王楠

摘要：時(shí)代變遷，企業(yè)管理在社會(huì)變遷下也不斷更新。在這個(gè)全球經(jīng)濟(jì)處于的高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，我國(guó)企業(yè)想要謀生存、謀發(fā)展、謀出路，就必須制定、實(shí)施人才管理體系。

企業(yè)管理中，績(jī)效管理是重中之重。但我國(guó)企業(yè)普遍仍未有效實(shí)施，大多數(shù)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系趨于死板，而在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客需求多樣化，技術(shù)換代越來越快，企業(yè)要在這個(gè)時(shí)代謀求生存，就必須用有效的績(jī)效管理體系予以支撐。

當(dāng)下中小型企業(yè)的績(jī)效考核，往往是硬性、刻板的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致大量人才流失。因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行彈性福利保障制度，即企業(yè)根據(jù)員工需求信息而制定一份福利菜單，員工在保證每月基礎(chǔ)工資情況下，可選擇與自己績(jī)效相對(duì)應(yīng)的福利，這樣既控制了企業(yè)成本，又提升了員工滿意度。

同時(shí)，應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)于長(zhǎng)期績(jī)效較差的員工實(shí)施末位淘汰制，調(diào)動(dòng)員工積極性，篩選人才，使員工樹立良好的責(zé)任感和事業(yè)心。本文將采用SWOT模型，分析率土之濱中人力資源管理的體現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：管理;率土之濱;中小企業(yè)

1.研究目的和意義

1.1研究目的

上世紀(jì)80年代起，中小企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)趨勢(shì)，成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不可或缺的主體。然而，這類企業(yè)在很多方面，如管理經(jīng)驗(yàn)和人才培養(yǎng)機(jī)制仍有致命短板。因此，探索并建立有效的科學(xué)管理體系尤為重要。率土之濱中的“同盟”機(jī)制與現(xiàn)實(shí)中小企業(yè)有相同特點(diǎn)：規(guī)模小、數(shù)量多、人員管理困難。因?yàn)槁释林疄I特殊的領(lǐng)土擴(kuò)張方式使得玩家必須依賴同盟。因此，“同盟”間如何劃分疆域及“同盟”成員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)、定期福利、入盟條件都成為領(lǐng)導(dǎo)層要考慮的問題。因此，本文率土之濱之中“同盟”管理為例，在總結(jié)國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論綜述的基礎(chǔ)上，通過類比分析，為我國(guó)中小企業(yè)提供思路、建議。

1.2研究意義

雖然國(guó)外在績(jī)效考核領(lǐng)域方式現(xiàn)金，但盲目引進(jìn)會(huì)造成企業(yè)與自身發(fā)展目標(biāo)偏離，而率土之濱給了大眾一個(gè)實(shí)踐平臺(tái)，在“同盟”各自為戰(zhàn)的混亂環(huán)境下實(shí)行創(chuàng)新的人力資源管理體系。，以尋求一個(gè)適合我國(guó)實(shí)際情況的方式。

1.3研究思路及內(nèi)容

本文通過闡述相關(guān)管理理論，結(jié)合率土之濱“同盟”情況及應(yīng)用，選擇了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系和與之相匹配的彈性福利制度進(jìn)行研究，通過SWOT分析剖析我國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)存體系的不足，總結(jié)問題和原因所在，最后運(yùn)用管理理論重塑能績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

1.4研究技術(shù)路線

本文內(nèi)部資料主要為公開資料，同盟盟友訪談，論壇資料的形式。嚴(yán)格遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的有效辦法。通過科學(xué)手段對(duì)率土之濱中“同盟”的人力資源管理體系進(jìn)行分析，說明現(xiàn)行體系的優(yōu)點(diǎn)，并提出改進(jìn)意見。同時(shí)通過文獻(xiàn)檢索、閱讀和分析了國(guó)外研究現(xiàn)狀、方法、結(jié)論和不足之處，形成本文研究思路。

2文獻(xiàn)綜述及相關(guān)理論基礎(chǔ)

2.1文獻(xiàn)綜述

2.1.1國(guó)內(nèi)外企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究綜述

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，為了適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，很多專家學(xué)者從不同角度、背景下根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)建立適合不同行業(yè)的人力資源管理體系?？v觀西方國(guó)家的人力資源管理體系史，可以看出企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是重中之重。其主要分為如下幾個(gè)階段。

（1）早期簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

這一時(shí)期企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一，生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單、價(jià)值鏈較短，投資者是企業(yè)唯一的評(píng)價(jià)主體，因此，未形成系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和方法。

