陳漠

上有海底撈、喜茶、肯德基，下有中型餐企，都在向三四線城市下沉。其實，“市場下沉”并不是個新鮮話題，甚至可以追溯到淘寶、京東下鄉(xiāng)“刷墻”，對餐飲而言，從2016年開始，就有品牌開始有意識地向三四線城市進發(fā)。

盡管餐飲的市場下沉早已初現(xiàn)端倪，但一直處于一個“等待風(fēng)起”沒有激起太大漣漪的狀態(tài)。隨著疫情在全球的蔓延以及國際形勢的改變，“內(nèi)循環(huán)”迅速成為經(jīng)濟主題，“到三四線城市去”，成了很多品牌的大戰(zhàn)略之一。那么，市場真有這么好下沉嗎？三四線的本土餐飲品牌又將如何？

打造高性價比，三四線城市的餐飲品牌活得滋潤

如果想知道三四線城市的威力，不妨想想拼多多，成立3年便成功上市，直接挑戰(zhàn)阿里、京東，如今市值900多億美元，創(chuàng)始人黃錚也一度在首富排行上位列第二。

也許有人看不上拼多多，但市場告訴我們，拼多多真正找準(zhǔn)了中國人的消費市場。從餐飲方面來說，也正是三四線城市“哺育”了正新雞排、蜜雪冰城等超級連鎖品牌。

正新雞排從開出第一家門店那天起，目標(biāo)就不是一線城市，也不是每天西餐紅酒的高端人群，而是追求性價比和方便的人群。2000年，正新雞排第一家門店在溫州開業(yè)，在這之后的13年間，正新雞排探索出了一整套標(biāo)準(zhǔn)流程，從店鋪盈利的操作路徑，到物流運輸、倉儲管理、產(chǎn)品加工等后端保障，都在此期間形成了規(guī)范的體系結(jié)構(gòu)。

2013年，正新雞排正式放開加盟，門店在全國迅速鋪開，影響力呈指數(shù)增加。官方數(shù)據(jù)顯示，2019年11月，正新雞排宣布門店突破20000家，遠超肯德基、麥當(dāng)勞門店數(shù)量之和，每年賣出超過7億片雞排，而其超過一半的門店都來源于二三線城市的加盟店。

正新雞排瘋狂拓展的精髓在于高性價比，其所有產(chǎn)品的售價均在12元以內(nèi)，貼近消費者的心理價位。同時由于雞排口感偏干，大部分品牌會搭配飲料售賣，但正新雞排卻長期采取贈飲模式，消費者花12元買一份雞排，能免費獲得一份搭配的軟飲，這對消費者來說大大超出了心理預(yù)期，高性價比的印象就此深刻于心。我們不妨設(shè)想，如果正新雞排一開始是在北上廣深等城市開店，不僅要懷疑是否能撐到梳理清楚前后端體系，甚至能否撐過半年可能都要打個問號。

在今年擁有了超過10000家門店的蜜雪冰城，也擁有同樣的模式邏輯。蜜雪冰城的產(chǎn)品普遍價格在10元左右，冰激凌3元，檸檬水一大杯3-4元，果茶和奶茶基本是4-6元，即便把店內(nèi)所有的產(chǎn)品一次性點完，總價也不會超過200元，走的就是高性價比之路。鄉(xiāng)鎮(zhèn)茶飲品牌古茗，10年開了4000多家店，產(chǎn)品定價也是10多元；本土西式快餐品牌德克士、華萊士多年屹立不倒，走的也均是高性價比之路。

此外，三四線城市還“養(yǎng)育”了一批本土品牌，這些品牌雖然沒有諸多門店，但卻能“稱霸”一方，在當(dāng)?shù)負碛兄T多粉絲，常年排隊爆滿。比如湖南除了長沙，株洲、湘潭、衡陽等城市都各有自家的“心頭好”。王捌院子、西鄉(xiāng)柴門、超鮮、老漁村等品牌，憑借著當(dāng)?shù)氐牡氐揽谖丁⒃鷮嵉某銎?，不僅有當(dāng)?shù)乩削覀凕c贊，更在消費者心中占有不可替代的地位，無論是宴請外地朋友，還是邀上三五好友“搓一頓”，都會首先想到它們。疫情后，這些品牌也是恢復(fù)更快的那一撥，疫情對他們的影響在于“封禁”，疫后“被放出來”的當(dāng)?shù)叵M者第一反應(yīng)就是到這些門店去解解饞，一些門店甚至還沒開門，老板的電話就被打爆，詢問什么時候開店。

