李樹祥

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-126-01

摘 要 回顧公司個人績效管理的發(fā)展歷程，大約經(jīng)歷了360考評、KPI考評兩種方法，其過程也是在摸索中不斷完善，從建模、梳理、試行、調(diào)整等等過程，逐步體現(xiàn)了考核和管理的匹配性。目前部門個人績效管理，各自部門不為相同，但目的統(tǒng)一，所以說公司的績效管理是存有比較扎實的基礎的。

關鍵詞 積分制 績效管理

一、目的一致，過程不同，擇優(yōu)選擇

積分制管理和績效管理都是對人的行為進行引導，達成和公司發(fā)展一致的步調(diào)，形成合力雙贏發(fā)展。過程環(huán)節(jié)，目前我公司績效管理主要是對員工行為的逆向考核，俗話說不該做的做了要減分。而從積極（正向）心理學基本理論 “著重全面發(fā)展，提倡在正面之間尋求平衡，獲得認可，并挖掘潛力發(fā)揮優(yōu)點”來看，積分制管理是正向的推進。積分制管理是基于積極（正向）心理學理論的一種行為管理方法。它以充分信任員工行為為基調(diào)，據(jù)實分級建立全面的正向加分和逆向減分，引導員工去創(chuàng)造自己的正向價值。

二、基礎相似，互通借用，膽子大一點

如若試推積分制管理，首先要消除的幾個疑惑。第一，積分管理和現(xiàn)行績效管理的行為規(guī)范是共用的，不需對原制度顛覆修改，不會增加太多工作負荷；第二積分管理不是管理資源的分散，而是建于信任員工基礎上的集約化管理（即為了積分而努力改變自己），是管理和“要”管理的融合尊重；第三，積分制管理不是教條的，是隨著發(fā)展變化而不斷優(yōu)化的個人行為激勵。管理者和員工都是積分制規(guī)范的制定者，只要對公司發(fā)展有利，都可寫入規(guī)范，甚至以個人名義命名。如體育項目的“程菲跳”。

三、試推試論，抓住要點，逐步完善

積分制管理，主要分為積分行為規(guī)范建立、積分過程控制、積分快樂應用、優(yōu)化完善制度四個環(huán)節(jié)，其中千絲萬縷的關系網(wǎng)羅織而成。下面，我將積分管理和現(xiàn)行績效管理的融合，說一下想法。

行為規(guī)范建立方面。我們可以利用現(xiàn)行各部門的考核細則，按照類別性質(zhì)進行分級建立正負分制度。結合公司的管理需求，可以建立規(guī)程行為類、隱患排查類、個人紀律類、技能技術類、社會道德類等等，并建立檔級分值。這些規(guī)范的建立，是不斷地完善，只要有利于員工的成長和公司的發(fā)展，我們都可以列入到積分行為規(guī)范中來。此項工作核心在于梳理行為，對行為的性質(zhì)進行確定，并確定積分分數(shù)。積分分數(shù)不是一程不變，是可以引導變化的。例如，員工規(guī)范佩戴安全帽這一基本規(guī)范，在剛剛進行管理要求時，我們可以設置±3分的積分，但是隨著規(guī)范的普遍執(zhí)行好，可以降低此積分。這取決于我們管理需要什么（部門積分管理小組可以單獨設置積分獎勵，引導員工解決日常問題）。

行為規(guī)范的建立及修改，也是一個群策群力的過程。這要由員工代表、管理代表組成的管理小組進行討論，并予以公示，保證積分制度的公平性。同時管理小組，負責對日常員工積分行為的異議予以討論并回復，保持積分的相對公平。

積分的管理。積分管理主要將人的行為進行全方位引導，倡導“尊重、共贏”的方向，以信任為基礎，以員工主動而為和管理獎罰督促雙通道并行推進，借助信息化手段進行統(tǒng)計，并定期公布。這里面主要有幾個可以借鑒的地方，分享一下意見。第一，員工提出的行為（包括社會活動）加分項，只要不是負面的，都是可以接受并固定的。第二，積分管理堅持“經(jīng)理——班長——主操——外操”的垂直管理流程，工程師崗位既是經(jīng)理的下屬，也是班組的導師。作為下屬自身要積分，作為導師要幫助班組積分，所以工程師和班組的管理層級是一樣的，都直接歸部門經(jīng)理管理。班組長和主操也是同樣的流程，但是部門級管理者能夠獲取更多的資源，更有利幫助班組解決問題逐級負責地管理加減分。

積分快樂應用。積分的結果是以月度排序分類為支持數(shù)據(jù)，引入到個人績效獎勵、積分兌換、快樂會議中去的。應用方式分為固定薪金獎勵和活動獎勵兩種形式。固定薪金獎勵和公司現(xiàn)行的績效獎勵應用相同，活動獎勵方面主要是組織員工開展豐富多彩的抽獎、文娛活動、知識問答等活動，讓員工用自己的積分參與到部門快樂會議中來。對于活動獎勵的資金也是來源于公司的職能獎勵、績效獎勵，原來這部門資金都是發(fā)放到個人用于鼓勵先進人員，而此種活動則是讓全員都能享受到部門團隊建設快樂，用自己的積分換取快樂的小物質(zhì)獎勵。

積分制度優(yōu)化完善。試想我們現(xiàn)行的績效行為標準，各部門多長時間優(yōu)化一次，是否是真正適應現(xiàn)在的員工管理呢？但是，積分管理可以將績效行為在每月（季度）進行修訂，修訂的主體不僅是部門負責人，更多是員工代表，是對員工向上行為的肯定。

這一過程也必須走“量變—質(zhì)變—量變—質(zhì)變”的常態(tài)化道路，不斷加重公司發(fā)展需求方面的積分，不斷養(yǎng)成事無巨細貴以恒持的做事習慣。這也就是體現(xiàn)了集團董事長教育我們的“復雜的事情簡單做，簡單的事情重復做，重復的事情用心做”的管理格訓。正所謂，飛向外太空的宇航員寥寥可數(shù)，但是每天重復著細小檢查的工程師們卻不計可數(shù)。用無數(shù)對有數(shù)，缺一不可，否則，誰都不能自豪的稱為“中國航天人”。