（2）20世紀(jì)后，隨著經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，股份制不斷完善，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)一步分離。在分權(quán)經(jīng)營(yíng)和多元化管理這兩種制度下，1903年，杜邦發(fā)明了“杜邦分析圖”，決定用“ 投資報(bào)酬率”來衡量企業(yè)各部門業(yè)績(jī)，即投資報(bào)酬率=銷售利潤(rùn)率x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。20世紀(jì)前半期杜邦公式和杜邦系統(tǒng)圖處于評(píng)價(jià)指標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期經(jīng)營(yíng)成果，有時(shí)背離長(zhǎng)期利益，不能真實(shí)反映企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，很難做到對(duì)未來的預(yù)期，更不能從戰(zhàn)略的高度來反映財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，所以不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求。

（3）價(jià)值模式。該模式利用未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)計(jì)算指標(biāo)，以股東財(cái)富最大化為直接導(dǎo)向。在1991年由斯特恩·斯圖爾特公司建立，公式為EVA=NOPAT-WACCXNA。因通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，可以一定程度結(jié)合企業(yè)的決策、激勵(lì)機(jī)制等。然而，這一模式對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮不足，對(duì)于其他利益方面也有所欠缺。

（4）非財(cái)務(wù)指標(biāo)。因很多企業(yè)開始意識(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的局限性，開始關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)。1990 年，馬克奈爾、林奇和克洛斯從戰(zhàn)略管理角度揭示了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)間的因果關(guān)系，提出了業(yè)績(jī)金字塔模型。伯曼和摩托瓦德羅提出的關(guān)系績(jī)效評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)關(guān)系績(jī)效和任務(wù)績(jī)效融為一體，構(gòu)成二維模式。托哈提出的FOM評(píng)價(jià)體系由盈利能力、生產(chǎn)力、外部質(zhì)量、內(nèi)部效率和其他質(zhì)量五部分組成?？梢钥闯鲞@些模型在一定程度上彌補(bǔ)了杜邦和EVA片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)，相對(duì)而言更適用于經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下的企業(yè)管理。

2.1.2國(guó)內(nèi)外企業(yè)彈性福利制度研究綜述

加拿大在2003版的《彈性福利手冊(cè)》中對(duì)110位企業(yè)員工的調(diào)查和結(jié)果進(jìn)行了詳細(xì)的論述。彈性福利制度包含以下方面，福利套餐性、核心價(jià)選型、選擇高低型、附加型。研究表明，所有員工對(duì)于企業(yè)的健康福利要求是一致的，如“五險(xiǎn)一金”。而交通補(bǔ)貼和住房補(bǔ)貼是最為受歡迎的福利項(xiàng)目，其次則是過節(jié)費(fèi)、再教育培訓(xùn)補(bǔ)貼等等。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況指定彈性福利制度與不同等級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相匹配。

2.1.3企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的SWOT分析綜述

企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而做出的規(guī)劃和執(zhí)行方案。其主要包括以下三點(diǎn)：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

其中職能戰(zhàn)略是各職能部門所需的戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足既定戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)執(zhí)行的一系列有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃和管理工作。人力資源以企業(yè)戰(zhàn)略為依托，又對(duì)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和效果有著重大影響。

2.1.4企業(yè)末位淘汰制問題綜述

末位淘汰制是企業(yè)對(duì)于部分績(jī)效評(píng)價(jià)得分久居后位的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。適當(dāng)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)，精簡(jiǎn)人力資源結(jié)構(gòu)，從客觀上推動(dòng)了職工工作的積極性。

在企業(yè)實(shí)施末尾淘汰制的同時(shí)，有存在信息紕漏不完全的情況，因此會(huì)出現(xiàn)“逆向選擇”，其力度隨工作努力程度對(duì)工作效率的影響不同而變化。

2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)

2.2.1績(jī)效考核評(píng)價(jià)的界定

績(jī)效，是企業(yè)或個(gè)人在某個(gè)時(shí)間段某個(gè)環(huán)境下想要達(dá)到的愿景?，F(xiàn)代績(jī)效考核有兩個(gè)最基本的作用，首先是評(píng)價(jià)作用，主要用于測(cè)評(píng)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。第二是拓展作用，通過考核結(jié)果回饋信息對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供強(qiáng)力的幫助。

為避免形式主義，應(yīng)采用多個(gè)不同指標(biāo)進(jìn)行界定。其中包括財(cái)務(wù)類、客戶類指標(biāo)作為為界定標(biāo)準(zhǔn)參考。