正如某餐飲人士感慨：“當(dāng)我們在一線城市為每一平方的空間節(jié)省成本的時候，想著怎么引流的時候，那些三四線城市的餐飲品牌卻動不動幾百上千平方米地開店，并且一開就爆。他們真的太好賺了?！碑?dāng)很多餐飲品牌在一線城市近身搏斗廝殺的時候，這些誕生于三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的餐飲品牌卻活得無比滋潤。

消費人群廣闊，頭部餐企盯上下沉市場這塊大蛋糕

其實，各大餐企早就盯上了下沉市場這塊大蛋糕。

海底撈早在2016年便開始布局下沉市場，將門店開到了東莞的麻涌鎮(zhèn)。喜茶推出喜小茶，一杯飲料定價10多元，主打下沉市場。星巴克表示，其二三線城市的門店數(shù)已經(jīng)超過了一線城市。百勝中國上市，其募資的45%將用于擴大及深化餐廳網(wǎng)絡(luò)，主要關(guān)注800多個尚無肯德基或必勝客覆蓋的城市，也就是三四線城市；8月7日，肯德基新鄉(xiāng)封丘店開業(yè)，意味著肯德基“小鎮(zhèn)模式”首店正式落地。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2018年三四線及以下城市人口占比高達77.55%，而同年，北上廣深的人口僅占總?cè)丝诘?.04%。根據(jù)國泰君安證券的研究報告，除去一二線城市的3.9億人，三線以下城市、縣鎮(zhèn)與農(nóng)村的人口規(guī)模將近10億——這是一個比美國總?cè)丝谌哆€要多的數(shù)字。而諸多大牌進入下沉市場，只因為這里有更廣闊的消費人群嗎？或許這只是因素之一。

1.開辟新的戰(zhàn)場

典型如海底撈，高線城市的發(fā)展已然看到天花板，加上“內(nèi)循環(huán)”到來，開拓三四線市場已成為必然選擇。

最新2020年中期財報顯示，海底撈的平均翻臺率有所下降，從去年同期的4.8次/天跌至今年上半年的3.3次/天。如果說這個數(shù)據(jù)受疫情影響并不準(zhǔn)確，但其2019年的財報也顯示，海底撈整體翻臺率從5.2次/天下降到4.9次/天，一二線城市門店翻臺率分別從5.1次/天和5.3次/天，下降至4.7次/天和4.9次/天，而其三四線門店的同店銷售增長率則為8.3%，有著較強勢頭。

從門店數(shù)量來看，三四線城市的餐廳占比也從去年的22.2%，上升至26.7%。海底撈的戰(zhàn)略方向依然是市場下沉，一二線之外的門店，才是未來幾年海底撈的營收重心。

2.先天的成本優(yōu)勢

相比一線城市的寸土寸金和持續(xù)上漲的人工成本，三四線城市有著相對低廉的房價和寬裕的人手，但是消費力卻不亞于一線城市，這對餐飲品牌有著無法拒絕的誘惑。

創(chuàng)立于2018年的“白總管藤椒豆花雞”，目前擁有80家門店，下沉市場占了40家，其中有25家下沉門店是在疫情期間增加的。

對比數(shù)據(jù)，我們可以看出，高線門店的營收雖然比下沉門店高，但利潤率卻低，下沉市場的門店模型具有先天的成本優(yōu)勢。以白總管的省會店與縣市店為例，下沉市場的成本優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面：第一，租金成本不到高線城市1/2，高線地區(qū)租金成本為2-4萬元，市縣僅為1-1.5萬元；二是人力成本不到高線城市1/2，8個員工的人力成本高線地區(qū)超3萬，下沉市場為2萬，同時縣市服務(wù)員多為本地人，不需要準(zhǔn)備員工宿舍，既降低了人力成本，也降低了安全風(fēng)險。

3.更能發(fā)揮品牌效應(yīng)

除了人口眾多，追求性價比，三四線很多城市因為生活、發(fā)展節(jié)奏較慢，沒有高線城市那么大的競爭壓力，所以城市性格也更傾向于及時行樂，這里的百姓認為享受生活比如何讓錢生錢更重要，愿意為吃到好吃的東西花錢、花時間，比如貴陽、樂山等地。而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這些城市的消費力并不弱，加上“逃離北上廣”的趨勢，不少高線城市的年輕人選擇回到家鄉(xiāng)工作、創(chuàng)業(yè)，這也是很多大牌的機會。

