獻。

參考文獻：

[1]周峰，武怡晗.破解全域內(nèi)教育優(yōu)質(zhì)均衡的密碼——杭州市推進新名校集團化紀實[N].浙江教育報， 2017-07-10（1）.

[2]溫德爾·L.弗倫奇，小塞西爾·H.貝爾，羅伯特·A.扎瓦茨基.組織發(fā)展與轉(zhuǎn)型[M].閻海峰，等譯.北京：機械工業(yè)出版社， 2006：5.

[3]葉瀾.關(guān)于教育優(yōu)質(zhì)公平發(fā)展的三重思考[N].光明日報， 2019-10-16（13）.

[4]葉偉鋒，朱麗萍.管理變革：撬動學(xué)校發(fā)展的杠桿[J].江蘇教育研究， 2017（10A）：20-23.

[5]方以智.象環(huán)寤記 易余 一貫問答[M].張昭煒，整理.北京：九州出版社， 2015：666.

責(zé)任編輯：楊孝如

The "One" and “Multiple” of Group School Running

Lu Xingshu

（Changzhou Academy of Educational Science， Changzhou 213022， China）

Abstract： Running a school in a group involves several “one” and “multiple” relationships. From the point of view of school composition， an education group is often composed of a leading school and multiple member schools; from the point of view of value orientation， there are multiple value pursuits in running a school as a group， but promoting the balanced development of education is its core value orientation; from the perspective of school culture， an education group must have a common culture and take into account the individuality of multiple member schools; from the perspective of quality management， an education group should have some unified standards and requirements to improve the running of member schools level; from the perspective of educational feelings， the leading school must have a sense of saving the world and take responsibility， and regard the member school as a family member with oneself.

Key words： group school; "one" and "multiple"; school development