2.2.2彈性福利制度特點(diǎn)及維度

彈性福利，是讓員工可以依照自己的實(shí)際需求，從公司所提供的不同類別福利方案中，選擇組合自己需求的福利方案。及不同績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模式下的“自助福利晉升”的體系，其中有以下兩個(gè)維度：

（1）員工選擇的福利范圍較大，就應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)卦趩T工薪資中扣除一定金額來補(bǔ)足。

（2）如果員工所選福利價(jià)值較低，可獲得企業(yè)發(fā)放的有關(guān)現(xiàn)金補(bǔ)助的差額。

很明顯，選擇高彈性福利計(jì)劃與低彈性福利計(jì)劃相比，對(duì)員工較為有利，不過人力資源部門的成本將因此增加。

2.2.3企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析

國(guó)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐或是新產(chǎn)品研發(fā)過程廣泛應(yīng)用MSC，如參與性運(yùn)算、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)成本法等。與上述理論不同，《率土之濱》同盟管理控制系統(tǒng)中，組成內(nèi)容不僅包含了以會(huì)計(jì)控制為主的MCS，而且將激勵(lì)控制、行政控制也融合其中。具有內(nèi)部一致性，形成了一套循環(huán)的生態(tài)，不同的用戶都能找到自己對(duì)應(yīng)可以去玩下去的空間。

因?yàn)槠髽I(yè)的人力資源戰(zhàn)略有動(dòng)態(tài)前瞻性、統(tǒng)籌兼顧性、戰(zhàn)略漸進(jìn)性等復(fù)雜屬性，所以在規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略的時(shí)候，不僅要考慮今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)人力資源供需情況，還要平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程高度契合，并且根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和內(nèi)外環(huán)境變化不斷調(diào)整、補(bǔ)充、改進(jìn)。

2.2.4末位淘汰制概述

1981年，杰克·韋爾奇發(fā)明了“末位淘汰制”。但該制度在法律上并沒有明確支持的條款，相關(guān)的用人單位可根據(jù)《勞動(dòng)合同法》中的第36條所述，與該“末位” 勞動(dòng)者和平協(xié)商達(dá)成一致，解除勞動(dòng)合同，也就是我們俗稱的“勸退”。作為典型“狼性文化” 中的一環(huán)，“末位淘汰制”應(yīng)和水平較高的薪酬待遇、客觀量化的考核標(biāo)準(zhǔn)、足額足份的離職補(bǔ)償一起配套實(shí)施，以抵消制度對(duì)勞動(dòng)者的刺激，同時(shí)釋放出競(jìng)爭(zhēng)帶來的優(yōu)勢(shì)，從而進(jìn)行人才資源配置優(yōu)化。

3率土之濱中“同盟”的績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及分析

3.1率土之濱“同盟”分布概況及績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

率土的特殊領(lǐng)土擴(kuò)張方式需要玩家的地塊必須相鄰，戰(zhàn)斗也需要基于這種機(jī)制才可進(jìn)行，隨著玩家的個(gè)人成長(zhǎng)，就需要占領(lǐng)更大面積的土地，玩家的擴(kuò)張過程往往對(duì)資源呈現(xiàn)供不應(yīng)求，因此需要在同盟中尋求幫助。同時(shí)，同盟成員的土地也能提供跳板，讓玩家可以借助友軍的領(lǐng)地進(jìn)行遠(yuǎn)距離的擴(kuò)張。大多數(shù)同盟會(huì)進(jìn)行同盟分組，把龐大的組織分成小的單元，盟主只需要給這些“小團(tuán)隊(duì)”下發(fā)任務(wù)，再對(duì)其進(jìn)行任務(wù)分配和績(jī)效考核。

現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)方式僅僅注重結(jié)果，這就導(dǎo)致了大部分玩家只是完成盟內(nèi)基本任務(wù)就開始“養(yǎng)老”，大大降低了同盟的質(zhì)量，而出色完成績(jī)效任務(wù)的隊(duì)伍也沒有得到應(yīng)有的表彰，降低了優(yōu)秀玩家的同盟歸屬感和滿意度。

3.2率土之濱部分“同盟”績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題

國(guó)內(nèi)許多中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理機(jī)制存在問題，下面就幾個(gè)典型問題以率土之濱中事例說明：