比如星巴克、海底撈，以前三四線城市的消費者只能在微博、朋友圈里羨慕別人，或是已經(jīng)有了這些品牌消費習(xí)慣的“逃離北上廣”的年輕人，現(xiàn)在自己的城市也有了，能不去消費嗎？

重慶土貨火鍋創(chuàng)始人張偉就表示，土貨正在把店開到北上廣深，但未來的重點是在三四線城市?！斑@并不矛盾，北上廣深的店是做品牌，三四線城市的店做盈利?！睆垈ソ忉尩溃按蠹铱吹竭@是重慶、上海很火的店，或是在抖音、小紅書上看到過的品牌，自己的城市也有了，會更有好奇心，會提高進店率，我們拉新的第一步也就成功了，之后就是靠味道留住他們?！?/p>

大品牌的品牌效應(yīng)，在下沉市場中會更能凸顯優(yōu)勢。

大牌并非洪水猛獸，下沉市場的“土著”仍有自己的優(yōu)勢

大牌下沉市場，在邏輯上沒有問題，但效果如何呢？喜茶開到縣城會火嗎？海底撈開到三線城市，一定拼得過當(dāng)?shù)氐幕疱伷放茊?？答案并不一定?/p>

大牌進軍，難免會出現(xiàn)強龍難壓地頭蛇的情況，畢竟很多本土品牌經(jīng)營多年，擁有一眾粉絲。像最初進軍長沙的喜茶，也沒有干過茶顏悅色，在新開業(yè)的紅利期內(nèi)，無論是口碑還是客流量都有很大差距。在安徽省內(nèi)，就算是麥當(dāng)勞和肯德基，面對老鄉(xiāng)雞的競爭，也落了下風(fēng)。

同時，大牌的價格仍是一道坎。海底撈在下沉市場后，不少投資人看空這一做法，原因就在于高線城市海底撈的價格越來越貴，對下沉市場來說，大部分消費者會認為價格偏高。

而且消費者也有一定的認知差異，不同城市消費者的產(chǎn)品偏好并不相同，這是大牌們下沉市場難以輕易去撼動的。但我們看到，海底撈也在做出調(diào)整，從菜品、口味到價格，都在盡量做到本土化，符合當(dāng)?shù)叵M者的習(xí)慣，只是一切仍需要時間。所以，大牌下沉市場自有賺錢的邏輯，也有其難處，能不能走好這一步，還要看品牌的操作。

于本土品牌而言，不可否認，大牌的進入一定會“驅(qū)逐”大量食品安全、出品、服務(wù)有問題的餐企，但大牌也并非洪水猛獸，“土著”們依然也有自己的優(yōu)勢和生存空間。

正如紅餐網(wǎng)專欄作者西哥所說：“任何一個地域，都會擁有屬于自己的味覺認知，南甜北咸東辣西酸，這是深植在各地歷史人文繁衍土壤里的基因，不是輕易可以改變的，至少不是短期內(nèi)能夠改變的?！北就量诒放频某銎飞罡诋?dāng)?shù)?，對?biāo)顧客群的味覺記憶，能讓本地顧客一見如故，愛不釋手。

本土品牌也不要因為大牌來了就輕易去改變自身特色，這時候自己的特色反而是立身之本。學(xué)習(xí)海底撈可以，學(xué)習(xí)它的服務(wù)、管理，但不能做到像海底撈，不然明明有海底撈，消費者為什么還要去一個像海底撈的地方呢？“這就是‘學(xué)我者生，像我者死?！蔽鞲缯f，“想要本土最優(yōu)質(zhì)的顧客認可你，就要付出比旁人多得多的精力和人力財力，去尋根，去提煉，去做屬于本土的、屬于你自己的菜品，這才是魂。讓所有的氛圍、環(huán)境、服務(wù)有底氣，讓顧客只認你，而且長久只認你的魂?！?/p>

隨著大量餐企的下沉，餐飲的城市邊界或許將會越來越模糊，一線城市可能會存留大量的連鎖大牌，并成為各種創(chuàng)新品類的試驗場。而三四線城市消費者既無法拋棄對本地特色品牌的鐘情，又難以抵擋大牌的誘惑，當(dāng)大牌和本土化餐企實現(xiàn)相對和諧的大融合，這些本土品牌又可能因為學(xué)習(xí)了下沉品牌的優(yōu)點，從而找尋到自己走出當(dāng)?shù)氐蔫€匙，得到擴張的能力和機會。