（1）績(jī)效指標(biāo)不明確。如：A盟派遣盟中甲乙丙丁四國(guó)各出四支隊(duì)伍攻打B同盟，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是一定數(shù)量的資源補(bǔ)充。假設(shè)這16支隊(duì)伍平均兵力為5500，去試探B同盟的各個(gè)據(jù)點(diǎn)兵力，一場(chǎng)戰(zhàn)役之后，甲乙丙丁四國(guó)完成探查B盟兵力的績(jī)效指標(biāo)，但也損失主力部隊(duì)，無力攻打五級(jí)地，因此甲乙丙丁四國(guó)的“績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”落入其他同盟國(guó)口袋，之后這四國(guó)迅速被B盟攻破，喪失其全部資源，也未得到盟內(nèi)的資源補(bǔ)充，最終成為掉隊(duì)玩家。A盟由中型同盟迅速衰落為小型同盟。

（2）只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)。如：A盟派遣玩家甲去“拓地”，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是每開十塊五級(jí)地可以報(bào)銷一個(gè)武將畫像，開五十塊送一個(gè)率土周邊，周期為1天，因地段較遠(yuǎn)，甲“鋪路”消耗半天時(shí)間，在打完第七塊地的時(shí)候B盟某國(guó)發(fā)現(xiàn)了甲并迅速調(diào)配兵力備戰(zhàn)，甲明白在B盟國(guó)注視下無法占領(lǐng)五級(jí)地，索性攻打B盟邊境軍營(yíng)，探測(cè)出其實(shí)際兵力，代價(jià)是軍隊(duì)全員覆滅，而同盟中非但沒有給甲適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，甚至因?yàn)榧孜催_(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)取消了對(duì)甲的資源補(bǔ)償。

（3）掉隊(duì)玩家流失問題。設(shè)A盟有成員79個(gè)，其中九個(gè)玩家不常玩，當(dāng)大多數(shù)玩家平均戰(zhàn)力達(dá)到五千以上的時(shí)候，這幾個(gè)玩家再次上線兵力只有3000多，完全跟不上同盟玩家派兵節(jié)奏，于是紛紛選擇退游。還有部分玩家長(zhǎng)期無法完成同盟的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，因而退出同盟。

3.3平衡計(jì)分卡在率土之濱“同盟”的適用性分析

3.3.1率土之濱“同盟”現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問題原因分析

首先，同盟的考核目的過于簡(jiǎn)單。不符合“同盟”內(nèi)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)體系的初衷，本身偏離了真正意義上的績(jī)效范疇。其次同盟內(nèi)部后續(xù)教育培訓(xùn)和人才分配管理不到位，單薄落后的管理意識(shí)很難支撐同盟的績(jī)效管理工作的順利實(shí)施，此過程也會(huì)因缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向而顯得其功能不完善。

最后，率土之濱中同盟內(nèi)沒有根據(jù)工作性質(zhì)、績(jī)效階段、內(nèi)部流程制作相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)表格，使得整體績(jī)效考核顯得單一，盟內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)加入大量主觀判斷使其缺乏科學(xué)合理性，考核結(jié)果往往不盡人意。

3.3.2“同盟”建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)勢(shì)

平衡計(jì)分卡作為一個(gè)行動(dòng)框架可以給同盟提供一個(gè)明確可行的改進(jìn)方向，全新的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系可以打破傳統(tǒng)只注重財(cái)務(wù)目標(biāo)的落后片面的業(yè)績(jī)管理方法。它不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效進(jìn)行管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的密切相關(guān)關(guān)系，并提出了一系列問題具體指標(biāo)框架，部門績(jī)效和企業(yè)將能夠組織與各種部門在同一個(gè)方向努力良好的綜合性能通過“聯(lián)盟”可以實(shí)現(xiàn)鏈接總體戰(zhàn)略目標(biāo)。并且它符合中國(guó)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)并重的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則。通過良好且平衡的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出一整套完整適合中小民營(yíng)企業(yè)的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？梢杂行П苊馄髽I(yè)的短期行為。

3.4績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)基本思路

3.4.1體系設(shè)計(jì)目標(biāo)及應(yīng)遵循的原則

不同企業(yè)因自身情況差異，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)時(shí)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)各有側(cè)重?；诖?，體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)原則。企業(yè)制定薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度必須與企業(yè)的相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略要求相結(jié)合。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不僅只是作為一種社會(huì)制度，更是一種機(jī)制，合理的薪酬制度創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和鞭策員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈認(rèn)同感，同時(shí)使那些不利于企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的因素分析得到一個(gè)有效的遏制。

（2）實(shí)質(zhì)大于形式原則。在一般的情況下，企業(yè)進(jìn)行交易或事項(xiàng)的“經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)質(zhì)”與其“法律教育形式”是統(tǒng)一的。

（3）根植文化的原則。1要真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化即“同盟”文化建設(shè)的重要性2、明確文化建設(shè)的目的和意義3、盟主要以身作則4、制定符合企業(yè)文化要求的制度、流程

（4）驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)合理化原則。

（5）重視溝通和績(jī)效改進(jìn)。廣泛收集公司領(lǐng)導(dǎo)或員工對(duì)其工作的看法意見，并據(jù)此進(jìn)行溝通和績(jī)效改進(jìn)。

3.4.2體系的構(gòu)建流程與框架

該部分主要進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，依據(jù)SMART原則思想為主進(jìn)行論述，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、實(shí)際的（Realistic）、有時(shí)限的（Timed）。

（1）具體可衡量的——財(cái)務(wù)層面。務(wù)角度都可以概括為三個(gè)主題，降低成本，提高生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用，投資戰(zhàn)略和收入增長(zhǎng)?！巴恕毕胍l(fā)揮出平衡計(jì)分卡的應(yīng)用價(jià)值，有必要建立一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在這個(gè)過程中，還需要結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本評(píng)價(jià)指標(biāo)展開研究工作。另一方面又要增強(qiáng)其資源占有能力，設(shè)立專一部門負(fù)責(zé)資源統(tǒng)籌調(diào)配和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定。、所以在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)時(shí)不僅要適應(yīng)其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)還要兼顧戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。

（2）可以做且可實(shí)現(xiàn)的——對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略而言，因?yàn)槠洳荒軡M足所有客戶群體，因此企業(yè)要先明確受眾，有針對(duì)性的保留老客戶、開發(fā)新客戶，通過與客戶建立長(zhǎng)期良好穩(wěn)定的合作關(guān)系提高企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度。企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分提供精準(zhǔn)服務(wù)。將其應(yīng)用在“同盟”體系中，即對(duì)同洲其他盟進(jìn)行分析，選取適合結(jié)盟的部分，放棄不適合結(jié)盟的“市場(chǎng)”，從而達(dá)到資源優(yōu)化的目的。應(yīng)對(duì)同盟成員進(jìn)行細(xì)分，設(shè)定不同階的績(jī)效考核指標(biāo)，調(diào)查不同階的玩家需求，給予不同的福利制度。給與不同階段玩家適當(dāng)?shù)挠螒蝮w驗(yàn)感，增加其對(duì)同盟的認(rèn)同歸屬感。

（3）有時(shí)限的——發(fā)展層面。初創(chuàng)企業(yè)平均壽命只有2.5年，從平衡計(jì)分卡的本質(zhì)來看，它又比較注重對(duì)企業(yè)未來的投資。所以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)與適當(dāng)激勵(lì)績(jī)效制度相結(jié)合，刺激員工主動(dòng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。而率土之濱中由于“賽季”限制，每個(gè)同盟發(fā)展時(shí)間也有限，兩者高度相似。因此，同盟應(yīng)當(dāng)以最快速度進(jìn)行發(fā)展，同時(shí)不使自身過于“臃腫”導(dǎo)致人才流出。

3.5構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的率土之濱“同盟”績(jī)效評(píng)價(jià)體系

3.5.1公司層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置.

大多數(shù)中小企業(yè)在研究建立KPI的過程中由于缺乏思路，不知道要從哪些方面入手找到一個(gè)合適的指標(biāo)。通過總結(jié)企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)，找出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的方面，進(jìn)而找出可能影響企業(yè)未來發(fā)展的因素，同時(shí)進(jìn)一步分解這些因素，形成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

其次，梳理部門，崗位職責(zé)。通過工作分析，企業(yè)可以定義每個(gè)級(jí)別的責(zé)任，然后再分解實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)和聯(lián)合的組織目標(biāo)。還可以通過根據(jù)企業(yè)管理的需要進(jìn)行適當(dāng)引入能力分析指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。

隨著企業(yè)面臨的和自身?xiàng)l件，企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)不斷變化的外部環(huán)境也將作出反映企業(yè)的KPI指標(biāo)也與企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，可以刪減一些對(duì)企業(yè)社會(huì)發(fā)展貢獻(xiàn)低的指標(biāo)，同時(shí)通過引入一些新的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)，保持KPI系統(tǒng)與企業(yè)管理實(shí)際的一致性。概括下來有以下幾點(diǎn)：

①明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略目的

②細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)、提煉關(guān)鍵成功要素

③由關(guān)鍵成功要素逐層推導(dǎo)KPI，形成公司級(jí)KPI

④明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級(jí)的KPI

⑤形成整個(gè)公司的KPI體系。

3.5.2部門、員工層級(jí)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置

在根據(jù)部門職責(zé)特點(diǎn)，分解選取了部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，還可根據(jù)指標(biāo)具體可操作性對(duì)那些難以衡量的指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)刪減，以設(shè)置成合理的部門關(guān)鍵指標(biāo)體系。下圖是部門指標(biāo)選取表：

員工平衡計(jì)分卡關(guān)鍵指標(biāo)的確定方法與部門的基本-致，一般要先明確員工所從事職務(wù)工作內(nèi)容，本文以員工的共性指標(biāo)來說明員工層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置。

同樣，率土之濱中通過確立各部門、員工層級(jí)目標(biāo)，完成績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建。

3.6績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施的保障措施

（1）充分調(diào)動(dòng)員工積極性力求全員參與。1、人是精神動(dòng)物，所以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)往往可以極大地激發(fā)員工的工作熱情，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生極高的認(rèn)同感和滿足感。2、案例管理法。團(tuán)隊(duì)組織成員以案例形式進(jìn)行小組合作討論，找出可借鑒的價(jià)值點(diǎn)，總結(jié)成功因素，對(duì)積極的案例的研究和對(duì)負(fù)面問題反思，是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)最有效的操作工具，同時(shí)又可以調(diào)動(dòng)全員參與。

（2）強(qiáng)化績(jī)效體系執(zhí)行機(jī)制并深化彈性福利制度改革。嚴(yán)格核算績(jī)效，構(gòu)建積分制的彈性福利計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)“多勞多得，久休則退”，激發(fā)員工積極性的同時(shí)又給予優(yōu)秀人才施展自己才華的依托。

（3）營(yíng)造一個(gè)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系運(yùn)行環(huán)境。高效率的企業(yè)文化管理嚴(yán)格而不嚴(yán)苛，不會(huì)讓員工因?yàn)閲?yán)苛的氣氛而失去工作的熱情和樂趣。

4人力資源戰(zhàn)略分析

4.1機(jī)遇與威脅

4.1.1機(jī)遇（Opportunity）

企業(yè)的發(fā)展前景與國(guó)家的政策導(dǎo)向和行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)息息相關(guān)，近年來，中小企業(yè)快速發(fā)展受到黨中央、國(guó)務(wù)院的高度重視。政策環(huán)境優(yōu)沃，因此，中小企業(yè)有比較好的發(fā)展空間。

（1）政策環(huán)境。國(guó)家近年來相繼推出扶持中小企業(yè)的政策管理措施引導(dǎo)并且鼓勵(lì)組建具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的大中型企業(yè)。1.繼續(xù)對(duì)小型微利企業(yè)實(shí)施所得稅優(yōu)惠政策2.“十二五”中小企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃3.免征小型微型企業(yè)部分行政事業(yè)性收費(fèi)并且延長(zhǎng)金融服務(wù)企業(yè)發(fā)展涉農(nóng)貸款和中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行貸款損失準(zhǔn)備金稅前扣除執(zhí)行期限4.調(diào)整個(gè)體工商戶業(yè)主等三類個(gè)人所得稅扣除標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整

（2）人才供給。國(guó)內(nèi)各個(gè)高等院校也開始逐漸迎合行業(yè)和社會(huì)需求，對(duì)相關(guān)專業(yè)和課程進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整。為相關(guān)中小企業(yè)提供大量可開發(fā)的人力資源。在高端人才方面，近年來我國(guó)海外留學(xué)生陸續(xù)回國(guó)，帶來了許多掌握高新技術(shù)和現(xiàn)在管理技術(shù)的高層次復(fù)合型優(yōu)質(zhì)人才。另外，隨著國(guó)家體制改革的推進(jìn)，越來越多的文化單位完成了轉(zhuǎn)制改企，大批人才流入人力資源市場(chǎng)。

4.1.2威脅（Threat）

當(dāng)今時(shí)代，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來說，就是傳統(tǒng)行業(yè)興衰的分水嶺，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和艱難的生存環(huán)境，人力資本的質(zhì)量將成為破冰的關(guān)鍵。

（1）傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)的困境。在這個(gè)時(shí)代，傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)遭受了前所未有的沖擊，如業(yè)績(jī)下滑、?？⒉脝T、渠道萎縮、要在市場(chǎng)上生存，公司必須有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然大量人才涌入市場(chǎng)，但企業(yè)如果不能用自適合自己企業(yè)的績(jī)效、福利制度以及符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，那么企業(yè)的缺陷就會(huì)被無限放大。

（2）各行業(yè)格局調(diào)整。如何在信息泛濫的時(shí)代留住優(yōu)秀人才，傳統(tǒng)文化企業(yè)應(yīng)該如何搭乘中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)+的大船成功轉(zhuǎn)型變得日益成為重要。因此如果傳統(tǒng)企業(yè)不尋求破解之道，最終會(huì)被困死在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口。

（3）人才需求產(chǎn)生變化。日前，《常熟市2020年度工作重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)緊缺人才市場(chǎng)需求目錄》發(fā)布，其工程電氣工程碩士的學(xué)歷要求，要求有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)至少10年?？梢娔壳皩?duì)人才需求的標(biāo)準(zhǔn)比以前更高，也導(dǎo)致一部分民營(yíng)企業(yè)搶不到人才，最后落得無人可用的境地。

4.2優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

4.2.1 優(yōu)勢(shì)（Strengths）

（1）品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。首先，確定的中小型企業(yè)低質(zhì)量下可以分化形象塑造，有效的品牌與其他品牌產(chǎn)生不同。其二，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的價(jià)值體系。通過分析不同形象內(nèi)容傳輸，可以不斷的完善我國(guó)企業(yè)文化價(jià)值體系。最后，產(chǎn)業(yè)定位：市場(chǎng)形勢(shì)是不斷變化的，以及商業(yè)機(jī)會(huì)的企業(yè)家需要繼續(xù)挖掘。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中國(guó)至今，很多不同行業(yè)技術(shù)已經(jīng)趨于飽和，若想從中獲取市場(chǎng)份額，準(zhǔn)確的行業(yè)定位或許他們可以通過成為它破局“利器”，而中小企業(yè)的靈活性優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)的淋漓盡致。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。我們可以按照以大帶小、上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外互動(dòng)的思路，在紡織服裝，電子信息，汽車零部件等行業(yè)對(duì)疫情影響較大的中小企業(yè)重點(diǎn)，開展專題調(diào)研，推動(dòng)政策的落實(shí)支持中小企業(yè)樓，研究并提出政策建議，為進(jìn)一步支持。

（3）新業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)。隨著一系列幫扶政策的實(shí)施，中小企業(yè)復(fù)業(yè)率穩(wěn)步提高，傳統(tǒng)中小企業(yè)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代逐漸輕車熟路，找到自身發(fā)展方向。

（4）人力資源優(yōu)勢(shì)。

雖然我國(guó)中小企業(yè)在吸引人才管理方面的困擾較多，但與大企業(yè)技術(shù)相比：中小企業(yè)進(jìn)行具有對(duì)行業(yè)環(huán)境變化反應(yīng)靈敏、發(fā)展經(jīng)濟(jì)潛力大等優(yōu)點(diǎn);有關(guān)人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，更容易發(fā)揮學(xué)生個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)其自身的能力。因此，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立吸引人才的有效機(jī)制。

4.2.2劣勢(shì)（Weakness）

（1）經(jīng)營(yíng)管理壓力。隨著人才大量涌入市場(chǎng)，人才市場(chǎng)也出現(xiàn)良莠不齊的現(xiàn)象，導(dǎo)致業(yè)績(jī)一再下滑，利潤(rùn)增長(zhǎng)率長(zhǎng)期為負(fù)值，令投資方望而卻步。

（2）人才結(jié)構(gòu)不合理。中小企業(yè)大多更依賴于管理者個(gè)人力量，忽視了集體力量。應(yīng)加深企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同感，這樣才能讓企業(yè)有針對(duì)性、計(jì)劃性的引進(jìn)人才。

（3）企業(yè)文化滯后。當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)人才流動(dòng)過于頻繁，企業(yè)并不具備其獨(dú)有的良好的企業(yè)文化增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，且大多數(shù)的企業(yè)員工都缺乏社會(huì)共同的價(jià)值管理觀念。

4.3率土之濱“同盟”人力資源戰(zhàn)略優(yōu)化設(shè)計(jì)

（1）建立聯(lián)盟的規(guī)則。聯(lián)盟規(guī)定確有必要的，沒有規(guī)矩不成方圓。有了盟規(guī)還不夠，還需要有人去監(jiān)督。

（2）同盟分組。如果把同盟分成幾個(gè)集團(tuán)，把龐大組織分成小單位，同盟的運(yùn)作就會(huì)更有效率。

（3）盟國(guó)外交。與其他盟國(guó)的關(guān)系也很重要。成立專門的工作人員負(fù)責(zé)外交工作是十分必要的。

（4）情報(bào)收集。情報(bào)工作非常重要，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。

除此之外，盟內(nèi)還應(yīng)設(shè)立周、月績(jī)效考核制度，明文獎(jiǎng)懲制度等，充分調(diào)動(dòng)起各級(jí)玩家積極性，在選出一部分玩家做“人物榜”和“任務(wù)榜”予以表彰，“這樣更能有效的利用同盟玩家資源，加強(qiáng)玩家的游戲認(rèn)同感和歸屬感。

4.4人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的保障措施

（1）組織保障。人力資源部作為一個(gè)企業(yè)進(jìn)行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主體，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí)，要做好全面的動(dòng)員工作，通過內(nèi)部宣傳等方式，把員工的思想認(rèn)識(shí)與企業(yè)發(fā)展核心價(jià)值觀進(jìn)行統(tǒng)一管理起來，使員工認(rèn)可并支持企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，打好實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。人力資源信息管理部應(yīng)該制定一個(gè)完善的制度體系，把日常人事業(yè)務(wù)的管理權(quán)力逐級(jí)下放，將工作重心放在對(duì)公司人力資源戰(zhàn)略的制定與貫徹上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不斷調(diào)整完善公司的人力資源戰(zhàn)略，確保公司人力資源戰(zhàn)略能夠更好的服務(wù)和服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)兩者的動(dòng)態(tài)匹配。

（2）文化保障。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中積淀下來的精神財(cái)富的物化形象，包括物質(zhì)、制度、精神。企業(yè)文化之所以可以是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施的一個(gè)良好的載體，魅力所在就是它可以影響員工工作的思維方式和價(jià)值觀進(jìn)而塑造企業(yè)文化的整體形象和風(fēng)格。企業(yè)發(fā)展文化能統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，約束公司員工工作行為，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸屬感和向心力，拉近企業(yè)和員工之間的距離，幫助企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略落地生根。企業(yè)文化與人力資源管理是相輔相成、共同進(jìn)步的，企業(yè)的發(fā)展將起到極大的推動(dòng)作用。

5結(jié)論

5.1研究結(jié)論

本文主要結(jié)合率土之濱中同盟內(nèi)部的能體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系問題及對(duì)策的事例，通過對(duì)中小企業(yè)人才管理體系問題的探究以及對(duì)策的尋找，以率土之濱中同盟內(nèi)部例子作為參考，我們可以得出以下結(jié)論：

第一：在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭迅猛的社會(huì)，企業(yè)的“第一資源”就是人才，企業(yè)如果想要在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中謀求生存發(fā)展，其管理模式需要有優(yōu)秀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)來強(qiáng)化。

第二：與優(yōu)秀績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相匹配的彈性福利制度能夠讓企業(yè)每個(gè)成員明白付出能換來什么，形成高效的信息反饋系統(tǒng)，可以建立各種認(rèn)可和支持。

第三：從人力資源戰(zhàn)略的SWOT分析角度來說，目前中小企業(yè)的發(fā)展正處于一個(gè)風(fēng)口，受否能做好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源管理將決定企業(yè)今后會(huì)死否能在市場(chǎng)上生存發(fā)展下去。

第四：企業(yè)實(shí)行末位淘汰制度，可以充分激勵(lì)員工，同時(shí)有為企業(yè)提供了員工硬挺道德減輕逆向選擇的對(duì)策措施，提高員工企業(yè)認(rèn)同感，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)同時(shí)，提高員工企業(yè)認(rèn)同感。

第五：論文根據(jù)人力資源管理在率土之濱“同盟”內(nèi)實(shí)例，提出了三方面的實(shí)施要點(diǎn)并提出了順利運(yùn)行的保障制度，對(duì)同行業(yè)其他單位進(jìn)行參考借鑒有一定意義。

5.2研究中存在的問題及進(jìn)一步研究的方向

由于本人在理論方面尚且存在一定缺陷和不足，再加上實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的相對(duì)匱乏，因此本文在研究深度上尚且存在缺憾。

首先，本文立足于率土之濱的具體案例進(jìn)行理論描述并提出對(duì)策，并沒有對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的整體宏觀環(huán)境做一般性分析，缺乏普遍適用性。

其次，由于有限的時(shí)間，篇文章中設(shè)定的部門和工作水平的指標(biāo)只選擇個(gè)別部門的工作，以說明個(gè)別指標(biāo)分別設(shè)定的方式。

最后，本位寫作目的是通過率土之濱中同盟內(nèi)的人力資源管理問題說明現(xiàn)實(shí)中中小企業(yè)人力資源管理方面尚且存在嚴(yán)重的問題，需要實(shí)踐活動(dòng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)，這也是論文下一步要重點(diǎn)研究的方向。

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